项目管理第5章 项目进度管理

行有效的监控,及时采取纠正措施,以保证实现项目的工期目标.
２. 进度控制与优化的工具和技术
• 进度变更控制与优化系统.进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序.它包括书面文字工作、追踪以及核准 变更与优化所必需的批准层次. • 绩效测量.绩效测量技术,有助于估算确实发生的任何变化的大小.进度计划控制的一个重要部分就是决定进度的偏差是否需 要采取纠正措施. • 补充计划编制.很少有项目能精确地按照预定计划进行.未来的变化可能需要新的或修订的活动历时估算、更新的活动顺序 或备选进度计划分析. • 项目管理软件.项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期,预测 (实际的或潜在的)进度变更的后果,因此是进度计划 控制的有力工具. • 偏差分析.在进度控制过程中进行偏差分析,这是时间控制的一个关键部分.将目标日期与实际的进度进行比较,即预测的开
需要借助相应专家给出的意见和判断.
• 德尔菲法.在专家意见难以获得时,德尔菲法 (Delphi) 是一种有效的替代估计方法.这是一种群体技术,集中利用一个群体的知识来获 得一种估计. • 三点法.确定活动完成的三种可能时间:一是乐观估计时间,即假设活动所涉及的所有事件均对完成该活动最为有利,比如说合适的天 气、没有任何故障、人员能全力工作等,这给出了该活动最快能够完成的时间,记为O.二是悲观估计时间,即假设现实中总是遇到不 利因素,使得活动的完成被延误与耽搁,这给出了该活动在最糟的情况下完成所需要的时间,记为P.三是正常估计时间,即一般情况下 完成活动所需要的时间, 这相当于活动时间的随机分布的均值, 记为M.在得到这三种估计后,通过以下公式来得到估算的结果E：
(１)资源库描述.在制定进度计划时, 知道在何时以何种形式取得何种资源是必要的.
(２)项目和资源日历.项目和资源日历表明了可以工作的时段,项目日历影响所有的资源. (３)约束条件. 在制定项目进度计划过程中,必须考虑以下两类约束条件: ①强制日期.项目发起人、项目客户或其他外部因素可能要求在某规定的日期之前完成某些可交付物. ②关键事件或主要里程碑.项目发起人、项目客户或其他项目干系人可能要求在某一规定日期前完成某些
5.2.2 项目活动时间估算
１. 活动时间的影响因素
参与人员的熟练程度
突发事件 工作效率 误解和错误
பைடு நூலகம்
２. 活动时间估算方法
• 经验类比.,当前进行估算的活动可能和以往所参加过项目中的某些活动较为相似,借助这些经验可以得到一种具有现实根据的估计. • 历史数据.在很多文献资料中存在相关行业的大量信息,这些信息可以作为一种估算的基础. • 专家意见.当项目涉及新技术的采用或者某种不熟悉的业务时,工作人员往往不具有做出较好估算所需要的专业技能和知识, 这时就
塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。 钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。 A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员
、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安
第五章、项目进度管理
项目进度管理概述 | 项目进度管理的内容| 项目进度管理技术
案例导入
某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、
E＝ (O＋４M＋P)/６
5.2.3 项目活动排序
所谓工作之间的逻辑关系,是指各项工作进行时必须遵循的先后顺序。
项目活动内在的客观规律
各工作之间的逻辑关系是 由以下一些因素决定的 场地限制 资源的限制 项目实施作业方式的要求
工艺要求
5.2.4 项目进度安排 制定项目进度计划的目的是控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一,就是有严格的时间期限 要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性.
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项目进度管理 项目进度管理的内容 项目进度管理技术
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目 录
第一节
项目进度管理概述
5.1 项目进度管理概述
合理地安排项目进度是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、 发挥最佳工作效率. 项目进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程.项目 进度管理又称项目的工期管理，也有人将其称为项目时间管理。项目进度管理的内容包括确保项目准 时完工所需的一系列管理的过程与活动. 项目进度管理的过程与活动既相互影响,又相互关联.每个过程与活动都需要有项目经理和团队付出
2. 项目活动界定的内容与方法 (１)项目活动分解方法.项目活动分解方法是指,为了使项目便于管理,根据项目工作分解结构,通过进一步分解和 细化,直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化的、层次化的活动分解方法. (２)项目活动界定的平台法.项目活动界定的平台法也叫原型法,它是使用一个已完成的类似项目的活动清单,或 该项目活动清单中的一部分,作为新项目活动界定的一个平台或原型,通过在这个平台上增减项目活动,定义出新项 目的各项活动的一种方法. (３)相关的支持细节.这是指用于支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息. (４)更新的工作分解结构.在使用项目的活动分解方法界定项目活动的过程中,项目管理人员可以同时发现和确认 原有项目工作分解结构的一些遗漏、错误和不妥的地方,并同时予以增删、更正和修订,从而获得更新后的项目工作 分解结构.
