供应链管理6库存.pptx
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供应链管理中的库存控制PPT课件
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库存周转率及其意义
假定每年库存周转次数提高一次
总产值
$10,000,000
库存成本- 75%
7,500,000
库存投资-每年周转2次 3,750,000
库存投资-每年周转3次 2,500,000
库存降低
1,250,000
库存管理费用-25%
X .25
节约库存投资
$312,500
利润和现金将是： 提高的利润＝＄312,500
50
制成成衣 Finished Sweaters
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补充：VMI库存管理方法
➢ VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效 的资源共享采购策略，它的主要作用： ➢ 降低采购成本 ➢ 降低产品导入市场风险 ➢ 降低供货前置期，提高灵活度 ➢ 提高生产能力，确保增长计划的完成
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年均库存量 =
各月平均库存量之和 / 12
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库存管理的九大指标之六
库存物料数量完好率 =
计划期内数量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
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库存管理的九大指标之七
库存物料质量完好率 =
计划期内质量完好物品总量 / 计划期内入库物品总量 X 100%
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如果你是老板。。。
呆滞库存价值演变
库存时间 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度
物料价值 100万 80万 60万
第 4 季度
40万
库存时间 第2年 第3年
报废处理
物料价值 20万 0万
第六章库存管理与供应链管理 生产计划与控制课件(共39张PPT)
二、采购管理 〔一〕采购的根本概念 狭义的采购〔Purchase〕讲的就是买东西(dōngxī)，扩展开来就是企 业根据需
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
求提出采购方案、审核方案、选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货 及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购是指除了以购置的方式占有物品外，还可以利用租赁、借 贷、交换等途径取得物品的使用权，来到达满足需求的目的。
核心(héxīn)企业
供给(gōngjǐ)链的概 念模型
第二十九页，共39页。
〔二〕供给链管理的内容与目标 供给链管理涉及的内容是多方面的，主要涉及四个主要领域：供给、
生产方案、物流、需求。 短期目标：提高产能、减少库存、降低本钱及减低产品销售循环所需
之时间； 长期目标：为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收
盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定 期订货模型。
〔2〕双箱系统〔Two-Bin System〕 在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购
点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。
〔3〕单箱系统〔One-Bin System〕 单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔〔例如一周〕将
第二十四页，共39页。
二、定期订货模型 在定期订货系统(xìtǒng)中，在盘点期〔T〕进行订货，平安库存
＝z 在该模型中，需求为随机变量，且均值＝，订货量为q，那么：
订购量＝盘点期的平均需求和订购量＋平安库存－目前已有库存
q d ( T L ) zT L I
d
q＝订购量； L ＝ 生产提前期天数； ＝预测的日平均需求 T＝两次盘点期的时间间隔； z＝满足特定效劳水平概率的标准
3．每次订货提前期确实定； 4．库存控制程度确实定〔满足用户需求的
第六章供应链库存管理PPT课件
服务改善
VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大 改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
45
20
4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。
库存信息共享是实施供应商管理用户库存的关 键。
实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框 架协议 (4)组织机构的变革
45
18
2、VMI的基本思想
合作精神 使双方成本最小 框架协议 连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库 存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。
45
19
3、实施VMI的好处
成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI将使运输成本减少
显然，不管是对生产者还是零售商，缺货都导致巨大的潜在损失。
45
8
2、库存管理方法
按订货方式分类 ：
定期定量模型 定期不定量模型 定量不定期模型 不定量不定期模型 有限进货率定期定量模型
库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型 两类
按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类 ABC库存管理方法
第六章 供应链库存管理
一、库存管理 二、牛鞭效应 三、供应商管理库存策略 四、联合管理库存策略 五、CPFR
45
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大 改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便 VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
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4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式， 建立基于标准的托付订单处理模式。
库存信息共享是实施供应商管理用户库存的关 键。
实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框 架协议 (4)组织机构的变革
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2、VMI的基本思想
合作精神 使双方成本最小 框架协议 连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库 存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制 权。
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3、实施VMI的好处
成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI将使运输成本减少
显然，不管是对生产者还是零售商，缺货都导致巨大的潜在损失。
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8
2、库存管理方法
按订货方式分类 ：
定期定量模型 定期不定量模型 定量不定期模型 不定量不定期模型 有限进货率定期定量模型
库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型 两类
按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类 ABC库存管理方法
第六章 供应链库存管理
一、库存管理 二、牛鞭效应 三、供应商管理库存策略 四、联合管理库存策略 五、CPFR
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供应链管理环境下的库存控制 ppt课件
平均补充时间 标准差
需求的 不确定性
平均消费量 标准差
存货量
运营策略
查货周期 交付频度 服务水平
均值=
ppt课件
4
订货费用
存储费用
在制品库存
原材料
采购
库存
供
应
商
接收
成品库 存
用 户
ppt课件
5
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ppt课件
6
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞 士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有 200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品 涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、 冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力 及糖果类、宠物食品类与药品类等。
ppt课件
18
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公 司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天， 一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集 团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映 到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在 内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过
一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装
出一台新的台式PC。
ppt课件
20
