决策原理与方法
决策理论与方法
决策理论与方法决策是指在面对不同选择时，通过一系列思考和分析，做出最终的选择。
在个人生活和组织管理中，决策都扮演着至关重要的角色。
决策的好坏直接关系到个人和组织的发展和成败。
因此，决策理论和方法的研究显得尤为重要。
首先，要了解决策的基本原理。
决策理论主要包括了主观理性决策和行为决策两种类型。
主观理性决策是指在完全信息条件下，个体可以准确地评估各种选择，并做出最优决策。
而在现实生活中，信息是不完全的，因此行为决策更为常见。
行为决策是指在不完全信息条件下，个体根据自身的认知和经验做出决策。
了解这些基本原理有助于我们更好地理解决策的本质和特点。
其次，要掌握决策的方法和技巧。
在决策过程中，我们可以运用多种方法来提高决策的质量。
比如说，决策树是一种常用的决策分析方法，通过构建决策树模型，可以清晰地展现每个决策节点的选择和结果，帮助决策者做出更明智的选择。
此外，头脑风暴、SWOT分析、成本效益分析等方法也都可以在不同场合发挥重要作用。
掌握这些决策方法和技巧，可以帮助我们更加科学地进行决策，提高决策的准确性和效率。
再者，要注意决策的风险和不确定性。
在实际决策过程中，我们往往面临各种风险和不确定性。
比如说，市场的变化、竞争的加剧、技术的更新等都会给我们的决策带来不确定因素。
因此，在决策过程中，我们需要充分考虑到这些风险和不确定性，采取相应的措施来降低风险，增加决策的成功概率。
最后，要不断总结和反思。
决策是一个不断学习和提高的过程。
我们在实际决策中，不可避免地会犯错，但重要的是能够从错误中吸取教训，不断总结和反思。
只有不断提高自身的决策能力，才能在面对复杂的环境和问题时，做出更加明智和有效的决策。
综上所述，决策理论和方法是一个复杂而又重要的课题。
通过深入学习和理解决策的基本原理、掌握决策的方法和技巧、注意决策的风险和不确定性，以及不断总结和反思，我们可以提高自身的决策能力，更加科学地进行决策，为个人和组织的发展创造更大的价值。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
决策分析：有效决策的基本原理与方法
决策分析：有效决策的基本原理与方法决策是我们在日常生活和工作中都面临的一个重要环节。
无论是个人决策还是组织决策，我们都希望通过明智的决策来实现目标并追求成功。
然而，由于信息不完备、环境复杂等原因，我们往往面临着各种各样的决策困境。
在这种情况下，决策分析的方法可以为我们提供一种有效的工具，帮助我们做出明智的决策。
为什么需要决策分析？在做决策时，我们常常面临着不确定性和风险。
我们可能面临的选择很多，每个选择都有可能导致不同的结果。
此外，我们也会受到各种限制和制约，如时间、资金、资源等。
在这种情况下，仅仅依靠直觉和经验可能不足以做出最佳的决策。
决策分析提供了一种科学的方法，可以帮助我们应对这些困境。
通过对决策问题进行分析和建模，决策分析可以帮助我们识别出最重要的因素，分清不同选择之间的优劣，从而为我们提供一个有根据的决策依据。
决策分析的基本原理决策分析的核心原则是系统化和结构化地分析决策问题，以便更好地理解问题的本质和关键因素。
下面，我们将介绍一些决策分析的基本原理。
原理1：明确目标和决策标准在做决策之前，我们首先需要明确我们的目标是什么。
目标可以是一个具体的结果，也可以是一个宏观的方向。
在明确了目标之后，我们还需要定义一套决策标准，用于评估不同选择的优劣。
这些标准可以是定性的，也可以是定量的。
原理2：收集和整理信息在做决策时，我们需要尽可能地收集和整理相关的信息。
信息可以来自内部或外部的来源，可以是定性的或定量的。
通过收集和整理信息，我们可以更好地理解决策问题的背景和环境，从而为我们的决策提供更准确的依据。
原理3：建立决策模型决策模型是决策分析的核心工具之一。
通过建立一个决策模型，我们可以将决策问题转化为一个更具结构性的形式，从而更好地理解问题的本质和关键因素。
决策模型可以是数学模型，也可以是图形模型或其他形式的模型。
原理4：评估选择的潜在结果在做决策时，我们应该考虑不同选择的潜在结果。
这些结果可以是定性的或定量的。
管理学第五讲
管理学原理
Hale Waihona Puke 知识库： 知识库：群体决策与个人决策
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
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管理学原理
三、决策的模型
1、理性主义模型 2、渐进主义模型 3、综视决策模型 4、博奕论模型 5、精英决策模型 6、宏观政策模型 7、系统决策模型 8、功能过程模型
四川大学公共管理学院 范逢春
管理学原理
2、渐进主义模型
（4）启示 渐进决策模型对我们最大的启示是， 渐进决策模型对我们最大的启示是， 决策是过失的修正。 决策是过失的修正。
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管理学原理
思考题： 思考题：
