继任者培养计划评价表格
继任者计划方案
继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。
本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。
二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。
三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。
四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。
五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。
六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。
能力评估及培养计划表
能力评估及培养计划表（目标职位：领班）员工资料：初级课程：校准记录一：团队合作目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●履行团队成员的职责，主动地参与团队活动●有需要时，愿意协助他人解决工作中的难题小萍：当新同事加入时能主动帮助新同事在工作中解决问题，并做心态的引导。
当店铺推行各项激励游戏时能积极参与和带动身边的同事。
娇娇：销售中能主动帮助同事拿货取货、并帮助新同事做成交。
在返货过程中能积极的参与并承担累活和脏活。
二：工作责任感目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●能够完成分内工作，并达致预期目标●愿意付出额外的时间，协助他人按时完成分内工作●当工作结果没有达致预期目标时，能在主管帮助下，承担一定责任小萍：愿意付出时间来解决工作中遗留下来的问题，并达到预期目标。
当目标未准时达成时，能在主管的帮助下改善。
表现出很好的责任感。
娇娇：愿意付出额外的时间来完成工作。
目标完成不了时能在主管的帮助下改善。
三：对变革的开放接纳目标等级1分上司1分自评1分校准1分●有时会尝试新的方法来提高工作效率●需要通过沟通和共识才能接受新的事物和变化小萍：对于区域推行的服务目标能积极的在店铺中推行，并自己带动同事一起做。
针对自己从员工到领班的职位角色的转换进入很快。
娇娇：当他人提出建议或意见时自己能很好的把握心态来接受。
四：尊重及重视他人目标等级1分上司1分自评1分校准1分●对待同事有礼貌，态度和蔼诚恳，时常尊重他人感受●能够理解不同的文化和个性所带来的差异，时常以尊重他人感受为行事原则小萍：与他人交谈时能顾及他人感受，不出言伤人，态度和蔼诚恳，并对同事和顾客非常有礼貌。
娇娇：经常对团队成员使用礼貌用语，能和不同的同事沟通合作，并建立友谊。
五：有效沟通目标等级1分上司0分自评0 校准0分●有问题或变化时，能主动进行沟通●基本能够阐述自己的观点●选择性地聆听他人和想法和观点小萍：能在会议中认真聆听同事的发言，并帮助同事做总结。
继任者计划
继任者计划一、继任者计划是什么?继任者计划是生涯中心为更系统地寻找、培养、选拔继任者而指定的计划。
二、为什么有继任者计划?为了更系统地寻找、培养、选拔继任者;为了让大家更了解中心继任者选拔的流程.三、应该怎么培养选拔继任者？（一）、基本能力1.对调研活动的整个操作流程较为熟悉。
2.对spss和excel这两种数据处理软件的应用较为熟练。
3.会撰写活动策划及调研报告。
4.具备较好的沟通表达能力。
（二)、领导者素质1.有计划：清晰中心工作计划并制定部门各阶段计划。
能开好每一场部门例会，强调部门例会的纪律（与会人员须准时到场、会议记录员须提前到场并做好签到工作、与会人员须准备好会议用纸笔并做好必要摘记等),会前做好准备，总结和安排近期工作,掌控整场会议并保证会议效率，注意会议气氛严肃不失活泼。
2.善总结：善于从每一次工作中总结经验教训，认真写好每一份总结(活动总结、学期总结等);3.省己身：及时发现自己工作中存在的问题并予以解决或与上级沟通反映，不断改善、提高工作能力和领导能力；4.合理安排工作:用人得当、工作下放、分工明确、责任落实、制定合理的监督和激励机制；（三）、其他能力1。
内部协调：注重增强部门人员之间的交流沟通,培养集体团队意识,及时发现部门内部存在的问题并予以处理解决或上报；2.对外沟通：保持与老师及主席团的联系交流，积极配合中心其他部门工作、做到分工不分家；3.人员培养:提高部门成员的个人素质，方式比如部门培训（即业务培训）、让干事们互换工作（即岗位轮换）、站在别人的角度看问题（即换位思考）、学会问问题、提高大家的时间观念、培养干事们的阅读习惯、做个有计划的人（周计划、月计划、学期计划)等；(四）、我们对继任者的要求是什么？1。
我们不要求他(她）心细如发，算无遗策，但他（她）至少要谋定而后动，做事情前先了解需要了解的一切，并在了解中学习，在学习中了解；2。
我们不要求他（她)是个工作狂，但他（她）一定要有责任心，虚心，上进心和开心，可以处理好自己的心理问题，不会找借口，不会推卸责任，而且有时间观念；3.我们不要求他（她）被每一个人喜欢，但他（她）一定要学会处理人际关系,学会在他人的角度看问题，学会发展一定的人脉关系，并善于或学会倾听；4。
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计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人： 年 月 日
第二部分 计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
年 月 日
年 月 日
__ __ __
年 月 日
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
第三部分 评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
员工继任计划表
员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
继任者培养及实施方法
继任者培养及实施方法嘿，咱今儿就来聊聊这继任者培养的事儿！你说这事儿重不重要？那简直太重要啦！就好比一场接力赛跑，优秀的继任者就是接过接力棒继续飞奔的那个人。
