营销管理 科特勒 12版 中文

Marketing Management

Chapter 1 Defining Marketing for the 21st Century

pany Orientations Toward the Marketplace 公司对待市场的导向

答：指导组织从事其营销活动的5种竞争观念包括：

生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、全方位营销观念

生产观念是指导卖者行为的最古老的观念之一。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处得到的、价格低廉的产品。

产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和具有某些创新特色的产品。

推销观念认为，如果对消费者和企业顺其自然的话，他们不会足量购买某一组织的产品。因此，该组织必须主动推销和积极促销。

营销观念认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且对于它所选定的目标市场比竞争对手更有效地创造、传递和沟通更优的顾客价值。

全方位营销观念是根据制定营销方案、设计营销步骤和实施营销活动来认识到自身的宽度和相互依存性。全方位营销观念认识到与营销相关的每一件事都很重要，并且一个清晰的、整合的组织营销透视图是必要的。全方位营销的4个组成部分是：关系营销、整合营销、内部营销和社会责任营销。

（百度：全方位营销观念指企业针对个别客户的需求，整合企业的全面的关系网络，通过掌握客户占有率、顾客忠诚度和客户终生价值来达到获利性的成长。）

Chapter 2 Developing Marketing Strategies and Plans

1.Corporate and Division Strategies Planning 公司和部门的战略计划答：公司总部通过准备使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单元制定它们的计划建立了框架。

所有公司最高管理层必须着手做的4个计划活动：

（1）确定公司使命

（2）建立战略业务单元

（3）为每个战略业务单元安排资源

（4）评估增长机会（计划新业务或放弃老业务）

（1）确定公司使命

一个组织的存在是为了完成某些事。随着时间的流逝，对于新的机会或变化的市场条件，它需要修改。

许多组织制定使命说明书是为了让它们的经理、员工和（在许多场合下）顾客共同负有使命感。一份有效的使命说明书将向公司的每个员工明确的阐明有关目标、方向和机会。使命说明书引导着广大而又分散的职工各自地，但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作。

一份好的使命说明书有三个特点：第一，它们集中在有限的目标上；第二，使命说明书强调公司想要遵守的主要政策和价值观；第三，它应明确一个公司要参与的主要竞争领域。

（2）建立战略业务单元（3）为每个战略业务单元安排资源

一个业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。Levitt主张企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。

一个业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。

大公司一般管理着相当多且不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元（SUBs）。一个战略业务单元应具备3个特征：

a.它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。

b.它有自己的竞争者。

c.它有一位经理，负责战略计划和利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。

确定公司战略业务单元的目的，就是要赋予这些战略业务单元开发独立的战略和安排适当的资金。高层管理者可能只有笼统的概念，觉得这个战略业务单元是昨天的财源，而那个战略业务单元是明天的饭碗。这种凭印象办事的方法必须抛弃，而代之以根据利润潜力进行业务分类分析。

（4）评估增长机会（计划新业务或放弃老业务）

评估增长机会包括计划新业务或放弃老业务。一个公司将现有的各业务单元所制定的业务计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售和预计销售水平之间有缺口，公司管理层必须制定一个发展或获得新增业务的计划。

可以通过三个途径来填补这一缺口。第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会------密集型增长机会；第二，建立或收买与目前公司业务有关的业务-------一体化增长机会；第三，增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务------多样化增长机会。

2.SWOT Analysis SWOT分析

答：对公司的优势、劣势、机会和威胁的全面评估称为SWOT分析。它包括监测营销的外部环境和内部环境。

外部环境分析（机会与威胁分析）

一个业务单元应监测那些影响其业务的主要宏观环境因素（人文统计----经济的、自然的、技术的、政治-----法律的、社会----文化的环境因素）。它还必须监测重要的微观环境参与者（顾客、竞争者、分销商、供货商、经销商）。因为他们会影响公司在这些市场上的盈利能力。业务单元需要建立营销情报系统，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。然而，对这些趋势或发展规律，销售人员应辨明其明显的或隐蔽的机会与威胁。

环境扫描的一个主要目标就是要辨别新机会。在许多方面，好的营销就是一门从机会中发现、发展和盈利的艺术。营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域。市场机会有三个主要来源：第一，供应那些短缺的产品；第二，以一种新的或更好的方法供应一种已经存在的产品或服务；第三，向市场提供一种全新的产品或服务。

外部环境的某些发展预示着威胁。环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销活动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划，这些计划将预先阐明在威胁出

现之前，或当威胁出现时，公司将进行哪些改变。

内部环境分析（优势、劣势分析）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势或劣势。

很清楚，一个公司不应去纠正它的所有劣势，也不应对其优势全部加以利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展某些优势，已找到更好的机会。

3.Product Planning: The Nature and Contents of a Marketing Plan 产品计划：营销计划的性质和内容

答：营销计划的性质

对每一个产品层次（产品线、品牌）必须制定一个营销计划，以实现它的目标。营销计划是营销过程中最重要的产出之一。

营销计划正变得更加以顾客和竞争者为导向，比以前更有弹性。制定计划也需从其他部门中吸取意见，并且是集体研发出来的。

营销计划的内容

a.执行概要和目录表

营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短摘要。在执行概要之后便是内容的目录表。

b.形势分析

第二部分提出有关销售、成本、市场竞争者和宏观环境的背景资料。

c.营销战略

这里，产品经理定义组织的使命、营销目标和财务目标。同时，产品经理还定义目标市场，即对公司供应品有需求和感到满足的群体。然后，产品经理确定产品线的竞争定位。

d.财务预测

财务预测包括销售预测、费用预测和收支平衡分析。在收入的一方，它指出每月的销售数量和产品种类；在开支的一方，它表明预计的营销成本，以及在细分下去的项目；收支平衡分析表明每月必须卖出多少单位的产品才能抵消每月的固定成本和每单位的平均可变成本。

e.执行控制

营销计划的最后一部分概述控制，用以监督和调整计划的执行。

Chapter 4 Conducting Marketing Research and Forecasting Demand

1.The Marketing Research Process 营销调查的步骤

答：有效的营销调查包括6个步骤：

a.确定问题，可选方案和调查目标

b.制定调查计划

c.收集信息

d.分析信息

e.陈述研究发现