项目管理第5章 项目进度管理
研发项目进度管理制度内容
研发项目进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范和加强研发项目的进度管理，提高研发项目的执行效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有研发项目，包括新产品开发、技术改进、研究课题等。
第三条研发项目的进度管理应遵循科学、严谨、高效的原则，积极推动项目的实施和落地，确保项目的顺利完成。
第四条本制度由公司研发管理部门负责组织实施，各项目组要严格执行，确保研发项目的进度管理工作有效开展。
第二章项目进度管理的基本要求第五条项目进度管理应遵循科技进步，提高企业核心竞争力的原则，使项目能够符合市场需求。
第六条项目进度管理应遵循市场导向、需求导向、用户导向的原则，使项目真正服务于市场和用户。
第七条项目进度管理应遵循突破性、创新性、卓越性的原则，以求新求变，创造出更加优秀的成果。
第八条项目进度管理应严格把关项目的质量、成本和时间，确保项目能够在既定目标内高效完成。
第九条项目进度管理应遵循规划先行、目标导向、结果为重的原则，确保项目的进度管理工作朝着既定目标稳步推进。
第十条项目进度管理应遵循持续改进、不断优化的原则，使项目管理更加有效、高效。
第三章项目进度管理的组织架构与职责第十一条公司研发管理部门是项目进度管理的主要承办单位，负责制定和推动项目进度管理制度的实施。
第十二条项目负责人是项目进度管理的第一责任人，负责统筹安排项目的进度管理工作。
第十三条研发团队成员是项目进度管理的执行人员，负责实施项目的进度管理工作。
第十四条公司高层领导是项目进度管理的决策者和支持者，负责为项目提供支持和资源保障。
第四章项目进度管理的主要内容第十五条项目进度管理的主要内容包括项目进度计划、项目进度监控、项目进度评估和项目进度报告。
第十六条项目进度计划是项目进度管理的基础，要求项目负责人根据项目的具体情况，制定详细的项目进度计划，明确项目的目标、任务、流程和时间节点。
第十七条项目进度监控是项目进度管理的核心，要求项目负责人及时掌握项目的进展情况，发现问题及时处理，确保项目按计划顺利进行。
工程项目管理(第五版)第五章
6. 主要施工方法的确定
（1）施工组织总设计要对一些工程量大、施工难度 大、工期长、对整个项目完成起关键作用的单位 (子 单位)工程和主要分部 (分项)工程所采用的施工方法 进行选择性简要说明，以便进行技术和资源的准备工 作、顺利开展施工、进行施工现场的合理布置。
（2）对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水和用 电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进 行选择和简要说明。 （3）施工方法的确定要兼顾技术的先进性、可操作 性和经济合理性,特别要安排采用住房和城乡建设部及 地方建设行政主管部门要求推广的新技术和新工艺。
7. 部署项目施工中开发和使用的新技术、新 工艺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
所谓分阶段,就是把工程项目划分为相对独立交付使 用或投产的子系统,在保证施工总目标的前提下,实行 分期分批建设,既可以使各子项目迅速建成,尽早投入 使用,又可在全局上实现施工的连续性和均衡性,减少 暂设工程数量,降低工程成本。
3. 确定项目分阶段 (期)施工的合理程序及空 间组织
根据项目分阶段交付的计划，合理地确定每个单位 工程的开竣工时间，划分各参与施工单位的工作任 务，明确各单位之间的分工与协作关系，确定综合 的和专业的施工组织，保证先后投产或交付使用的 系统都能正常运行。
二、施工组织总设计的编制程序
图 5-1 施工组织总设计编制程序框图
物流项目管理-第5章
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.3物流项目进度计划编制的步骤
编制流程
内容说明
物流项目描述
包括项目名称、目标、交付物完成准则、工作描述、工作 规范、所需资源估计、重大里程碑等。
项目分解与活动定义
采用WBS技术，将总体项目分解为若干个工作或活动，直 到具体明确的工作包为止。
工作描述
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
时 间
活动
10
机房装修
20
30
房间布置
网络布线
硬件安装
软件调试
关键工作
40
50
60
非关键工作
70
80
时差
图5-4 带有逻辑关系的项目甘特图
2021/2/2
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
2.里程碑法
2021/2/2
事件
LOGO
2021/2/2
主要内容
1 物流项目与物流项目管理概述 2 物流项目前期策划 3 物流项目实施计划与控制 4 物流项目组织管理 5 物流项目进度管理 6 物流项目质量管理 7 物流项目成本管理 8 物流项目招投标与合同管理 9 物流项目风险管理 10 附录-某煤炭物流中心可行性研究报告
2021/2/2
时限 一 二 三 四 五 六 七 八
月月月月月月月月
分包合同签署
△
技术要求说明书定 稿 系统审查通过 子系统测试完成 第一个单元交付 生产计划完成
△
△ △ △ △
注：△代表里程碑
图5-5 里程碑计划图
5.2 物流项目进度计划的编制