一个团队也好，一个企业也罢，如果没有好好培养继任者，那不就跟那没了油的车子似的，跑不起来啦！想想看，要是核心人物突然离开，却没有合适的人能顶上来，那得多乱套呀！所以说呀，培养继任者得早早抓起。
那怎么培养呢？这可得讲究方法。
首先呀，得慧眼识珠，找到那些有潜力的苗子。
这就跟在沙堆里找金子似的，得仔细着点儿。
看看那些年轻人，谁有上进心，谁有能力，谁对工作充满热情，这些都是好苗子的特质呀！然后呢，就得给他们机会锻炼啦！不能光让他们在旁边看着呀，得让他们上手，真刀真枪地干。
就像学游泳，光在岸上比划可不行，得跳进水里扑腾扑腾，才能真正学会。
给他们一些有挑战性的任务，让他们在实践中成长，在困难中磨练。
培训也是少不了的。
就跟给小树施肥浇水一样，得让他们不断吸收新知识、新技能。
可以安排一些内部培训课程呀，或者送他们出去学习，让他们开阔眼界，提升自己。
再说说这实施方法。
得有个系统的计划，不能东一榔头西一棒子的。
比如说，给每个继任者制定一个专属的培养方案，明确他们要达到的目标，要经历的阶段，要掌握的技能。
这就跟那地图似的，得让他们知道自己往哪儿走，怎么走。
还要给他们足够的支持和鼓励。
他们在成长的过程中肯定会遇到挫折，会犯错，这时候可不能一味地批评指责，那多打击人呀！得像个知心大哥大姐似的，给他们鼓鼓劲，帮他们分析分析问题出在哪儿，怎么改进。
另外呀，不能光培养一个继任者，得多培养几个，这叫有备无患嘛！就像那篮球队，不能就指望一个主力球员呀，得有几个候补的，万一主力受伤了，候补的能立马顶上去。
你想想，如果一个团队或者企业有了一群优秀的继任者，那得多有活力呀！就像那充满生机的花园，花儿一朵比一朵鲜艳。
这。
继任者培养计划评价表格
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设计职业发展轨迹
9月30日前
5、建立指导人计划、人才育成计划
为继任者确定指导人
10月15日前
为继任者设计育成计划
6、评价继任侯选人
对后备干部进行综合评估
以半年为周期
7、计划实施与监控
成立继任者管理小组，明确职责和工作方式
日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告
进度安排
（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）
计划确认
被培训人签字： 年 月 日
计划指导人签字： 年 月 日
部门负责人签字： 年 月 日
人力资源部签字： 年 月 日
分管总裁签字： 年 月 日
计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）
阶段
起止时间
已完成工作及成果评价
指导人评价
年 月 日
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专业技能
管理技能
非技能因素
综合评价
计划指导人： 年 月 日
第二部分 计划与实施制定提来自目标1、2、3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
继任者培养计划评价表格
继任者培训计划
继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。
一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。
人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。
一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。
对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。
绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。
被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
领导力培养管理层继任者规划
提升员工满意度：领导力培养可以提高员工的工作满意度和忠诚度，降低 员工流失率。
领导力培养的策略和措施
明确领导力培养的目标和方向 制定领导力培养计划和方案 提供领导力培训和实践机会
建立领导力评估和反馈机制 鼓励员工自我学习和成长 建立领导力传承和传承机制
提升企业竞争力： 通过规划，选拔 和培养优秀的继 任者，提升企业 的整体竞争力。
促进企业创新： 通过规划，引入 新的管理理念和 思维方式，促进 企业的创新和发 展。
提高企业绩效： 通过规划，明确 管理层的职责和 目标，提高企业 的整体绩效。
继任者规划的策略和措施
确定继任者标准：根据公司战略 和发展需要，明确继任者的能力 和素质要求。
实践锻炼：通过实际工作锻炼领导能力，如担任项目负责人、参与团队管理等。 理论学习：通过阅读领导力相关书籍、参加培训课程等方式，系统学习领导力理论和方法。 反馈与反思：在实践锻炼中，及时反馈和反思自己的领导行为，以便改进和提高。 持续学习：领导力培养是一个持续的过程，需要不断学习和提升自己的领导能力。
领导力培养与继 任者规划的实施
与监督
章节副标题
实施过程中的关键要素
培训与发展：提供领导力培 训和发展机会，提高员工的 领导能力
制定计划：制定详细的实施 计划，包括时间表、责任人 等
明确目标：确定领导力培养 和继任者规划的具体目标
绩效评估：定期对领导力和 继任者规划的实施效果进行
评估
反馈与调整：根据评估结果， 及时调整实施策略和计划
分析：该案例中，企业注重内部 员工的培养和发展，同时也积极 引进外部人才，实现了管理层的
顺利交接
继任者计划方案
继任者计划方案简介继任者计划是指在组织中为重要职位的离职或突发情况做好应对准备的计划。
该计划旨在确保组织的正常运营，并保证顺利过渡到新的领导者。
本文档旨在说明一个有效的继任者计划方案应包含的要素和步骤。
目标•确保组织在关键职位上的连续性和稳定性；•保证顺利过渡到新的领导者；•提高组织的灵活性和适应能力；•减少领导离职或突发情况对组织运营的负面影响。
步骤1. 确定关键职位首先，组织需要确定哪些职位被认为是关键职位。
这些职位通常是对组织业务的核心进行管理和决策的职位。
这些职位包括高级管理职位、重要项目的负责人等。
确定关键职位是制定继任者计划的基础。
2. 识别潜在继任者一旦关键职位被确定，组织需要识别潜在的继任者。
这些人可能是内部员工，拥有适当的技能和经验，能够胜任关键职位。
