矿井调研报告

工程项目概预算审查现状的调研报告一、项目简介北阳庄矿井井田位于张家口市蔚县涌泉庄乡和杨庄窠乡之间，地处蔚县矿区的南部，是开滦（集团）蔚州矿区总体规划建设的五对矿井之一，是蔚州矿区并入开滦，继单侯矿井后，由蔚州公司自行建设的第二座大型现代化矿井。

它既是国家发改委批准的冀中煤炭基地“十一五”规划的开工建设项目，又是河北省重点建设项目，属于蔚州煤电路一体化项目重要组成部分。

国家发展和改革委员会于2010年3月5日以发改能源【2010】379号文件核准了北阳庄矿井建设项目，核准项目总投资为14.8亿元。

河北省发展和改革委员会于2010年以冀发改投资【2010】1205号文件对北阳庄矿井初步设计进行了批复，矿井井田面积49.29km2，工业资源储量3.09亿吨，可采储量1.89亿吨，矿井设计生产能力180万吨/年，服务年限70.04年，概算投资为148992.49万元。

矿井采用长壁采煤方法，综合机械化一次采全高采煤工艺，全部垮落法顶板管理方式。

河北省发展和改革委员会以冀发改函【2010】403号批准北阳庄矿井的开工日期为2010年9月29日，但实际开工日期为2009年4月1日。

北阳庄矿井在建井过程中遇到了重重困难，尤其是在井筒施工过程中遇到了特殊地质条件，井底车场巷道及硐室在完工后出现了严重的底鼓及变形，矿井施工过程中受到了严重的奥灰水威胁并揭露出极其复杂的地质构造,造成施工条件差、效率低，工期延长，投资增加等等。

截至目前，矿井各大系统均已完成并投入使用，首采面11502已安装完毕，矿井即将进入联合试运转阶段。

二、矿井建设过程中执行的政策、文件招投标管理的依据工程招标投标的依据：《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》、《开滦（集团）有限责任公司招标管理办法》、《开滦集团公司招标管理实施细则》、《开滦（集团）有限责任司招标管理办法补充规定》等国家法律法规和集团公司管控制度。

竣工结算的依据：《建设工程价款结算暂行办法》（财建[2004]369号）、《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）、《开滦集团公司工程价款结算管理办法》三、北阳庄矿井建设过程中存在的主要问题（一）管理体系不健全。

集团公司与建设项目管理有关的规定有《开滦集团公司建设项目前期工作管理办法》、《开滦集团公司工程勘察设计招标管理办法》、《开滦集团公司工程项目建设管控规定》、《开滦集团公司关于加强建设工程施工图设计评审备案管理的通知》、《开滦（集团）有限责任公司关于严格工程建设程序管理的若干规定》、《开滦（集团）有限责任公司招标管理办法》、《开滦集团公司招标管理实施细则》、《开滦（集团）有限责任司招标管理办法补充规定》、《开滦集团公司工程价款结算管理办法》等。

筹建处的规章制度一部分直接执行两级公司的规定，一部分是根据筹建处实际情况和矿井建设需要，在遵循两级公司规定的前提上制定的，这些制度包括《北阳庄矿井筹建处工程投资控制管理办法》、《北阳庄矿井筹建处招标投标管理暂行办法》、《北阳庄矿井筹建处合同管理实施细则》、《北阳庄矿井筹建处物资管理办法》、《北阳庄矿井筹建处工程预结算管理办法》、《北阳庄矿井筹建处工程款拨付管理办法》等。

不论是集团公司的规定还是筹建处的规章制度，都只是涵盖了矿井建设的主要环节，对整个矿井建设的业务流程以及各个环节的具体操作执行层面，都没有作出全面、系统、细致的规定，导致在矿井建设过程中遇到的一些问题不能直接按集团公司的规定处理，只能在获得上级单位批示后才能处理。

筹建处各职能部门的职责虽然有详细的界定，但由于缺乏适时调整、完善，仍然有一些业务的责任归属模糊不清。

各职能部门只向上对领导负责，职能部门之间是平级的，没有隶属关系，而又没有部门之间的联动机制，导致沟通、协调工作量大。

解决这些问题，其关键是建立、健全管理体系和规章制度。

（二）项目管理人员素质参差不齐。

筹建处的现有职工以大学生为主，专业人员配备基本齐全，但由于一些人员专业不对口，工作时间短，经验不足，对与工程建设有关的法律、法规，两级公司的管理制度不熟悉等，管理能力参差不齐。

（三）项目管理制度缺乏创新。

北阳庄矿井筹建处虽然建立了比较完善的项目管理制度，但主要是沿用单侯矿井建设时期的，绝大部分还停留在经验管理层面，管理过程中经常出现“一直是这么干的”、“应该是这么干”等现象。

项目管理主要依靠经验和常规做法，而不是客观事实和规律。

项目管理制度的完善，主要是在筹建处内部进行，缺乏与其他单位的交流，致使对项目管理的最新趋势以及先进管理手段和方法知之甚少，更无法运用。

在项目管理过程中，应用先进的管理手段和方法，总会出现与现行做法不同甚至冲突的地方，由于创新意识淡薄，习惯于循规蹈矩、墨守成规，难免出现消极对待、甚至抵制的现象，这种现象轻则导致创新难以推行，重则给项目实施造成严重后果，因此在项目实施过程中，为了避免承担因创新造成的后果，很少有人主动创新。