5.2.4物流项目进度计划编制的方法和工具
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
项目进度管理制度范本下载
项目进度管理制度范本下载第一章总则第一条为规范项目进度管理行为，保证项目在制定的时间内按计划完成，提高项目执行效率和成功率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的进度管理工作。
第三条项目进度管理是指根据项目计划情况，对项目的整体进度进行监控、调控和评估，以确保项目按时完成，达到项目目标。
第四条项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度跟踪、项目进度评估和项目进度调整。
第五条项目经理是项目进度管理的主要责任人，全面负责项目进度的计划、跟踪和评估。
第六条项目组成员应积极配合项目经理做好项目进度管理工作。
第二章项目进度计划编制第七条项目进度计划应由项目经理负责编制，确保项目目标的实现。
第八条项目进度计划应包括项目各阶段的开始时间、结束时间、关键节点、里程碑等内容。
第九条项目进度计划应与项目目标、项目任务、资源和预算相协调，合理安排项目工作流程。
第十条项目进度计划应在项目启动阶段确定，并应在项目执行过程中进行动态调整。
第十一条项目进度计划应在项目团队成员之间进行沟通和确认，确保每个成员对项目进度计划的理解和认同。
第十二条项目进度计划的调整应经过项目组成员的共同讨论和确认，确保调整后的计划能够顺利实施。
第十三条项目进度计划应及时更新，以反映项目实际情况和变化。
第三章项目进度跟踪第十四条项目经理应定期对项目进度进行跟踪，及时发现问题和风险，做出相应的调整。
第十五条项目进度跟踪包括定期召开项目进度会议、收集项目执行情况、汇总项目进度数据、分析项目进度情况等内容。
第十六条项目经理应对项目进度情况进行全面分析，确定项目进度的实际情况和问题，并及时制定解决方案。
第十七条项目组成员应积极向项目经理反馈项目进度情况，及时报告进展和问题。
第十八条项目组成员应按照项目进度计划和任务要求，按时完成工作，确保项目进度正常推进。
第十九条项目经理应及时向项目组成员通报项目进度情况和调整情况，促进项目团队的合作和协调。
第四章项目进度评估第二十条项目经理应定期对项目进度进行评估，分析项目进度的实际情况和问题，及时调整项目进度计划。
工程项目管理第五章工程项目进度管理
表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2.网络图：用箭线和节点表示工作流向的有向、有序的网状图
形。常用的网络计划有双代号网络计划、单代号网络计划、双 代号时标网络计划。
乎同时出现的两种计划方法。 ◆这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是
一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们 之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网 络中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差 不断地调整与优化网络，以求得最短周期。
网络计划技术的发展
◆GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，
3.目标工期
正常工期、最优工期、合同工期
5.1.2 工程项目进度管理过程
1.确定进度目标，编制进度计划（plan） 2.实施项目进度计划（doing） 3.检查项目进度状况（check） 4.分析处理偏差（action）
5.1.2 工程项目进度管理的特点
动态过程 复杂的系统工程 明显的阶段性 不均衡性 风险性较大
◆示例1：
产品设计A 自制零部件B1
1
2
3
45
50
外购零部件B2
35 4
装配C
15
样品鉴定D
55
6
◆示例2： A
C
B
D
事项（事件、结点）
◆定义：工程（计划）的始点、终点（完成点） 或其各项作业的连接点（交接瞬间）。
◆表示方法： i
i（结点编号）：
项目管理 习题及答案 陈翔 第五章
一、判断题1.在节点图中，箭线代表活动。
（×）2.在箭线图中，虚工作不占用时间和资源。
（√）3.估算活动持续时间仅考虑活动所消耗的实际工作时间。
（X）4.计划评审技术的活动工期不是固定的，而是用期望值表示的。
（√）5.计划评审技术的活动工期估算比关键路径法更符合实际。
（X）6.关键链法中考虑了不确定性因素。
（√）7.CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的。