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门 设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管 理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不 一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是 可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显 示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要 经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓 库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在 供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司 的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔 采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基 本上实现了完全的零库存。
需求的 不确定性
平均消费量 标准差
存货量
运营策略
查货周期 交付频度 服务水平
均值=
ppt课件
4
订货费用
存储费用
在制品库存
原材料
采购
库存
供
应
商
接收
成品库 存
用 户
ppt课件
5
供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
ppt课件
6
ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞 士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有 200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品 涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、 冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力 及糖果类、宠物食品类与药品类等。
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18
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公 司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天， 一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集 团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映 到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在 内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过
一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装
出一台新的台式PC。
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20
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门 设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管 理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不 一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是 可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显 示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要 经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓 库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在 供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司 的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔 采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基 本上实现了完全的零库存。
第六章供应链管理环境下的库存控制PPT课件
17
ABC分类法
• ABC分类的基本思想
– 将物资按品种及价值划分为ABC三类， – A类物资，品种占10%左右，价值占70%左右 – B类物资，品种和价值均占20%左右； – C类物资，品种占70%左右，价值只占10%左
右。
18
• 帕累托（Pareto）定律或“80－20法则”
– ABC分析方法来自于将“微不足道的多数”和 “重要的少数”分开的帕累托定律。如： • 一个公司的20％的消费者能占据其销售额的 80％ • 一所大学发现其课程的20％占据学生学时的 80％ • 一个国家20％人口占据其财富的80％ • ……
(%)
21
库存ABC分类管理法
A类库存
勤进货 勤发货 与用户勤联系 恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
LT t
L3
时间
12
典型库存控制系统之三：最大最小系统
固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点。
库
S
存 量
L2 >SL 本次不订货
S-L1
S-L3
L2
L1
LT
0 订货间隔期t
t
订货点SL
L3
LT
t
时间
13
1.（Q，R）策略 （Q， R）策略的基础思想是：对库存进行连续性检查，
当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的 订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图3-5
ABC分类法
• ABC分类的基本思想
– 将物资按品种及价值划分为ABC三类， – A类物资，品种占10%左右，价值占70%左右 – B类物资，品种和价值均占20%左右； – C类物资，品种占70%左右，价值只占10%左
右。
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• 帕累托（Pareto）定律或“80－20法则”
– ABC分析方法来自于将“微不足道的多数”和 “重要的少数”分开的帕累托定律。如： • 一个公司的20％的消费者能占据其销售额的 80％ • 一所大学发现其课程的20％占据学生学时的 80％ • 一个国家20％人口占据其财富的80％ • ……
(%)
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库存ABC分类管理法
A类库存
勤进货 勤发货 与用户勤联系 恰当选择安全系统 与供应厂商密切联系
C类库存
不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额 对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存
B类库存:正常控制，做好记录和 固定时间检查；只有在紧急情况 下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货
LT t
L3
时间
12
典型库存控制系统之三：最大最小系统
固定间隔期系统的变种，设置一个低限订货点。
库
S
存 量
L2 >SL 本次不订货
S-L1
S-L3
L2
L1
LT
0 订货间隔期t
t
订货点SL
L3
LT
t
时间
13
1.（Q，R）策略 （Q， R）策略的基础思想是：对库存进行连续性检查，
当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的 订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性很大的情形。如图3-5
第6章 供应链管理下的生产和库存管理-PPT课件
第二节 供应链成员对库存的态度
谁都不希望拥有库存
但谁都希望在需要库存的时候得到它
及时制（JIT)、零库存
（谁做到了？主干企业或卫星企业）
库存的合理配置
按需(?)生产
减少库存的规模
采用信息技术
“牛鞭效应”与库存控制
“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
• 联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企 业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象， 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
– 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调 双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程 中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商） 都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两 个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致， 从而消除了需求变异放大现象。
综合而言，VMI可以：
• 降低存货； • 加快项目实施进程； • 通过集体采购降低采购单价； • 通过需求合作关系的建立减少总采购量； • 减少供应商的数目； • 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； • 提高供应链的持续改进能力； • 加强供应商的伙伴关系； • 降低存货过期的风险； • 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； • 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； • 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
分组讨论:
如何实施VMI? 库存本身、 库存涉及的其它职能、 各自企业关心的内容
实施VMI能取得哪些效益? 实施VMI的原则有哪些?