同学们： 同学们： 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够提出渐进主义模型的问题吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？ 你能够区分完全理性与有限理性吗？
管理学原理 四川大学本科课程
决策的原理与方法
主讲教师： 主讲教师：公共管理学院
范逢春
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管理学原理
引言： 引言：
二八佳人的选择。 1、二八佳人的选择。 霍布森选择” 布里丹选择陷阱” 2、“霍布森选择”与“布里丹选择陷阱”
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管理学原理
主要内容： 主要内容：
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管理学原理
知识库： 知识库：决策层次与决策主体 基层管理者主要从 事业务决策。 事业务决策。 中层管理者主要从 事管理决策。 事管理决策。 高层管理者主要从 事经营决策。 事经营决策。
经营决策 管理决策
决策理论与应用
决策理论与应用决策是每个人在日常生活和工作中都会面临的重要环节。
无论是个人做出购物决策，还是企业制定战略决策，都需要借助决策理论来进行分析和判断。
本文将介绍决策理论的基本原理和常见的应用场景，并探讨其在现实生活和商业领域中的重要性。
一、决策理论基本原理1. 主观理性决策理论主观理性决策理论是指个体在决策过程中基于个人经验和知识进行判断，并通过主观认知和评估来选择最优的决策方案。
这种理论侧重于个人决策者的认知和思维方式，了解他们在决策中受到的影响和偏见，以及如何通过训练和实践来提高决策能力。
2. 风险与不确定性决策理论在现实生活和商业领域中，决策者面临的信息可能不完全，未来的结果也不确定。
因此，决策者需要通过风险与不确定性决策理论来进行决策。
这种理论主要涉及到风险评估、期望值计算和风险决策等方法，帮助决策者在不确定性和风险环境下选择最优的决策方案。
3. 理性经济人决策理论理性经济人决策理论认为决策者在做出决策时是理性的，他们会根据自身的利益最大化来做出决策。
这种理论强调个体的自利性和理性选择，以及决策者对经济利益的追求。
在商业领域中，企业的决策往往基于经济效益的最大化，例如投资决策、定价策略等。
二、决策理论的应用1. 个人生活中的决策在日常生活中，我们经常面临各种决策，例如购物决策、职业选择、旅行计划等。
借助决策理论，我们可以通过对不同选项的评估和比较，做出最适合自己的选择。
例如，购物决策中考虑到价格、品质和个人需求，以及对市场信息的充分了解，可以帮助我们做出明智的购买决策。
2. 组织管理中的决策在组织管理中，决策是企业成功发展的关键因素之一。
管理者需要根据市场的需求、资源的分配、竞争对手的策略等因素，做出决策以实现组织目标。
通过决策理论的应用，管理者可以制定合理的战略计划、决策流程和绩效评估机制，提高决策的准确性和效率。
3. 公共决策中的决策公共决策是指政府和相关机构在公共事务中做出的决策。
这种决策往往涉及到公共利益和社会福祉，因此需要综合考虑各种因素并依据决策理论进行决策。
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
统计决策理论的基本原理和方法
统计决策理论的基本原理和方法统计决策理论是一种应用数学的学科，它研究如何通过数据分析和推断，制定出最优的决策方案。
其基本原理和方法涉及了数学统计、概率论、决策论等多个领域。
本文将就统计决策理论的基本原理和方法进行简要介绍。
一、统计决策的基本原理统计决策理论的基本原理是基于概率分布的统计推断。
所谓概率分布，就是指某个随机事件发生的概率分布情况。
统计决策理论主要基于以下两个原则：1. 只要我们拥有足够可靠的数据，就可以通过概率统计的方法，对未知情况进行推断和预测。
2. 我们所制定的决策方案永远不能完全准确，但是我们可以通过概率统计的方法，尽量减少决策带来的风险和影响。
二、统计决策的基本方法统计决策理论主要包括以下方法：1. 描述统计方法：描述统计方法是将一组数据进行分类、整理、概括和分析，从而揭示数据中的一些基本特征和规律。
2. 推断统计方法：推断统计方法是根据样本数据来推断总体数据的特征和规律。
它主要通过对样本数据中的统计量进行计算，来推断总体数据中的统计量。
3. 假设检验方法：假设检验方法是统计决策中的一种重要方法，它主要用于验证某个假设是否成立，以及假设所成立的概率大小。
4. 最小二乘法：最小二乘法是一种用于求解现象背后的真实规律的方法。
其基本思路是通过对现象数据的二次函数拟合，来确定变量之间的函数关系。
三、统计决策的应用领域统计决策理论是数学应用中重要的部分，其应用领域涉及到经济学、医学、金融、社会科学等多个领域。
例如，医学领域常常使用统计决策理论来确定某种治疗方式的效果，金融领域则利用统计决策理论来制定风险控制策略。
四、统计决策的未来发展随着计算机技术和数据科学的快速发展，统计决策理论在未来必将得到更加广泛的应用。