在识别潜在继任者时，组织应考虑以下因素： - 技能和知识：潜在继任者是否具备必要的技能和知识来胜任关键职位？- 经验：潜在继任者是否在相关领域有丰富的经验？ - 领导能力：潜在继任者是否有领导能力和管理能力？ - 潜力：潜在继任者是否有成长和晋升的潜力？3. 发展继任者一旦潜在继任者被确定，组织应制定发展计划来提高他们的能力和准备他们接任关键职位。
这些发展计划可以包括以下方面： - 培训和培养计划：提供培训和培养机会，帮助潜在继任者获得必要的技能和知识。
- 指导和辅导：为潜在继任者提供指导和辅导，帮助他们发展领导和管理能力。
- 外部资源：组织可以考虑使用外部资源，如专业顾问或教练，来帮助潜在继任者提高能力。
4. 制定过渡计划在关键职位的离职或突发情况发生时，组织需要有一个明确的过渡计划，以确保顺利过渡到新的领导者。
这个过渡计划应包括以下要素： - 交接事项：明确关键职位的职责和任务，并确保潜在继任者完全了解和熟悉。
- 时间安排：确定过渡的时间表和期限，确保准备充分并顺利过渡给新的领导者。
- 沟通计划：制定沟通计划，确保组织内外的相关人员对过渡计划和变化有清晰的了解。
继任者培养计划评价表格范本页
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
第三部分 评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
继任者培养计划评价表
第一部分 分析与评价
继任人基本情况
姓 名Байду номын сангаас
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年 月 日— 年 月 日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实 举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优 势
劣 势
专业技能
管理技能
非技能因素
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人： 年 月 日
第二部分 计划与实施
制定提升目标
1、
后备人力资源专员培养表格
后备人力资源专员培养表格背景为了充实和提高公司内部的人力资源团队，我们计划开展后备人力资源专员培养计划。
这个计划旨在培养和发展潜在的人才，为公司的持续发展提供强大的人力资源支持。
培养目标通过后备人力资源专员培养计划，我们的目标是：1. 培养具备综合人力资源管理知识和技能的后备人才；2. 提供实践机会，让后备人力资源专员能够在不同领域的人力资源工作中得到锻炼；3. 培养具备团队合作和沟通能力的人力资源专业人才；4. 为公司未来的人力资源需求储备有能力的人才。
培养计划培养计划将持续12个月，包括以下步骤：1. 招募和筛选：通过内部招募和筛选程序，选择符合培养计划要求的候选人。
2. 基础知识培训：为候选人提供人力资源基础知识的培训，包括招聘、薪酬福利、绩效管理等方面。
3. 跨部门轮岗：候选人将在不同部门轮岗，例如招聘部门、培训部门、绩效管理部门等，以加深对不同人力资源领域工作的理解。
4. 项目参与：候选人将参与特定的人力资源项目，例如组织文化建设、员工满意度调查等，以锻炼其项目管理和解决问题的能力。
5. 导师指导：为候选人指派有相关工作经验的导师，提供指导和支持，帮助候选人更好地适应工作环境并提升能力。
6. 综合评估：在培养计划结束时，对候选人进行综合评估，以确定是否符合岗位要求并进一步发展。
培养成果通过后备人力资源专员培养计划，我们期望候选人能够：1. 熟悉人力资源管理的各个方面，并具备实际操作能力；2. 具备良好的团队合作和沟通能力；3. 能够独立承担日常的人力资源工作；5. 能够为公司的人力资源发展和持续改进提供有益的建议和支持。
培养计划安排培养计划评估标准候选人在培养计划中的表现将根据以下标准进行综合评估：1. 基础知识掌握程度；2. 工作表现和成果；3. 团队合作和沟通能力；4. 解决问题和创新能力；5. 个人发展和成长潜力。
结束语后备人力资源专员培养计划将为公司培养出具备全面人力资源知识和技能的后备人才，为公司的持续发展提供强大的人力资源支持。
继任者培训计划
继任者培训计划继任者培训计划篇一:继任者计划维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求;2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题;3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系(一)关键岗位体系1、集团部室总监(负责人);2、门店总经理;3、门店副总/总助/财务总监;4、门店部门经理(负责人)。
(二)能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求;2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
(三)培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训;2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
(四)绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
(五)关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法(一)企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到2017年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理(人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人)计算，所需人员如下表所示:(二)企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员(不含集团领导班子)共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人:(三)关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件:胜任力模型评价表(四)评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估;2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度;(五)制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划:胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度;(五)制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划》对培养对象就培养岗位进行评价，测算匹配度; 附件: 胜任力模型评价表(3)九宫图评价直接上级及分管领导对上报培养对象进行九盒图评价，对人员进行分类:潜能高中岗位(4)述职评审组织培养对象进行述职评审会，就现岗位进行述职，对培养岗位进行设想，评委综合评分。