（X）二、单选题1.下列表述正确的是（B）A.活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好，以便一项一项地完成B.活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序C.活动排序就是按照各种计划一项一项地完成D.活动排序是按照活动的必然依存关系进行排序的2.某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天,此任务的预期工期为（B）A.3天B.6天C.9天D.8.5天3.应用进度变更控制系统的一个好处是它包含（A）A.进度变更所必须遵循的程序B.对于报告进度执行情况的需要C.评估进度变更偏差的方法D.对于测量进度执行情况的需要4.在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示（C）A.活动A完工后B马上就要开始B.活动A完成是B开始的充分条件C.活动B在活动A完成后才能开始D.活动A和B同为关键路径或非关键路径5.项目进度计划控制过程将集中于哪些活动上（C）A.比计划开始早的B.比计划开始晚的C.与项目计划有偏离而无论早或晚的D.只是关键路径上的6.在关键链的末端附加整块的安全时间被称作（A）A.项目缓冲B.接驳缓冲C.弹性时间D.资源缓冲7.活动逻辑关系中的“结束（A）一开始（B）”关系是指：（A）A.活动A不结束，活动B不能开始8.活动A结束时，活动B必须已经开始C.只有活动B开始后，活动A才能结束D.活动A结束与活动B开始必须同时进行9.有关关键路径的正确描述是（B）A.关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最多的那条路径B.关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最短的那条路径C.网络图中最多存在一条关键路径D.关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间10某项活动T的工期为5天,其前置活动有A,B,C三个活动。
项目进度时间管理
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
Project Management
仿真或模拟法
可以用相对比较简单三角模拟法测算项目活
动的时间。
这种方法一般需要首先做出项目单项活动的
工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目 的工期估算。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第四节 活动时间估算
开始 → 开始：
某活动必须在另一活动开始前开始。
开始 → 结束：
某活动结束前另一活动必须开始。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
四、项目活动排序的工作结果
项目活动的排序工作，其最终的结果可 以用两种形式表现 :
一是项目的网络图; 二是更新后的项目活动清单。
第三节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互关 联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先 后顺序的安排和确定工作。
2019/10/18
江西师范大学商学院
第三节 项目活动排序
Project Management
二、项目活动排序所需的信息
1、项目活动清单及其支持细节
2、项目产出物描述
projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525第一节第一节项目进度时间管理概述项目进度时间管理概述第二节第二节活动定义活动定义第三节第三节项目活动排序项目活动排序第四节第四节活动时间估算活动工期估算活动时间估算活动工期估算第五节第五节项目进度计划的编制项目进度计划的编制第六节第六节项目进度的控制项目进度的控制projectprojectprojectprojectmanagementmanagement2012201210102525一项目进度时间管理的涵义项目进度管理是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排它可以用项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示
项目进度管理
项目进度管理：制定计划、监控执行、调整优化项目进度管理项目进度管理是项目管理的一个重要组成部分，它与项目质量管理、成本管理和风险管理并列为项目的四大核心管理。
在项目实施过程中，进度管理是确保项目按时完成的关键环节。
一、项目进度管理的概念和重要性项目进度管理是指在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并采取必要的措施以检查和调整项目进度，确保项目按时完成的管理过程。
项目进度管理对于项目的成功至关重要。
首先，进度管理可以确保项目按时完成，避免项目延误或延期。
其次，进度管理可以优化资源的利用，防止资源浪费。
最后，进度管理还可以帮助项目团队预测和应对潜在的风险，降低项目失败的风险。
二、项目进度管理的过程1.制定项目计划制定项目计划是项目进度管理的第一步。
在这一阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围和约束条件，并收集有关项目任务的信息。
然后，根据这些信息，项目经理需要制定一个初步的项目计划，包括项目的起始和结束日期、关键里程碑、任务分配和预期的资源需求。
2.制定详细的项目进度计划在制定详细的项目进度计划阶段，项目经理需要细化项目计划，为每个任务分配具体的工作时间和资源。
这通常涉及到甘特图、时间表和其他项目管理工具的使用。
在这个过程中，项目经理还需要考虑任务间的依赖关系，确保任务顺序合理，避免任务冲突。
3.实施项目进度计划在实施项目进度计划阶段，项目经理需要监控项目的实际进度，确保项目按照既定的计划进行。