同时，随着新的统计方法和技术的不断涌现，统计决策理论也将不断地得到完善和发展。
总之，统计决策理论是一门重要的数学应用学科，其基本原理和方法为我们制定出最优的决策提供了科学的依据。
决策模型理论与方法
决策模型理论与方法
决策模型理论与方法是指用于帮助人们进行决策的一系列理论和方法。
它们帮助人们在面临不确定性和复杂性的决策问题时，从多个选项中选择最优的决策方案。
以下是一些常见的决策模型理论和方法：
1. 经济学决策模型：利用经济学原理和方法，考虑成本、效益和风险等因素，构建决策模型，最大化决策的经济效益。
2. 线性规划模型：将决策问题转化为线性规划问题，通过寻找最优的线性方程组的解，得出最佳决策方案。
3. 决策树模型：使用树形结构表示决策过程，通过计算每个决策节点的期望效益或期望成本，选择最优的决策路径。
4. 模糊决策模型：考虑到不确定性和模糊性因素，使用模糊集合理论和模糊逻辑方法，建立模糊决策模型，进行决策分析与决策。
5. 实验决策模型：通过实验的方法，收集数据并进行统计分析，确定最佳的决策方案。
6. 科学决策模型：综合应用多种科学方法，如统计学、操作研究、决策分析等，
建立综合决策模型，辅助决策者做出决策。
7. 多目标决策模型：考虑多个目标和多个决策因素，通过权衡和优化，确定最佳的综合决策方案。
8. 排序方法：将决策选项进行排序，从而找出最优的决策方案。
这些决策模型理论和方法在实际应用中具有重要的意义，可以帮助人们更科学、更有效地进行决策。
不同的决策问题需要选择合适的模型理论和方法进行分析和处理。
决策之道实验原理方法和手段
决策之道实验原理方法和手段
决策之道实验是基于实验的方法开展的一种决策方法。
其原理是通过设计合理的实验方案、收集实验数据、进行分析和评价，从而对所需做出的决策进行支持与优化。
其主要方法包括实验设计、模型构建、数据采集、数据分析和评价。
其中，实验设计是制定合理实验方案，确定实验变量、样本、时间和随机分配等;模型构建是建立适合实验数据的模型，分析因素之间的关系和影响;数据采集是根据实验设计采集数据，包括定量、定性、主观、客观等各种数据;数据分析是对采集数据进行统计分析，揭示因素间关系和规律;评价是对实验结果进行综合评价，确定最佳方案。
决策之道实验手段多样，主要包括现场实验、模拟实验、虚拟实验等。
现场实验是在实际场景下开展的实验，具有真实性和代表性，但耗费时间和成本较高;模拟实验是通过仿真技术构建符合实际情况的虚拟场景，进行实验研究，具有节约时间和成本的优势，但模型精度可能受限;虚拟实验是利用计算机软件对实验过程进行模拟和分析，具有灵活性和重复性优势，但需要保证模型的逼真性和准确性。
综上所述，决策之道实验是一种有效的决策方法，可以通过实验原理、方法和手段，有效地支持和优化决策。
决策方法的原理
决策方法的原理在我们的日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策。
无论是在个人生活中还是在组织管理中，决策的质量和效果对于我们的发展和成功都起着重要作用。
然而，如何做出明智的决策却是一个需要技巧和方法的过程。
本文将介绍一些常见的决策方法及其原理。
一、SWOT分析法SWOT分析是指对问题或决策案例进行实地调查、考察，从四个方面进行全面系统的分析概括。
SWOT分析法主要由四个要素组成：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对自身的优势和劣势进行分析，以及对外部机会和威胁的评估，决策者能够得出一些合理的结论和决策。
SWOT分析法的原理是充分了解和评估问题或决策案例的内外部环境因素，从而找到机遇并避免威胁，实现优势并改正劣势。
通过对各种因素的综合评估和分析，决策者可以更好地把握决策的机会和潜力，增加成功的可能性。
二、决策树法决策树法是一种图形化的决策分析方法，通过将决策的各个分支以树状图的形式展示出来，帮助决策者理清思路和选择。
决策树法主要包括构建决策树、评估决策树、选择决策分支和验证决策效果等步骤。
决策树法的原理是通过将决策问题拆解成多个步骤和选择，将复杂的决策过程简化成一系列小决策。
通过观察和评估各个分支的可能性和结果，决策者可以更好地把握每个步骤的风险和回报，从而做出更明智和可行的决策。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种决策评估方法，通过对不同决策方案的成本和效益进行综合评估，从而选择最经济和可行的方案。
成本效益分析法主要包括确定决策方案、测算成本和效益、进行综合评估和对比、得出结论等步骤。
成本效益分析法的原理是通过对决策方案的成本和效益进行量化和比较，确定每个方案的投入产出比，并综合考虑不同因素的权重，从而找到最具经济性和效益的决策方案。
通过深入了解和评估各个方案的风险和潜力，决策者可以更好地为未来做出决策。
经济学与决策分析如何利用经济学原理来做出有效的决策
经济学与决策分析如何利用经济学原理来做出有效的决策经济学作为一门社会科学，研究了资源的生产、分配和消费等与人类稀缺资源有关的现象与活动。