员工继任计划表
员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。
二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。
（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。
（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。
（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。
（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。
三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。
平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。
附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。
继任者培养计划评价表
发展与培养计划
计划项目
达成方式、方案及标准
进度安排
（针对“计划达成目标” （“方式方案”包括指定自学专业或管 （在本计划期限内合
中 的 方 案 制 定 对 应 的 培 理书籍资料、旁听内外部培训课程、加 理安排时间，保证计
训、养成计划，每一项目 强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职 划按时完成）
标最少要有一项对应的活 教育、参与公司会议及活动等部分 分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年 月 日— 年 月 日
计划指导人
主要工作职责
项目 专业技能
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实 举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
优势
劣势
管理技能
非技能因 素
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质 7 月 30 日前 要求综合描述
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8 月 30 日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设 9 月 30 日前 计职业发展轨迹
年月日
第三部分 评价与总结
受训总结
年月日 年月日 年月日 年月日 年 月日
指导人评价
计划达成及过程评价：
计划指导人评价 人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
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年 月 日
__ __ __
年 月 日
年 月 日
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年 月 日
年 月 日
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年 月 日
第三部分 评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
综合评价
计划指导人： 年 月 日
第二部分 计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设计职业发展轨迹
9月30日前
5、建立指导人计划、人才育成计划
为继任者确定指导人
10月15日前
为继任者设计育成计划
6、评价继任侯选人
对后备干部进行综合评估
以半年为周期
7、计划实施与监控
成立继任者管理小组，明确职责和工作方式
日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告
进度安排
（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）
计划确认
被培训人签字： 年 月 日
计划指导人签字： 年 月 日
部门负责人签字： 年 月 日
人力资源部签字： 年 月 日
分管总裁签字： 年 月 日
计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）
阶段
起止时间
已完成工作及成果评价
指导人评价
年 月 日
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发展与培养计划
பைடு நூலகம்计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
继任者培养计划评价表
第一部分 分析与评价
继任人基本情况
姓 名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年 月 日— 年 月 日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实 举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优 势
劣 势
专业技能
管理技能
非技能因素