VMI的运行结构
VMI管理系统迅速发展的原因
• 用户自身的技术和信息系统的局限。
供应链管理环境下的库存管理问题PPT课件
式中：
T * 2C R HD
----每C R 次订货的费用（元） ----单位H产品库存维持费（元/件·年） ----需求D率（年需求量）（件/年）
最大库存量： S T*D
1. 确定型库存模型(续)
(2)连续性检查模型
连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型； 不允许缺货、持时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许 缺货、持时到货型；补货、瞬时到货型；补货、持时到货 型。最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型 。最经典的经济订货批量模型（EOQ）模型就是这种。
基本思想：该策略和（Q,R）策略一样，都是连续 性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态 ，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货 ，订货后使最大库存保持不变，即为常量S,若发 出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I）。该 策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是 按实际库存而定，因而订货量是可变的。
三、VMI的实施方法
供应商管理库存的策略实施可分为如下步骤： 建立顾客情报信息系统 建立销售网络管理系统
保证自己产品条码的可读性和唯一性； 解决产品分类、编码的标准化问题； 解决商品存储运输过程中的识别问题。
建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 组织机构的变革
VMI的实施需要全体参与者的努力，用户和供应商之间的框架 协议不可能包括所有可能发生的情况，需要根据VMI完成的情 况定期调整和更新计划。供应商和用户之间畅通的交流和反馈 渠道是非常重要的。
1. (Q,R)策略
基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到 订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量 保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大 、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
第三章 供应链库存管理《供应链管理》PPT课件
（经济订货批量EOQ）。 ①订货点的确定 影响订货点的主要有订货提前期、平均需求量和安全库存三个因素。根据这三个因素就可以简
单地确定订货点。 A.在需求和订货提前期确定的情况下，即R和TK固定不变时，
订货点=订货提前期（天）x全年需求量/360（天） B.在需求与订货提前期都不确定时，需要确定安全库存
订货点=（平均需求量x最大订货提前期）+安全库存
3.2传统供应链库存管理方法
3.2.1订货Leabharlann 技术（3）定量订货法的优缺点 ①定量订货法的优点主要表现在： A.控制参数一经确定，则实际操作就变得非常简单了。实际中，经常采用“双堆法”来处理。
所谓双堆法就是将某种商品库存分成两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货点库存，当消耗完就开 始订货，并使用经常库存，不断重复操作这样可减少经常盘点库存的次数，方便可靠。
3.2传统供应链库存管理方法
3.2.2存货ABC分类法
存货ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B 类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。其基本点是：对金额高的A类物 资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大， 可以采用最简便的方法加以管理和控制。
3.1库存管理概述
3.1.3库存管理与控制
1.库存管理的意义 进行库存管理的意义在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业，都要储备一些 物料。 （1）有利于资金周转 因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要投资额规定为零。 （2）促使生产管理更为合理 库存管理的目标之一就是在需要时，按需求量供应必需物料。 （3）有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作 通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。
单地确定订货点。 A.在需求和订货提前期确定的情况下，即R和TK固定不变时，
订货点=订货提前期（天）x全年需求量/360（天） B.在需求与订货提前期都不确定时，需要确定安全库存
订货点=（平均需求量x最大订货提前期）+安全库存
3.2传统供应链库存管理方法
3.2.1订货Leabharlann 技术（3）定量订货法的优缺点 ①定量订货法的优点主要表现在： A.控制参数一经确定，则实际操作就变得非常简单了。实际中，经常采用“双堆法”来处理。
所谓双堆法就是将某种商品库存分成两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货点库存，当消耗完就开 始订货，并使用经常库存，不断重复操作这样可减少经常盘点库存的次数，方便可靠。
3.2传统供应链库存管理方法
3.2.2存货ABC分类法
存货ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B 类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。其基本点是：对金额高的A类物 资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大， 可以采用最简便的方法加以管理和控制。
3.1库存管理概述
3.1.3库存管理与控制
1.库存管理的意义 进行库存管理的意义在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业，都要储备一些 物料。 （1）有利于资金周转 因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要投资额规定为零。 （2）促使生产管理更为合理 库存管理的目标之一就是在需要时，按需求量供应必需物料。 （3）有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作 通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。