而决策分析则是指通过系统地评估和分析各种可能的行动方案，为决策者提供支持和指导，帮助其在不确定的环境中做出理性和有效的决策。
经济学原理在决策分析中具有重要作用，能够为决策者提供科学的决策依据。
本文将探讨经济学如何应用于决策分析，并介绍一些利用经济学原理做出有效决策的方法和工具。
一、需求与供给分析在做出决策时，首先需要对市场的需求与供给进行分析。
需求与供给是市场经济中最基本的概念，对于个人、企业或政府来说都具有重要意义。
通过对需求与供给的分析，决策者可以了解市场的状况和趋势，从而更好地制定决策。
需求方面，决策者可以通过调查和市场研究来了解消费者对产品或服务的需求量和价格敏感程度。
利用经济学原理，可以对需求的替代关系、收入效应和价格效应进行分析，进而预测市场需求的变化趋势。
供给方面，决策者可以通过了解生产成本、技术水平和竞争状况等因素，评估企业的供给能力和市场竞争力。
经济学原理可以帮助决策者进行成本分析、市场结构分析和竞争策略分析，从而优化供给决策。
二、成本效益分析在决策过程中，成本效益分析是一种常用的方法，旨在评估不同决策方案的经济效益和成本。
成本效益分析可以通过比较不同方案的投入与产出，来评估决策的经济成效。
首先，决策者需要确定评估指标，例如投资回报率、净现值或成本效益比等。
接着，需要对不同方案的成本和效益进行测算与估计。
这其中，经济学原理提供了众多的方法和工具，例如贴现法、边际分析和机会成本分析等，可以辅助决策者对成本和效益进行客观量化。
最后，通过成本效益比较，决策者可以选择具有最佳经济效益的方案。
这种基于经济学原理的决策分析方法，能够确保决策在经济上是可行和有效的。
三、风险与不确定性管理在现实决策中，决策者往往需要面对各种不确定性和风险。
经济学原理可以提供一些方法和工具，帮助决策者进行风险管理和决策选择。
商业决策的原理和方法
商业决策的原理和方法在商业领域中，决策是一项至关重要的活动。
商业决策需要考虑许多因素，包括市场趋势、竞争力、领导能力、财务状况等。
本文将讨论商业决策的原理和方法，以帮助商业人士做出更明智的决策。
一、商业决策的原理商业决策的原理有许多。
以下是其中最重要的原理：1. 风险和回报的权衡商业决策必须始终权衡风险和回报。
商业人士必须考虑他们的决策是否有足够的潜在回报，同时他们也必须评估是否有足够的风险承受能力，从而使这种决策变得合理。
2. 数据分析商业决策应该基于可靠的数据，而不是基于主观意见或猜测。
商业人士必须深入了解他们的市场，并掌握市场的变化，以便做出明智的决策。
3. 持续学习商业人士必须持续不断地学习、提高和改进自己和自己的业务。
这样，他们才能从经验中吸取教训，以更好地做出商业决策。
4. 逻辑思维商业决策需要逻辑思维，以确保他们的决策是合理的、准确的，而不是基于情感或主观意见。
商业人士需要运用逻辑思维方法来确定他们决策的优缺点，以便做出正确的决策。
二、商业决策的方法商业决策有许多方法可供选择。
以下是其中的一些方法：1. SWOT分析SWOT分析是商业决策中常用的一种方法。
通过对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，商业人士可以了解自己的公司在市场上的地位和竞争力，并做出相应的决策。
2. 制定假设和测试实验商业人士可以制定假设，并通过测试实验来验证这些假设，以便更好地做出决策。
通过制定假设和测试实验，商业人士可以更好地了解他们的市场和客户，并更好地预测未来市场走势。
3. 定量分析商业人士可以使用定量分析来衡量决策的效果。
通过使用各种定量分析工具，如财务模型、投资分析等，商业人士可以更好地评估他们的决策，并制定适当的策略。
4. 制定具体行动计划商业人士可以制定具体的行动计划，以实现他们的决策。
这些行动计划应该清晰、明确，并包括所有细节。
商业人士还应该确保他们的行动计划符合他们的时间表和预算计划。
结论商业决策对公司的未来发展至关重要。
决策咨询的基本原理与方法
决策咨询的基本原理与方法决策咨询是指为决策者提供咨询服务，帮助其做出明智的决策，以达到目标。
作为一种重要的管理工具，决策咨询的基本原理与方法对于决策的质量和效果有着重要的影响。
本文将探讨决策咨询的基本原理和一些常用的方法。
决策咨询的基本原理是基于科学理论和实践经验，为决策者提供全面的信息和深入的分析，以减少不确定性，降低决策的风险。
在决策咨询中，有几个重要的原理值得注意。
决策咨询应该基于客观的数据和可信的信息。
决策者需要准确了解各种因素的现状和影响，以便做出正确的决策。
决策咨询应该是重视决策者的主观意愿和偏好，尊重其权利和责任。
决策者需要在咨询过程中发挥主观判断和决策权，咨询服务应该是为了辅助决策者而存在的。
决策咨询应该是可持续的，不仅针对当前的问题和挑战，也要为未来的发展和变化做好准备。
决策是一个动态的过程，咨询服务需要及时更新和调整。
在决策咨询中，一些常用的方法可以帮助决策者做出明智的决策。
首先是分析决策的目标和需求。
决策者需要明确决策的目标和需要解决的问题，以便确定咨询的方向和重点。
其次是收集和整理相关的信息和数据。
决策者需要了解各种因素的情况和变化趋势，以便全面评估和分析。