同时，项目经理还需要及时发现和解决潜在的问题，如任务延误、资源不足等。
在这个阶段，有效的沟通、协调和监控是关键。
4.进度控制与调整进度控制与调整是项目进度管理的最后一个阶段。
在这个阶段，项目经理需要定期对项目的实际进度进行检查和评估。
如果项目的实际进度与计划存在较大的偏差，项目经理需要及时采取行动进行调整。
这可能包括重新安排任务、调整资源分配或修改项目计划等。
此外，项目经理还需要总结经验教训，为未来类似的项目提供参考。
5.第五章-工程项目进度管理--工期资料
一、建设项目进度计划体系
1.种类
建设项目 进度计划
按项目建设 参与方分类 按使用者分类 按项目范围分类
按时间分类
按目的分类 按项目个数分类 按粗细程度分类
业主方进度计划 设计方进度计划 施工方进度计划 供货方进度计划 项目负责人所用进度计划 项目部门负责人所用进度计划 项目管理人员所用进度计划 项目总进度计划 单位工程进度计划 分部分项工程进度计划 长期进度计划 中期进度计划 短期进度计划 年度进度计划 季度进度计划 月、旬(周)作业计划 用以反映逻辑关系的进度计划 用于协调的进度计划 用于平衡的进度计划 单体进度计划 群体进度计划 规划性进度计划 控制性进度计划 实施性进度计划
有一条内向箭线者，可直接在线求 端绘出该节点；有两条以上内向节 点时，全绘制结束才可绘节点
4、关键线路的确定(4)
〈1〉自终节点向起节点观察，无波 形线的通路
〈2〉工期—起点—终点之差 〈3〉自由时差—波形线部分在坐标
轴上的水平投影 〈4〉总时差
案例1
背景：某建筑公司与某建筑单位签订建筑面积
3.双代号网络计划
〈1〉绘制双代号网络图
活 动
A
B
C
D
E
F
GH
I
J
时 间
5
4 10
2
4
6
8
4
3
3
紧 后
BC
E D
FG FG HI HI
I
J
J
--
〈1〉一个首节点，一个尾节点 〈2〉不允许出现环路 〈3〉编号不允许相同
三、双代号时标网络计划
1、 特点(4) 〈1〉兼有网络计划与横道计划的优点，
5. 项目进度管理
网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 系统测试 转换数据库 系统转换
紧前工作
— 1
1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
4. 活动历时估算
1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件
定义 ：
活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。
活动定义的依据：
项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构(WBS) 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提
活动定义的结果
项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构
细化和扩展的结果，活动清单必须达到：
约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可 能发生的情况
活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息
类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评 估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
① 甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结 束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格 式。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图的两种表示方法
图解： 任务1 任务2 任务3 任务4 现在时间 图解： 任务1 =计划中的里程碑事件 任务2 =实际中的里程碑事件 时间 =计划 =实际
活动排序的依据：
造价工程师《第五章工程项目管理规划》冲刺复习重点笔记
第五章工程项目管理规划第五章工程项目管理规划大纲要求1．熟悉工程项目管理规划大纲的编制。
2．掌握工程项目管理实施规划和施工组织设计的编制第一节概述P255一、工程项目管理规划概念项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
练习题：1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的( )文件。
A．操作性 B．实施性C.纲领性 D．作业性答案：C2.承包人的项目管理规划可以用施下组织设计或( )代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。
A成本计划 B．进度计划C．质量计划 D.网络计划答案：C二、工程项目管理规划分类1．按编制目的的不同分类(1)项目管理规划大纲它是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理宏观方案，指导项目投标和签订合同。
由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，目的是满足战略上、总体控制上和经营上的需要。