现代物流与供应链管理库存管理培训PPT
a b bc
n
0
p(r)dr
P1 ,
n
p(r)dr
P2
取n使 P1 a b
p(r)
P2 b c
a-b ~售出一份赚的钱 b-c ~退回一份赔的钱
P1 P2
0
n
r
(a b) n , (b c) n
时变需求下的库存管理模型
❖ 时变需求：需求确定但在各时间段变化 ❖ 时变需求下的库存管理方法： ❖ 1、固定订货量法 ❖ 2、采用固定间隔订货 ❖ 3、数学规划法 ❖ 4、启发式算法
r n 售出r, 退回n r
赚(a b)r, 赔(b c)(n r)
r n 售出n, 赚(a b)n
n
G(n) [(a b)r (b c)(n r)] f (r) (a b)nf (r)
r0
r n 1
求n使G(n)最大
求 将r视为连续变量 f (r) p(r) (概率密度）
❖σR：每个区间需求的标准差。
多区间需求不确定性程度的度量
假定K个时期市场总需求服从均值为P，标准差为Ω正态分布
k
P Ri i 1
k
2 i
cov(i,
j)
i 1
i j
cov(i, j) i j
23
❖ 产品供给能力的度量 用比率表示，用存货满足需求的比例
❖产品履约率fr ❖订单履约率 ❖ 周转服务水平(CSL)
❖ 周转存货的假设：存货刚好完的时候下一批订货 到达。到货时间既是存货为0的时刻，又是存货 最大的时刻。
存 货 量
时
A
B
间
16
❖ 再订货点
再订货点（ROP）：每次再订货时剩下的存货数 量。
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唐山师范学院
第三节 供应商管理库存
❖ 主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水 平和补给策略，并拥有库存控制权。
供应商
库存
库存
买方
VMI
库存
供应商
买方
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一、供应商管理库存的概念 ❖ 1.供应商管理库存的定义
一种战略伙伴之间的合作性策略，在这种库存控制策 略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策 略进行管理，以用户和供应商双方都获得最低成本为 目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不 断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得 到持续地改进的合作性策略。
]h/2+
D Q
[Vi
+(Q
qi
)Ci
]
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例：边际单位数量折扣
Cost/Unit
$3 $2.96
月需求量120 000；
$2.92 固定订货成本100；
库存持有成本比率20%。
5,000 10,000
பைடு நூலகம்
Order Quantity
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练习 ❖ 某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米，
面对短期折扣，零售商的最优反应是仅将一部 分折扣转移给顾客
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练习
❖ 1.某供应商生产洗涤剂的成本为2元/瓶，需求曲 线为18-3p，其分销商需求曲线为36-6p。
求供应商与分销商独立决策时的最优定价及各自收益。 求使供应链收益最大的定价策略。
❖ 2.某品牌音箱的需求曲线是30-6p，制造商向零售 商的正常报价为CR=20元/个，忽略与库存有关的 各项成本，求折扣为1元/个时零售商的最优策略。
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❖ 供应商 ❖ VMI仓库
信息流 物流
供应商
用户
❖ 制造商
❖ 制造商仓库
最终客户 VMI库存管理流程图
2.供应商管理库存的原则
❖ （1）合作精神（合作性原则） ❖ （2）使双方成本最小（互惠原则） ❖ （3）框架协议（目标一致性原则）。 ❖ （4）连续改进原则。
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二、VMI的优势
(2) Qi qi
(3)
Qi qi1
TCi
=
D qi
S
qi 2
hCi
DCi
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例：全部数量单位折扣
Cost/Unit
$10 $9 $8
年需求量120 000； 固定订货成本100； 库存持有成本比率20%。
2,000 4,000 Order Quantity
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❖ 某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
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❖ 3.短期折扣对供应链的影响
短期折扣使零售商预先购买，导致订货批量和周期库存明显增加。 除非短期折扣能够降低需求波动，否则它通常会降低供应链利润。
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❖ 4.短期折扣下零售商最优销售决策
例：假设药店vitaherb的需求曲线是300000-60000p， 制造商向零售商的正常报价为CR=3美元/瓶，忽略与库 存有关的各项成本，求折扣为0.15美元/瓶时药店的最 优反应。
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例
❖ 年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位 ❖ 共同订购成本：S＝4,000元 ❖ 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 ❖ 持有成本比率：h ＝0.2 ❖ 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
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三、利用数量折扣获取规模经济
❖ 批量折扣
全部单位数量折扣(All-unit quantity discounts) 边际单位数量折扣(Marginal unit quantity discount)