然后是利用分析工具和方法进行定量和定性的分析。
决策者可以使用统计学、运筹学、SWOT分析、五力分析等方法来评估和比较各种方案和策略。
最后是根据分析结果进行评估和选择。
决策者需要评估各种方案的优缺点，权衡各种利益和风险，选择最佳的方案并制定实施计划。
除了上述方法，还有一些其他的方法可以提高决策咨询的质量和效果。
例如，多角度和多层次的分析可以帮助决策者更全面地理解问题和挑战。
决策者可以聘请不同领域的专家和顾问，以从多个角度提供咨询意见和建议。
组织和管理决策过程也是非常重要的。
决策咨询应该是一个有条理、透明和公正的过程，决策者需要合理利用各种资源和信息，进行有效的沟通和协调。
反馈和学习也是决策咨询的重要环节。
决策者需要及时了解和评估决策的效果和影响，以便在未来的决策中进行改进和调整。
工程管理的原理与经济决策方法
工程管理的原理与经济决策方法工程管理是指对工程进行组织、协调和控制的过程，以实现工程目标和项目成功。
在工程管理中，经济决策方法是非常重要的一部分，它涉及到项目的投资、成本控制、效益评估等方面的决策。
本文将探讨工程管理的原理和经济决策方法。
一、工程管理的原理1. 目标导向原理工程管理的核心是实现项目的目标。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和愿景，并制定相应的目标管理计划。
项目团队应根据目标制定工作计划，确保项目按照计划进行，最终实现预期目标。
2. 组织协调原理工程管理涉及多个部门和人员的协同合作。
项目经理应负责对项目进行整体规划和组织，明确各个部门和人员的职责和任务，并进行有效的沟通和协调，确保项目能够按时、按质、按量完成。
3. 风险管理原理工程项目存在着各种各样的风险，包括技术风险、市场风险、财务风险等。
项目经理需要对这些风险进行识别、评估和应对，制定相应的风险管理计划，并在项目执行过程中及时调整和控制，以降低风险对项目的影响。
4. 资源优化原理工程项目的成功离不开资源的充分利用和优化配置。
项目经理应对项目所需的各种资源进行合理的规划和利用，包括人力资源、物资资源、财务资源等，以提高项目的效率和效益。
二、经济决策方法1. 投资决策在工程项目的初期，需要对项目的投资进行决策。
投资决策涉及到资金的筹措、投资回报率的评估等方面。
常用的经济评价指标包括净现值、内部收益率、投资回收期等。
项目经理应根据这些指标对不同的投资方案进行评估和比较，选择最具经济效益的方案。
2. 成本控制决策成本控制是工程管理中的一个重要环节。
项目经理需要对项目的成本进行有效的控制，以确保项目在预算范围内完成。
成本控制决策涉及到成本的预算、成本的监控和成本的调整等方面。
项目经理应对项目的每一项成本进行详细的分析和管理，及时发现并解决成本超支的问题。
3. 效益评估决策工程项目的效益评估是对项目的效果和效益进行评估和分析。
在项目执行过程中，项目经理应对项目的效益进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的措施。
决策理论与方法最新课件
图6.6 生产规模决策
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盈亏平衡示意图
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二、最优订货批量决策
通常企业都设立并维持库存来满足生产或销 售过程的需求。随着库存物品的耗用，库存将会 下降到某一点，这时必须对库存进行补充，这个 点称为订货点R。每次补充的数量称为订货批量 Q。因此，库存管理就是控制订货点和订货批量。 即库存管理的基本决策就是什么时候补充库存 （订货点）和补充多少（订货批量）。这里只讨 论订货批量决策问题。
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为了开发某种新产品，需添加专用设备，有外购 和自制两种方案可供选择，根据有关市场调查， 建立收益矩阵决策表6.3：
决策
可见，根据收益期望值最大的决策准则，选 用外购专用设备的方案。
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表6.3 损益矩阵表
收益值 自然状态（市场销路）
1（好） 2（不好） E(di)
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风险型决策问题一般需具备以下几个条件：
1、存在决策者希望达到的一个明确目标（收益最大或损 失最小）；
2、存在两个或两个以上的自然状态，这些状态出现的概 率可以估算;
3、有两个或两个以上的行动方案可供决策者作出选择； 4、不同的行动方案在不同状态下的损益值可以计算出来。 风险型决策常用的方法有期望值法、决策树法等。
方案
P1=0.65 P2=0.35
A1（外购） 300
-100
160
A2（自制） 120
-30
67.5
决策
maxAi[E(di)]=160
A1