(2)项目管理实施规划是项目管理规划大纲的具体化和深化，作为项目经理部实施项目管理的依据，具有作业性和可操作性。
由项目经理组织编制，除对项目管理规划大纲进行细化，还可根据需要补充更具体的内容。
2.按项目管理组织分类建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于发包方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，发包方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规划按管理组织分类可分为发包方项目管理规划（包括建设单位的项目管理规划、监理单位的项目管理规划和项目管理咨询服务单位项目管理规划），设计方项目管理规划，施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。
练习题：1．项目管理实施规划在项目管理工作中是具有( )的指导性文件。
第五章项目进度管理项目管理学-吉林大学马丽娜
DU
EF
活动编码
LS
LF
符号说明
正推法和逆推法
正推法得到的时间关系是： ES（B）=EF（A）+1， ES（F）=EF（B）+1+50ES（C）=ES（B）+5， ES（D）=EF（C）+1-5， ES（E）=EF（D）+1ES（G）=EF（E）+1或ES（G）=EF（F）+1，选其中较大的一个 ES（H）=EF（G）+5+1 逆推法得到的时间关系是：LF（F）=LS（G）-1=141-1=140LS（F）=LF（F）-DU+1=140-20+1=121其余依此类推。浮动时间（float）也称为时差（slack），浮动时间是一个活动的机动性。 浮动时间（float）=LS-ES=LF-EF
5.4 CPM/PERT
关键路径（critical path）是决定项目历时的一系列活动。在一个确定性的模型中，通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值，那么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。特性：它是项目整个过程中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；代表可以完成项目的最短时间量。
5
9
[（9-5）/6]²=
0.44
活动历时估算
方差估算
项目工期估算实例
活动工期估计：2-4-6 5-13-15 13-18-35
图中每个活动工期的期望值计算如下：A活动 te=（2+4×4+6）/6=4天B活动 te=（5+4×13+15）/6=12天C活动 te=（13+4×18+35）/6=20天
(5)项目进度管理
• • •
网络计划图明确了活动之间的关系。它为每一个活动指出哪项活动在此之 前——前置活动，哪项活动在此之后——后续活动。 对于整个网络的分析可以得到每一项活动的最早时间（由前置活动的结束时 间表示），和最迟时间（由后续活动的开始时间表示）。 在一个有许多分支的网络里，时间最长的分支——被称作关键路径——描述 了项目的总时间。
WBS树形图
0级 目标 活动：简单地说就是一个工作块。 任务：更小的工作快。 工作包：完整描述了由任务组成的活动 是如何具体完成的，包括对工作 目的、人员、时间和方法等细节 的描述。
1级
活动
活动
活动
2级
活动
活动
活动
m级
活动准
• • • • • • 状态/完成是可计量的 明确定义了开始/结束事件 活动有一个可交付成果 时间/费用容易估计 活动工期在可接受期限内 工作安排是独立的
时差（slack)
• 浮动时间、宽裕时间，表明项目活动或整个项目 的机动时间 • 活动总时差
– 在不影响项目在规定时间范围内完成的情况下，项目 活动最迟结束（开始）时间和最早结束（开始）时间 的间隔
– 杜邦公司在1957年提出关键路径法（CPM），美国海军在1958年开发出了计划评 审 技 术 （ PERT ） 。 之 后 ， 像 优 先 日 程 图 示 法 （ PDM ： Precedence diagramming method）和图表审评技术（GERT：graphical evaluation and diagramming method）相继发展起来。所有这些方法都被列入网络计划的总目 录中，因为它们全部是应用网络图来表明活动的顺序流程以及它们之间的相互关 系。 – 过去，计划评审技术和关键路径法之间在方法上有明显的差异。然而现在，当大 多数人在讲到关键路径法和计划评审技术时，他们指的都是一般的网络图。
第五章-项目时间管理
作程序使任务提前至30分钟完
成，而不是80分钟！
1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图)
时间 5：00至 5：10至5 5：20至5 5：30至 5：40至 5：50至 6：00至 6：10至
5：10- ：20-
：30
5：40 5：50- 6：00- 6：10- 6：20-
A
B
C
工期估算：德尔菲(Delphi)技术
由一个小组的成员分别对工期做出自己匿名、主观 的估计（成员之间不允许讨论），
然后召集人把所有估计收集起来统计汇总，再把各 种估算的统计分布情况反馈给成员，进行第二轮估 算。
这个过程可以进行三轮或四轮，最后得出大家认为 最有可能的工期。
32 2021/10/5
穿衣
4 烧开水