❖ 总量折扣
买方为追求利润最大化，应采取的最优决策是什么？ 此决策对于供应链的订货批量，周期库存有哪些影响? 供应商如何提供最优折扣方案？
零售商精简流程，减低成本，提高服务水平 供应商协调对多个零售生产与配送，降低总成本 供应商能按照销售时点的数据，对需求做出准确预测
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❖ 实施VMI时应注意的问题 信任问题 技术问题 存货所有权问题 资金支付问题
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什么是VOI
❖VOI，即Vendor Owned Inventory ,供应商拥有库 存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对 于供应商而言，就是我们所说的寄售。
第六章 供应链库存管理
contents
❖第1节 供应链库存管理概述 ❖第2节 供应链库存的规模经济管理：周期库存 ❖第3节 供应商管理库存 ❖第4节 联合库存管理和多级库存控制 ❖第5节 CPFR
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第一节 供应链库存管理概述 ❖ 一、供应链库存管理的特点
(1) 管理集成化 (2) 资源范围扩大 (3) 企业间关系伙伴化
❖ 批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。
❖ 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求 周期库存＝批量／2＝Q／2
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一、 周期库存对供应链的影响 ❖1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
年需求 D＝1000×12＝ 12,000单位
每次订货成本 S=4000元
每台计算机的单位成本 C＝500元 每年持有成本比率 h＝0.2
Q* =
2×12000×4000 0.2×500
= 980
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若经理希望将最优订货批量从980削减到200，为了使削减 的批量成为最优批量，经理要计算每批订货成本应减少多少？
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①每个产品分别订购
Q* n* 年总成本
产品L 1095 11 109544
产品M 346 3.5 34642
产品H 110 1.1 10954
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②所有产品联合订购和运送
❖ S*=S+SL+SM+SH
√ ❖ n*=
DLhCL+ DMhCM+ DHhCH
2S*
产品L
产品M
产品H
❖ 为什么供应链各环节对大批量生产和采购？ ❖ 批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
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一、 周期库存对供应链的影响 ❖ 2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本：
单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
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二、供应链库存管理方法 ❖1. 供应商管理库存 ❖2. 联合库存管理 ❖3. 多级库存管理 ❖4. CPFR
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三、供应链库存管理的运行机制 ❖(1) 建立供需计划协调管理机制 ❖(2) 建立供应链库存运行机制 ❖(3) 建立供应链库存管理绩效评价体系
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第二节 供应链库存的规模经济管理：周期库存 一、周期库存对供应链的影响
❖ 求最优订货批量。
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2. 边际单位数量折扣
❖定价方案：q0, q1,... , qr，其中q0＝0 ❖qi≤订货量＜qi＋1: 边际成本Ci
单位产品
边际成本 C0 C1 C2 C3
0
q1
q2
q3 q4 订货批量
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年总成本=
D Q
S
+[Vi
+(Q
qi
)Ci
Q*= 2DS H
hC(Q*)2
S=
2D
= 0.2×500×2002 =166.7 2×12000
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❖ 2.一批集中订购多种产品
例子：整合多种产品在一张订单上 假设前一例中有4种加湿器产品，每一种的需求都是每月 1,000单位，如果每一种产品的订购都是独立的： 批量大小分别为980单位 总周期存货＝1,960单位
卡车每次运输费用400元，制造商提供边际产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米的部分，每平 方米1元，若订货量不小于20000但不足40000平方 米的部分，每平方米0.98元，订货量大于或等于 40000平方米的部分每平方米0.96元，该家具厂商 的库存持有成本比率为20%。 ❖ 求最优订货批量。
❖ 总量折扣——与减小批量降低周期库存的目标一 致。
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四、 短期折扣——商业促销 ❖1. 短期折扣目标
引导零售商通过价格折扣、展览、广告宣传刺激销售 将制造商的产品库存转移至零售商和顾客 保护品牌，防范恶意竞争
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❖ 2. 短期折扣下的最优订货批量
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例：商业促销对批量大小的影响 ❖ 某药店销售一种名为vitaherb的非常受欢迎的维
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3.总量折扣
适用于公司有市场控制权的产品
❖ （1）两段价目表 ❖ （2）基于总量的数量折扣
例：D=360000-60000p Cs=2 CR=4 p=5