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某食品的进价为每袋0.50元，售价为每袋0.80 元。如果销售不出去，每袋损失0.50元，对该食 品过去90天的销售量进行统计，如表6.4，请问： 每天进多少袋食品才能使收益最大？
AHP决策分析的基本原理与计算方法
m
j
式中：CI为层次总排序的一致性指标； CIj为与aj对应的B层次中判断矩阵的一致性指 标。
RI＝ ∑ a j RI j
j =1
m
CR＝ CI
RI
式中：RI为层次总排序的随机一致性指标； RIj为与aj对应的B层次中判断矩阵的随机一致性 指标；CR为层次总排序的随机一致性比例。
当CR<0.10时，则认为层次总排序 的计算结果具有令人满意的一致性；否 则，就需要对本层次的各判断矩阵进行 调整，直至层次总排序的一致性检验达 到要求为止。
∑b
k =1
n
kj
(i = 1,2, L , n)
对按列归一化的判断矩阵，再按行求和
Wi = ∑ b ij (i = 1,2, L , n)
j =1
n
将向量 W ＝
Wi = W
i
[W
n i =1
1
,W 2 ,L,W
i
n
]归一化
T
∑W
(i = 1,2,L n)
则 W = [W1 ,W2 ,L,Wn ]T 即为所求的特征向量。 计算最大特征根
则称它具有完全一致性。 为了考察AHP决策分析方法得出的结果是 否基本合理，需要对判断矩阵进行一致性检验。
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（四）层次单排序
①目的：确定本层次与上层次中的某元 目的 素有联系的各元素重要性次序的权重值。 任务：计算判断矩阵的特征根和特征 ②任务 向量。即对于判断矩阵B，计算满足
BW = λmaxW
缺点 存在着较大的随意性。 譬如，对于同样一个决策问题，如果 在互不干扰、互不影响的条件下，让不同 的人同样都采用AHP决策分析方法进行研 究，则他们所建立的层次结构模型、所构 造的判断矩阵很可能是各不相同的，分析 所得出的结论也可能各有差异。
学习并掌握财务决策的原理和方法
学习并掌握财务决策的原理和方法财务决策是企业管理中至关重要的一环，在日益竞争激烈的市场环境下，正确的财务决策可以为企业带来稳定的发展和可持续的竞争优势。
本文将介绍学习并掌握财务决策的原理和方法，以帮助读者更好地理解和应用于实践。
一、财务决策的原理财务决策的原理是基于财务数据和信息的分析与判断，以实现企业经济目标的过程。
它主要包括以下几个原理：1. 时间价值原理时间价值原理是财务决策的重要基础。
根据这一原理，人们普遍认同“钱在手中的价值高于未来的价值”。
基于时间价值原理，财务决策需要将未来的现金流量进行折现，以便对比不同时期的现金流量，做出合理的决策。
2. 风险与回报的权衡原则在财务决策中，风险与回报是不可避免的。
企业需要在不同的决策方案之间进行权衡，寻找风险与回报之间的平衡点。
高回报通常伴随着高风险，而低回报则对应低风险。
财务决策需要综合考虑企业的风险承受能力和回报预期，确保决策能够最大化地为企业创造价值。
3. 边际效益原则边际效益原则是指在一定投入条件下，每增加一单位投入所带来的附加产出。
在财务决策中，需要关注边际效益和边际成本之间的关系，以避免决策产生负面效果。
当边际效益小于边际成本时，就应该停止进一步的投入和扩张。
二、财务决策的方法财务决策的方法是指在实际操作中，运用一定的工具和技巧进行分析和判断的过程。
下面介绍几种常见的财务决策方法：1. 财务比率分析财务比率分析是通过对企业财务指标进行计算和比较，揭示企业财务状况和运营绩效的方法。
常用的财务比率包括流动比率、速动比率、资产负债率、盈利能力比率等。
通过财务比率分析，可以判断企业的偿债能力、运营能力和盈利能力，为财务决策提供依据。
2. 现金流量分析现金流量分析是对企业现金流入流出情况进行统计和分析的方法。
通过分析现金流量表，可以了解企业现金的来源和运用情况，判断企业的偿债能力和经营能力，从而指导财务决策的制定和调整。
3. 资本预算分析资本预算分析是指对企业投资项目的可行性进行评估和判断。
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4.电子会议法
电子会议法充分利用了计算机网络技术，让 参加决策的专家围坐在桌子旁，每位专家前 摆放一个显示器，每个显示器与计算机主机 相连，每个专家将自己的意见输入计算机， 其他专家可以通过显示器看到他人的意见， 但保持发表意见的人员的匿名性，通过计算 机可以发表个人意见和进行投票统计。
电子会议法具有匿名、快速等优点。专家可 以自由发表意见，不需担心发表的意见被他 人知晓是哪个专家输入的。由于避开了专家 之间的语言沟通，减少了闲聊和偏题，从而 提高了决策的效率。
老鼠的商议