热奶
1
2
5
10
4
5
5
吃饭 6
5
案例三：在家请朋友吃饭
拌凉菜 红烧鱼 炒青菜 鸡蛋汤 米饭
5分钟 30分钟 10分钟 15分钟 20分钟
（任务）
4：30
下班
7：00—10：00加班 电饭煲,双头煤气灶
（制约条件）
课堂练习:请您设计一下工作流程
最长工作流程：
• 无项目管理经验——拌凉菜→ 洗鱼→烧鱼→洗米→煮饭→洗 菜→炒菜→做汤。
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5．历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况
工程项目进度管理(单、双代号网络图、甘特图)
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第五章 工程项目进度管理
(3)施工项目进度计划的种类 ①施工准备工作计划 ②施工总进度计划 ③单项工程施工进度计划 ④单位工程进度计划 ⑤分包工程进度计划 ⑥分部、分项工程进度计划 ⑦施工项目年度(季度、月度)进度计划
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第五章 工程项目进度管理
3.施工项目进度计划的编制依据和步骤 (1)进度计划编制依据
第五章 工程项目进度管理
1、工程项目进度计划概述 2、网络计划技术 3、施工项目进度计划的编制 4、施工项目进度计划的实施与控制 5、施工项目进度计划的调整
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第五章 工程项目进度管理
一、工程项目进度计划概述
1.工程项目进度计划的概念及分类 (1)概念
工程项目进度计划指工程项目建设活动开 始前，根据各项活动的先后关系、技术特点、 组织措施、资源消耗、约束条件等，对其各项 建设活动在开始与完成时间上进行的规划。
③按施工进度计划类型分解施工过程，确定工作
名称；
④选择施工方法和机械，确定施工方案；
⑤计算工程量，确定劳动量或机械台班数量；
⑥计算各项工作持续时间；
⑦绘制项目施工进度图表；
⑧计算各项时间参数；
⑨按照项目承包合同要求，优化项目进度计划。
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第五章 工程项目进度管理
4.施工项目进度计划的表示方法 (1)关键日期表
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第五章 工程项目进度管理
(4)网络计划 网络计划技术也叫关键路线法，它以流程
图为基础，将各活动(或作业)按不同的先后顺 序，用节点和箭线构成的一种有向网络图。
特点是各工作之间的逻辑关系清晰、直观 易懂；该网络图具有一套完整的优化调整方法 ，且借助计算机能完成各种优化调整及实施中 的控制。
第5章项目时间管理_2
工作代号
工作名称
持续时间
工作名称 持续时间
ES EFF 工作名称 TF FF 持续时间 LS LF
工作名称
持续时间
LS
FF
LF
（2）箭线 单代号网络图中的箭线仅表示工作之间的逻辑关系，它
既不占用时间，也不消耗资源。单代号网络图中不用虚箭线。 箭线的箭头表示工作的进行方向，箭尾节点表示的工作是箭 头节点的紧前工作。 （3）线路
Hale Waihona Puke 箭 一条箭线表示一项工作 线
表示工作之间的逻辑 关系。它既不占用时 间，也不消耗资源
虚 表示工作之间的先后逻辑 没有虚工作 工 关系，不耗用资源，也不
作 占用时间
2）单代号网络图的绘图规则
① 正确表达逻辑关系
序号
工作之间的逻辑关系
单代号表达方法
1 A工作完成后进行B工 A
B
作
2 A工作完成后,B、C才
能开始
A
B C
3 A、B工作完成后进行C A
工作
B
C
4 A、B工序完成后，C、 A
C
D才能开始
B
D
5 A、B工序完成后，C、 A
C
才能开始，且B工序完
成后，D工序才能开始 B
D
双代号表达方法
AB
AB C
AC B AC BD AC
BD
②单代号网络图是有向图，同样严禁出现循环回路； ③单代号网络图中严禁出现无箭尾节点或无箭头节点的箭线； ④单代号搭接网络图中不许出现双向箭头或无箭头连线； ⑤绘制网络图时箭线不应交叉，当交叉不可避免时，可采用 过桥法和指向法来绘制； ⑥单代号网络图只能有一个起点节点和一个终点节点。当开 始的工作或结束的工作不只一项时，应虚拟开始节点 或结束 节点 ，以避免出现多个起点节点或多个终点节点。如下图：
工程项目管理章节目录
第一章绪论1.1 工程项目管理概述1.2 工程项目管理的重要性1.3 工程项目管理的发展趋势1.4 本章小结第二章工程项目管理的理论基础2.1 项目管理理论的发展历程2.2 项目管理的基本原则2.3 项目管理的核心概念2.4 项目管理的理论基础体系2.5 本章小结第三章工程项目管理的组织结构3.1 项目组织结构的类型3.2 项目组织结构的设计原则3.3 项目组织结构的变化与调整3.4 项目组织结构的优化3.5 本章小结第四章工程项目规划与决策4.1 工程项目规划概述4.2 工程项目规划的内容4.3 工程项目决策的依据与程序4.4 工程项目决策的方法与工具4.5 本章小结第五章工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划的编制5.3 工程项目进度控制的方法与措施5.4 工程项目进度变更管理5.5 