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批量折扣与总量折扣区别 ❖ 批量折扣——以每批采购的数量决定 ❖ 总量折扣——以特定时期内平均采购次数和数量
决定
❖ 批量折扣——鼓励零售商提高订货批量，从而增 加供应链周期库存
❖ 其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的 仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及 控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料， 在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算 期限与供应商按实际领用量进行结算。
第三节 供应商管理库存
❖ 主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水 平和补给策略，并拥有库存控制权。
供应商
库存
库存
买方
VMI
库存
供应商
买方
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一、供应商管理库存的概念 ❖ 1.供应商管理库存的定义
一种战略伙伴之间的合作性策略，在这种库存控制策 略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策 略进行管理，以用户和供应商双方都获得最低成本为 目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不 断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得 到持续地改进的合作性策略。
]h/2+
D Q
[Vi
+(Q
qi
)Ci
]
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例：边际单位数量折扣
Cost/Unit
$3 $2.96
月需求量120 000；
$2.92 固定订货成本100；
库存持有成本比率20%。
5,000 10,000
பைடு நூலகம்
Order Quantity
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练习 ❖ 某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米，
面对短期折扣，零售商的最优反应是仅将一部 分折扣转移给顾客
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练习
❖ 1.某供应商生产洗涤剂的成本为2元/瓶，需求曲 线为18-3p，其分销商需求曲线为36-6p。
求供应商与分销商独立决策时的最优定价及各自收益。 求使供应链收益最大的定价策略。
❖ 2.某品牌音箱的需求曲线是30-6p，制造商向零售 商的正常报价为CR=20元/个，忽略与库存有关的 各项成本，求折扣为1元/个时零售商的最优策略。
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❖ 供应商 ❖ VMI仓库
信息流 物流
供应商
用户
❖ 制造商
❖ 制造商仓库
最终客户 VMI库存管理流程图
2.供应商管理库存的原则
❖ （1）合作精神（合作性原则） ❖ （2）使双方成本最小（互惠原则） ❖ （3）框架协议（目标一致性原则）。 ❖ （4）连续改进原则。
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二、VMI的优势
(2) Qi qi
(3)
Qi qi1
TCi
=
D qi
S
qi 2
hCi
DCi
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例：全部数量单位折扣
Cost/Unit
$10 $9 $8
年需求量120 000； 固定订货成本100； 库存持有成本比率20%。
2,000 4,000 Order Quantity
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❖ 某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
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❖ 3.短期折扣对供应链的影响
短期折扣使零售商预先购买，导致订货批量和周期库存明显增加。 除非短期折扣能够降低需求波动，否则它通常会降低供应链利润。
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❖ 4.短期折扣下零售商最优销售决策
例：假设药店vitaherb的需求曲线是300000-60000p， 制造商向零售商的正常报价为CR=3美元/瓶，忽略与库 存有关的各项成本，求折扣为0.15美元/瓶时药店的最 优反应。
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例
❖ 年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位 ❖ 共同订购成本：S＝4,000元 ❖ 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 ❖ 持有成本比率：h ＝0.2 ❖ 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
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三、利用数量折扣获取规模经济
❖ 批量折扣
全部单位数量折扣(All-unit quantity discounts) 边际单位数量折扣(Marginal unit quantity discount)
❖ 总量折扣
买方为追求利润最大化，应采取的最优决策是什么？ 此决策对于供应链的订货批量，周期库存有哪些影响? 供应商如何提供最优折扣方案？
零售商精简流程，减低成本，提高服务水平 供应商协调对多个零售生产与配送，降低总成本 供应商能按照销售时点的数据，对需求做出准确预测
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❖ 实施VMI时应注意的问题 信任问题 技术问题 存货所有权问题 资金支付问题
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什么是VOI
❖VOI，即Vendor Owned Inventory ,供应商拥有库 存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对 于供应商而言，就是我们所说的寄售。