（四）对可行性研究报告、初步设计的重视程度不够。

可行性研究是对拟建项目技术上、经济上以及其他方面的可行性进行研究，其目的是给投资者提供决策依据，因此对可行性研究报告、初设设计进行认真审查是非常重要的。

但实际情况是对可行性研究报告、初设设计的审查次数很多，但审查多侧重于总体设计方案，而对单位工程、单位工程之间、各专业之间的衔接审查深度不够，导致在施工过程中出现单位工程不能满足矿井生产需要、单位工程之间不匹配、各专业之间衔接不好、概算丢漏项等问题，由此发生大量的设计变更，投资也因此增加，不利于控制项目投资。

（五）工程项目管理的信息化、网络化程度不高。

工程项目管理的信息化、网络化，已经成为一种不可逆转的发展趋势，运用工程项目管理软件管理工程建设已经得到广泛应用。

工程项目管理软件能够将项目管理的各项业务互联、互通，不仅实现了资源共享，还能够将业务流程程序化、规范化。

这种互联、互通不仅仅局限于项目管理单位内部，还能够通过网络实现与上级单位的互联、互通，以便其适时掌握项目的进展情况。

目前筹建处虽已建立了系统，但由于种种原因，一直未能发挥应有的作用，而集团公司OA 系统的重点不在工程项目建设，以及其他一些原因导致筹建处工程项目管理的信息化、网络化程度不高。

（六）监理的广度和深度不够根据北阳庄矿井建设的实际情况，监理的主要工作集中在工程施工阶段，而对勘查设计、初步设计、施工图设计、投资控制、设计变更等阶段的参与程度不够，未能充分发挥监理的作用。

此外，监理人员的结构不尽合理，地面监理人员较多，而井下监理人员不足；总体素质偏低，大部分人员是从社会上临时雇佣的，有的专业监理人员甚至是雇佣退休人员。

这些因素导致监理的广度和深度不够。

四、对策与建议（一）建立完善的管理体系，制定科学合理的规章制度。

针对现行矿井建设的各个环节，结合两级公司以及筹建处的管理现状，首先建立完善的管理体系，再针对各个业务流程制定科学、合理的规章制度，明确两级公司与项目管理有关的职责，具体确定筹建的总体职责以及各个部门的责任。

管理体系以及具体的规章制度应该涵盖从项目的前期工作、勘察设计、可行性研究一直到项目竣工验收、后评价等各个环节，既要充分体现原则性，又要具备必要的灵活性，还要切实可行。

管理体系以及具体的规章制度制定以后，一成不变肯定是不行的，应该根据项目建设的新情况、新形势适时调整和完善，以便更加满足实际需要。

不论是管理体系，还是规章制度，都重在执行，执行不到位，无论多么科学合理的管理体系、规章制度都很难发挥出其应有的作用。

（二）提高项目管理人员的素质。

鉴于筹建处目前管理人员的现状，应该着手提高管理人员的素质，如何提高管理人员的素质，提出以下几点意见：1、加强培训。

培训的内容不仅包括专业知识和实践经验，还应包括国家有关工程项目建设的法律法规以及两级公司和筹建处的规定和管理制度，使其不仅具备较强的专业技能，还了解相关的法律法规和单位内部的管理规定，做到“知法”、“懂法”，并会“用法”。

2、配齐专业人员。

筹建处目前部分专业技术人员缺乏，比如工程造价管理人员目前仅配备了一名专职的预算员，远不能满足工程造价管理的需要，亟待补充。

3、加强对外交流。

目前筹建处的人员对外交流有限，绝大部分与专业技术和管理技能的交流只限于集团公司内部，而绝大部分是在筹建处内部进行的，长期缺乏与开滦以外的单位的交流。

定期或不定期委派筹建处的专业技术人员到外单位进行一定时间的考查、学习，不仅能够提高筹建处工程项目管理人员的素质，也能够提升筹建处的整体项目管理水平。

（三）鼓励项目管理制度创新。

鼓励在项目管理过程中创立新的管理制度，运用先进的管理手段和方法。

把经验作为有价值的参考，而不是作为项目管理的唯一依据。

破解“谁创新谁担风险”的困局，营造支持管理体制创新的良好氛围，给其提供必要的支持。

（四）加强对可行性研究报告、初步设计的审查力度。

对可行性研究和初步设计的审查，不应只侧重于整体设计方案的审查，对单项工程、单位工程、单位工程之间、各专业之间的衔接审查也应该一样重视。

对整体设计方案进行审查的固然重要，但对单项工程、单位工程的审查也不能忽视。

对单位工程的审查应包括建筑结构设计是否合理、是否满足矿井生产需要、单位工程内部的各项设计是否完善、与其他单位工程是否匹配、各专业之间的衔接是否合理、概算编制是否合理等等。

（五）应用工程项目管理软件。

对筹建处已有的软件进行完善和升级，不仅使筹建处内部的各项业务实现互联、互通，还能够通过网络与两级公司实现互联、互通，既要将业务流程程序化、规范化，又要实现资源共享。

集团公司的OA系统也应该做出必要调整，增加项目管理模块，以便提高管理效率。

（六）充分发挥监理的作用。

监理的主要工作不应该只集中在工程施工阶段，而应该延伸到勘查设计、初步设计、施工图设计、投资控制、设计变更等环节的工作。

从监理单位招投标、监理合同中明确要求监理单位必须按矿井建设的实际需要配齐有资质的高水平专业监理人员，而且必须是其正式在岗职工，不允许其从社会上雇佣临时人员和退休人员，保证监理人员较高的整体素质，以便充分发挥监理的作用，实现监理广度和深度的扩展。