本章小结第六章工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本估算与预算6.3 工程项目成本控制的方法与措施6.4 工程项目成本核算与分析6.5 本章小结第七章工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量管理体系7.3 工程项目质量控制的方法与措施7.4 工程项目质量保证与改进7.5 本章小结第八章工程项目人力资源管理8.1 工程项目人力资源管理概述8.2 工程项目团队建设8.3 工程项目人员配置与招聘8.4 工程项目人员激励与绩效管理8.5 本章小结第九章工程项目沟通管理9.1 工程项目沟通管理概述9.2 工程项目沟通需求分析9.3 工程项目沟通渠道与方式9.4 工程项目沟通策略与技巧9.5 本章小结第十章工程项目风险管理10.1 工程项目风险管理概述10.2 工程项目风险识别与评估10.3 工程项目风险应对策略10.4 工程项目风险监控与处理10.5 本章小结第十一章工程项目采购管理11.1 工程项目采购管理概述11.2 工程项目采购计划与策略11.3 工程项目采购流程与合同管理11.4 工程项目采购成本控制11.5 本章小结第十二章工程项目竣工验收与移交12.1 工程项目竣工验收概述12.2 工程项目竣工验收流程12.3 工程项目移交与验收标准12.4 工程项目验收后的后续工作12.5 本章小结第十三章工程项目管理案例分析13.1 案例分析概述13.2 案例分析步骤与方法13.3 案例分析实例13.4 案例分析总结与启示13.5 本章小结第十四章工程项目管理新技术与新方法14.1 项目管理新技术概述14.2 项目管理新方法的应用14.3 项目管理信息化技术14.4 项目管理智能化趋势14.5 本章小结第十五章工程项目管理发展趋势与展望15.1 工程项目管理发展趋势分析15.2 工程项目管理未来展望15.3 工程项目管理面临的挑战与机遇15.4 本章小结结语16.1 项目管理的重要性与意义16.2 项目管理的发展方向与前景16.3 对项目管理工作的思考与建议16.4 本章小结参考文献17.1 主要参考文献17.2 补充参考文献附录18.1 附录一：工程项目管理常用术语解释18.2 附录二：工程项目管理相关法律法规18.3 附录三：工程项目管理案例分析资料18.4 附录四：工程项目管理工具与方法示例以上为《工程项目管理》一书的章节目录，共计18章，旨在全面系统地介绍工程项目管理的理论与实践，为读者提供系统、实用的工程项目管理知识。
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始和结束日期相比较,可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息.浮动偏差也是评估项目时间
绩效的一个核心的计划编制部分.应特别注意关键活动和次关键活动.
３. 进度控制与优化的输出
需要借助相应专家给出的意见和判断.
• 德尔菲法.在专家意见难以获得时,德尔菲法 (Delphi) 是一种有效的替代估计方法.这是一种群体技术,集中利用一个群体的知识来获 得一种估计. • 三点法.确定活动完成的三种可能时间:一是乐观估计时间,即假设活动所涉及的所有事件均对完成该活动最为有利,比如说合适的天 气、没有任何故障、人员能全力工作等,这给出了该活动最快能够完成的时间,记为O.二是悲观估计时间,即假设现实中总是遇到不 利因素,使得活动的完成被延误与耽搁,这给出了该活动在最糟的情况下完成所需要的时间,记为P.三是正常估计时间,即一般情况下 完成活动所需要的时间, 这相当于活动时间的随机分布的均值, 记为M.在得到这三种估计后,通过以下公式来得到估算的结果E：
E＝ (O＋４M＋P)/６
5.2.3 项目活动排序
所谓工作之间的逻辑关系,是指各项工作进行时必须遵循的先后顺序。
项目活动内在的客观规律
各工作之间的逻辑关系是 由以下一些因素决定的 场地限制 资源的限制 项目实施作业方式的要求
工艺要求
5.2.4 项目进度安排 制定项目进度计划的目的是控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一,就是有严格的时间期限 要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性.
项目进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划,它说明了哪些工 作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间,有时也要表示出每项活动所需要的人数.
安排这些日期和时间有下列几个目的:
保证按时获利以补偿已经发生的费用支出. 协调资源. 使资源在需要时可以获得. 预测在不同时间上所需的资金和资源的级别,以便赋予项目不同的优先级. 满足严格的完工时间约束. 这５个目的中,第一个是最为重要的,因为这是项目管理存在的目的.第二个是次重要的,因为它使现有的项目可行. 第三个和第四个目的只是第一个目的的延伸.第五个目的常常为项目经理们所重视,他们设置一个严格的完工时间,尽 管有时没有必要,不过他们要用这个时间与项目的费用和质量进行折中权衡. 从这５个目的中我们也可以看出:制定项目进度计划,主要就是确定项目活动的起始和完成日期.若起始和完成日 期不现实,则项目就不大可能按期完成.在进度计划定稿之前,进度计划的编制过程必须反复进行.