图５-１ 项目进度控制与优化内容
１. 进度控制与优化的输入
(１)项目进度与计划.批准的项目进度计划,为进度基准计划,它是量测和报告进度绩效的基础.
(２)绩效报告.绩效报告提供了有关进度绩效的信息. (３)变更请求. 变更请求可能以多种形式表达———口头的或书面的, 直接的或间接的,从外部提出 的或从内部提出的,法律强制的或可以选择的.变更请求可以是延缓进度或加快进度. (４)进度管理计划.进度管理计划指导项目的实施,对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进
历史信息
•在项目活动界定时还需要使 用各种项目历史信息.这既 包括项目前期工作所收集和 积累的各种信息,也包括项 目组织或其他组织过去开展 的类似项目的各种历史信息
项目的约束条件
•项目所面临的各种限制条 件和限制因素
项目的假设前提
•在开展项目活动界定的过程 中,以一些前提条件所给出的 假设.这些假设的前提条件对 项目活动界定来说是必需的, 否则就无法开展项目的活动 界定
案例导入
当软件开发部将软件开发完成后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求各分厂小组由顾 问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中信息人员进行报表开发，MES系统试运行的原计划安排在12月底，拟1
月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定完不成，统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需
项目活动界定是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动,定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任 务或必须开展的活动的一项特定工作. 1. 项目活动界定所需的信息
项目工作分解结构
•项目工作分解结构是项目活 动界定所依据的最基本和最 主要的信息
项目范围界定
•要正确界定一个项目的工作 与活动还必须依据项目目标 和项目范围方面的信息和资 料,这是项目活动界定所需 的另一项基本的信息输入
可交付物,一旦确定下来,这些日期就成了预期时间,一般只有在非常困难时才可能改动.
(４)提前和滞后.为了准确确定活动关系,有些逻辑关系可能需要规定提前或滞后的时间.
5.2.5 项目进度控制与优化
进度控制与优化的主要内容有:对造成进度变化的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展 ;确定进度是否已发生变化;在变化实际发生和正在发生时,对这种变化实施优化的管理手段。
要。 项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也 有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据 丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理 在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、 周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾馆居然没有提供足 够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去…… 钱经理受到公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在 的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉遥遥无期。
始和结束日期相比较,可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息.浮动偏差也是评估项目时间
绩效的一个核心的计划编制部分.应特别注意关键活动和次关键活动.
３. 进度控制与优化的输出
项目进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划,它说明了哪些工 作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间,有时也要表示出每项活动所需要的人数.
安排这些日期和时间有下列几个目的:
保证按时获利以补偿已经发生的费用支出. 协调资源. 使资源在需要时可以获得. 预测在不同时间上所需的资金和资源的级别,以便赋予项目不同的优先级. 满足严格的完工时间约束. 这５个目的中,第一个是最为重要的,因为这是项目管理存在的目的.第二个是次重要的,因为它使现有的项目可行. 第三个和第四个目的只是第一个目的的延伸.第五个目的常常为项目经理们所重视,他们设置一个严格的完工时间,尽 管有时没有必要,不过他们要用这个时间与项目的费用和质量进行折中权衡. 从这５个目的中我们也可以看出:制定项目进度计划,主要就是确定项目活动的起始和完成日期.若起始和完成日 期不现实,则项目就不大可能按期完成.在进度计划定稿之前,进度计划的编制过程必须反复进行.
１. 制定进度计划的制约因素
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备
２. 制定进度计划的依据
制定进度计划, 其主要依据为项目网络图、活动历时估算、资源需求、资源库描述、项目和资源日历、约 束条件、各种假定以及提前和滞后等. 这里重点要注意以下几个方面的依据：
排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均 在A公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。 项目在8月初启动，钱经理按原MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组建了MES测试服 务器环境等。初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而现在的化工业 务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以MES软件 的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理 将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方的部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消 耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
一定的努力,尽管这些过程与活动在理论上是分段的,而且各阶段都是界限分明的,但在实际的项目实施和
管理中,它们却是相互交叉和重叠的.对于一些小型项目,项目的一些管理过程与活动甚至可以进行归并. 控制项目的进度并不意味着只追求进度,还要满足质量、安全和经济的要求.
第二节
5.2.1 项目活动定义
项目进度管理的内容