第六章 供应链库存管理
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❖第1节 供应链库存管理概述 ❖第2节 供应链库存的规模经济管理：周期库存 ❖第3节 供应商管理库存 ❖第4节 联合库存管理和多级库存控制 ❖第5节 CPFR
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第一节 供应链库存管理概述 ❖ 一、供应链库存管理的特点
(1) 管理集成化 (2) 资源范围扩大 (3) 企业间关系伙伴化
❖ 批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。
❖ 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求 周期库存＝批量／2＝Q／2
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一、 周期库存对供应链的影响 ❖1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
年需求 D＝1000×12＝ 12,000单位
每次订货成本 S=4000元
每台计算机的单位成本 C＝500元 每年持有成本比率 h＝0.2
Q* =
2×12000×4000 0.2×500
= 980
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若经理希望将最优订货批量从980削减到200，为了使削减 的批量成为最优批量，经理要计算每批订货成本应减少多少？
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①每个产品分别订购
Q* n* 年总成本
产品L 1095 11 109544
产品M 346 3.5 34642
产品H 110 1.1 10954
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②所有产品联合订购和运送
❖ S*=S+SL+SM+SH
√ ❖ n*=
DLhCL+ DMhCM+ DHhCH
2S*
产品L
产品M
产品H
❖ 为什么供应链各环节对大批量生产和采购？ ❖ 批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
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一、 周期库存对供应链的影响 ❖ 2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本：
单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
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二、供应链库存管理方法 ❖1. 供应商管理库存 ❖2. 联合库存管理 ❖3. 多级库存管理 ❖4. CPFR
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三、供应链库存管理的运行机制 ❖(1) 建立供需计划协调管理机制 ❖(2) 建立供应链库存运行机制 ❖(3) 建立供应链库存管理绩效评价体系
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第二节 供应链库存的规模经济管理：周期库存 一、周期库存对供应链的影响
❖ 求最优订货批量。
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2. 边际单位数量折扣
❖定价方案：q0, q1,... , qr，其中q0＝0 ❖qi≤订货量＜qi＋1: 边际成本Ci
单位产品
边际成本 C0 C1 C2 C3
0
q1
q2
q3 q4 订货批量
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年总成本=
D Q
S
+[Vi
+(Q
qi
)Ci
Q*= 2DS H
hC(Q*)2
S=
2D
= 0.2×500×2002 =166.7 2×12000
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❖ 2.一批集中订购多种产品
例子：整合多种产品在一张订单上 假设前一例中有4种加湿器产品，每一种的需求都是每月 1,000单位，如果每一种产品的订购都是独立的： 批量大小分别为980单位 总周期存货＝1,960单位
卡车每次运输费用400元，制造商提供边际产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米的部分，每平 方米1元，若订货量不小于20000但不足40000平方 米的部分，每平方米0.98元，订货量大于或等于 40000平方米的部分每平方米0.96元，该家具厂商 的库存持有成本比率为20%。 ❖ 求最优订货批量。
❖ 总量折扣——与减小批量降低周期库存的目标一 致。
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四、 短期折扣——商业促销 ❖1. 短期折扣目标
引导零售商通过价格折扣、展览、广告宣传刺激销售 将制造商的产品库存转移至零售商和顾客 保护品牌，防范恶意竞争
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❖ 2. 短期折扣下的最优订货批量
唐山师范学院
例：商业促销对批量大小的影响 ❖ 某药店销售一种名为vitaherb的非常受欢迎的维
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3.总量折扣
适用于公司有市场控制权的产品
❖ （1）两段价目表 ❖ （2）基于总量的数量折扣
例：D=360000-60000p Cs=2 CR=4 p=5
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批量折扣与总量折扣区别 ❖ 批量折扣——以每批采购的数量决定 ❖ 总量折扣——以特定时期内平均采购次数和数量
决定
❖ 批量折扣——鼓励零售商提高订货批量，从而增 加供应链周期库存
❖ 其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的 仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及 控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料， 在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算 期限与供应商按实际领用量进行结算。