排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均 在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。 项目在8月初启动，钱经理按原MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了MES测试服 务器环境等。初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业 务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以MES软件 的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理 将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方的部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消 耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
第五章、项目进度管理
项目进度管理概述 | 项目进度管理的内容| 项目进度管理技术
案例导入
某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、
5.2.2 项目活动时间估算
１. 活动时间的影响因素
参与人员的熟练程度
突发事件 工作效率 误解和错误
２. 活动时间估算方法
• 经验类比.,当前进行估算的活动可能和以往所参加过项目中的某些活动较为相似,借助这些经验可以得到一种具有现实根据的估计. • 历史数据.在很多文献资料中存在相关行业的大量信息,这些信息可以作为一种估算的基础. • 专家意见.当项目涉及新技术的采用或者某种不熟悉的业务时,工作人员往往不具有做出较好估算所需要的专业技能和知识, 这时就
2. 项目活动界定的内容与方法 (１)项目活动分解方法.项目活动分解方法是指,为了使项目便于管理,根据项目工作分解结构,通过进一步分解和 细化,直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化的、层次化的活动分解方法. (２)项目活动界定的平台法.项目活动界定的平台法也叫原型法,它是使用一个已完成的类似项目的活动清单,或 该项目活动清单中的一部分,作为新项目活动界定的一个平台或原型,通过在这个平台上增减项目活动,定义出新项 目的各项活动的一种方法. (３)相关的支持细节.这是指用于支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息. (４)更新的工作分解结构.在使用项目的活动分解方法界定项目活动的过程中,项目管理人员可以同时发现和确认 原有项目工作分解结构的一些遗漏、错误和不妥的地方,并同时予以增删、更正和修订,从而获得更新后的项目工作 分解结构.
图５-１ 项目进度控制与优化内容
１. 进度控制与优化的输入
(１)项目进度与计划.批准的项目进度计划,为进度基准计划,它是量测和报告进度绩效的基础.
(２)绩效报告.绩效报告提供了有关进度绩效的信息. (３)变更请求. 变更请求可能以多种形式表达———口头的或书面的, 直接的或间接的,从外部提出 的或从内部提出的,法律强制的或可以选择的.变更请求可以是延缓进度或加快进度. (４)进度管理计划.进度管理计划指导项目的实施,对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进
1 2
项目进度管理 项目进度管理的内容 项目进度管理技术
3
目 录
第一节
项目进度管理概述
5.1 项目进度管理概述
合理地安排项目进度是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、 发挥最佳工作效率. 项目进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程.项目 进度管理又称项目的工期管理，也有人将其称为项目时间管理。项目进度管理的内容包括确保项目准 时完工所需的一系列管理的过程与活动. 项目进度管理的过程与活动既相互影响,又相互关联.每个过程与活动都需要有项目经理和团队付出
历史信息
•在项目活动界定时还需要使 用各种项目历史信息.这既 包括项目前期工作所收集和 积累的各种信息,也包括项 目组织或其他组织过去开展 的类似项目的各种历史信息
项目的约束条件
•项目所面临的各种限制条 件和限制因素
项目的假设前提
•在开展项目活动界定的过程 中,以一些前提条件所给出的 假设.这些假设的前提条件对 项目活动界定来说是必需的, 否则就无法开展项目的活动 界定
项目活动界定是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动,定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任 务或必须开展的活动的一项特定工作. 1. 项目活动界定所需的信息
项目工作分解结构
•项目工作分解结构是项目活 动界定所依据的最基本和最 主要的信息
项目范围界定
•要正确界定一个项目的工作 与活动还必须依据项目目标 和项目范围方面的信息和资 料,这是项目活动界定所需 的另一项基本的信时以何种形式取得何种资源是必要的.
(２)项目和资源日历.项目和资源日历表明了可以工作的时段,项目日历影响所有的资源. (３)约束条件. 在制定项目进度计划过程中,必须考虑以下两类约束条件: ①强制日期.项目发起人、项目客户或其他外部因素可能要求在某规定的日期之前完成某些可交付物. ②关键事件或主要里程碑.项目发起人、项目客户或其他项目干系人可能要求在某一规定日期前完成某些
一定的努力,尽管这些过程与活动在理论上是分段的,而且各阶段都是界限分明的,但在实际的项目实施和
管理中,它们却是相互交叉和重叠的.对于一些小型项目,项目的一些管理过程与活动甚至可以进行归并. 控制项目的进度并不意味着只追求进度,还要满足质量、安全和经济的要求.
第二节
5.2.1 项目活动定义
项目进度管理的内容
可交付物,一旦确定下来,这些日期就成了预期时间,一般只有在非常困难时才可能改动.
(４)提前和滞后.为了准确确定活动关系,有些逻辑关系可能需要规定提前或滞后的时间.
5.2.5 项目进度控制与优化
进度控制与优化的主要内容有:对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展 ;确定进度是否已发生变化;在变化实际发生和正在发生时,对这种变化实施优化的管理手段。
要。 项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也 有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据 丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理 在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、 周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾馆居然没有提供足 够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去…… 钱经理受到公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在 的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉遥遥无期。
１. 制定进度计划的制约因素
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备