“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付 那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。 “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行 了。” “对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。” “真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。 现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是， 要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？ “喔！我怕，我不要！” “我也不行！” 最后，这个好办法并没有执行。
阿罗的有限理性和西蒙的满意标准这两个命 题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近 了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
三、效率标准
效率是一个体现组织竞争能力的重要指标。 组织为了快速发展，在市场中取得优势，需 追求高效率。因而，在评价备选方案优劣时， 常需考虑效率标准。
第五节 决策的影响因素
执行方案
评估效果
决策过程（流程）
确定问题和目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 追 踪 反 馈
踩出的最佳路径
迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间 的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令： 撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄 窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草 皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在 1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被 评为世界最佳设计。
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
第三章 决策与决策
四、单目标决策和多目标决策
（一）单目标决策 指所要解决的问题只有一个目标，相 应的评价指标只有一个，根据指标值 在备选方案中选择一个最优方案的决 策。
（二）多目标决策 指所要解决的决策问题有多个目标值， 相应地需要多个指标来体现，目标之 间往往存在冲突，所以通常难以直接 评判出备选方案的优劣，往往需要借 助于一定的决策方法。
六、长期决策和短期决策
（一）长期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、 全局性的重大决策，又称长期战略决策。
（二）短期决策
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策 略手段，又称短期战术决策。
第三节 决策的过程
诊断活动
目标 实际 差距 为什么？
设计活动
备择方案
选择活动
评估方案并抉择
执行活动
第一节 决策的概念和特点
管理就是决策。
——西蒙
知彼知己者，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法.谋攻篇》
一、决策的概念
指组织或个人为了实现某一特定的目标，在 两个或者更多的备选方案中，利用掌握的各 类有关信息，借助于科学的理论和方法，分 析评判各备选方案，选择其中一个最优的或 者较为满意的方案的过程。
战略决策1.按照Leabharlann 策的 重要程度分类管理决策
短期的、具体的战术决策，生产计划 的制定、资金的筹集、产品的销售等 （局部性、中期性、战术性）
业务决策
具体的作业计划、存货控制、生产组 织的内部调整、某一部门内部决策等 （琐碎性、短期性、日常性）
战略决策 战术决策
高层管理者 中层管理者
业务决策
基层管理者
二、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策
备选方案只存在一种自然状 态的决策
2、按照决策的 条件分类
风险型决策
备选方案存在两种或两种以 上自然状态，每种自然状态 发生的概率可以估计的决策。
不确定型决策
备选方案存在两种或两种以 上自然状态，每种自然状态 发生的概率无法估计的决策。
三、程序化决策和非程序化决策
决 策 流 程
一、 诊断活动
明确目标
①目标的重要性：提出最 大的最重要的目标 ②目标的可行性：是否各 项资源可以保证目标 实施等 ③目标的可衡量性：目标 必须具有可以衡量的 具体标准 ④目标的弹性：可根据情 况的变化，随时对目 标作必要的修正和调 整。
诊断问题(识别机会)
(1)发现问题: 通过调查研究,了 解实际情况 , 与标准进 行对比分析 , 进而找出 存在的问题. (2)分析问题: 必须对决策的问题 进行分析 , 通过对问题 的性质、特点、范围等 的清楚识别，分析产生 问题的原因。
决策原理与方法
本章重点:
1.决策的概念和特点 2.决策的分类 3.决策的过程 4.决策的合理化标准和决策的影响因素 5.常用的定性决策方法和定量决策方法
问题：
1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你 想从事什么样的工作？ 4.在大学里要不要交女朋友呢？ 5.假如你有500万元，你想用它来干什么？ 6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作， 和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪 一份呢？ 7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？
二、设计活动 — 拟定方案
方案的整体性原则
方案的相互排斥性原则
实践中拟定方案的程序 由近及远 由简到繁 由快到慢
由易及难
拟定方案时,最需要发挥创造力和想象力
三、 选择活动 — 筛选方案
评价和选择最满意方案的过程
技术上的 先进性
经济上的 合理性 生产上的 可行性
经验判断法
数学分析法
试验法
四、 执行和评估活动
墨菲定理
一、决策时的环境
无论是个人还是组织，在做决策时，总是处 在一定的决策环境中的。环境对决策会造成 较大的影响。
二、以往所做的决策
当前决策的做出，通常是建构在以往的 决策基础上的。个人或组织以往的决策 是当前决策的起点。
三、决策者的风险偏好
决策是对未来做出的选择，而未来具有许多 不确定性，受决策者的有限理性影响，做出 的决策与未来的发展往往不能相符。因此， 决策实施过程中，存在着失败的风险。决策 者的风险偏好对决策的制定具有较大的影响。
主设计师是受以下现象启发：
法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园， 在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园 很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎 便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料 理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是 最先卖完。
第四节 决策的合理化标准
一、最优标准
最优标准是建立在信息完全和完全理性的 基础上的，是决策问题评价标准的一种理 想情形。
其前提条件非常苛刻：决策者能够从自身 或者组织利益出发，充分地了解决策过程 中所处的环境状况，完备地掌握各种备选 方案的信息，并且能够有效地筛选出最优 的决策方案，因此，在处理较为复杂的决 策问题时，最优标准往往是不现实的。
二、满意标准
有限理性的概念最初是由美国经济学家肯尼 思· 阿罗提出的。他认为，有限理性就是人的 行为是有意识的理性的，但这种理性又是有 限的。
二、定量决策方法
决策的“硬”技术 优点：方案优劣的界限比较清楚，决策建立在科学基础 上，减少了主观性。 缺点：操作机械，部分决策因素不能计量，定量决策的 弹性比较小。 适用范围：重复性的程序化决策和战术性的业务决策。
程序化决策
3、按照决策的 重复性分类 非程序化决策
programmed decision：可以按照一 定的程序、处理方法，而作出决策
——well-structured problems
Non-programmed decision：处 理结构不良的问题时所作的决 策——ill-structured problems
二、决策的特点
(1)决策是普遍存在的。 (2)决策需要有一个明确的目标。 (3)决策是一个方案比选的过程。 (4)决策以拥有的信息为依托。 (5)决策常需借助于科学的理论和方法。
第二节 决策的类型
一、战略决策、战术决策和业务决策
确定企业长期的经营目标、经营方针 、产品开发、技术更新、组织结构变 更等（全局性、长期性、战略性）
第六节
决策的方法
一、定性决策方法
定性决策方法是以普遍承认的公理、一套演 绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事 物的矛盾性出发，直接利用决策者本人或其 他人员的智慧和经验进行决策的方法。
决策的“软”技术 优点：时间短，费用小，灵活简便，适用性强，能 充分积极性； 缺点：决策结果带有非常大的主观因素，易受群体知 识结构倾向性的影响，易犯主观经验主义错误，缺乏 准确的论证。 适用范围：易受社会因素影响的、含有较多不确定因 素的综合性决策(战略性决策、宏观决策、非程序化决 策等)
3.哥顿法
哥顿法是1964年由美国人哥顿发明的一种 决策方法。其具体做法是： (1)召集有关人员开会，先由会议主持人把 决策问题向会议成员作笼统的介绍。
(2)由会议成员自由地讨论解决方案，保持 主题的未知性。 (3)当会议进行到适当时机时，主持人将决 策的主题展示给会议成员，让大家提出进一 步的方案。 (4)会议成员深入讨论，最后由决策者综合 讨论结果，进行决策。