第一章生产与运作管理导论

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运营管理 第一章 运营管理导论

运营管理  第一章  运营管理导论

03 运营管理的目标
➢ 运营管理的目标,是建立一个科学的运营系统,高效、低耗、 灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
➢ 运营管理的过程是一个“投入-转换-产出”的过程,越有效地 实现这种转换,这就意味着投入越少产出越大,创造出更大 的价值。
04 运营系统的特征
➢ 集合性:运营系统有多个可以识别的子系统组成。例如物资管理系统由 计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统组成。
现代运营管理有何特征? 与传统生产与运作管理有哪些不同?
01 范围更宽
➢ 传统的生产与运作管理: 仅限于生产系统内部,主要关注生产过程的计划,组织和控制。
➢ 现代运营管理: 对整个企业系统的管理,不仅包括制造业的生产过程和生产系 统控制,也包括非制造业的运作过程和运作系统的设计。
02 与经营管理联系更紧密
企业的生产职能与营销职能、财务职能等其他职能活动相互之 间的内在联系将更加紧密,并相互渗透形成一个完整的生产与经 营的有机整体,这样的运营系统能够更好地实现运营目标。
05 计算机技术在运营管理中得到广泛应用
计算机技术已经给企业的生产经营活动,以及包括运营管理在内的 企业管理带来了惊人的变化,同时也给企业带来了巨大的效益。
工作设计
运营系统运行 生产计划管理
库存管理 质量管理 供应链管理 人力资源管理
运营系统维护 系统升级换代 生产现场管理 组织方式改进 生产流程改进 规章制度完善
运营管理目标
感谢聆听!
运行与控制运营系统
➢ 根据运营战略及运营系统的设计,做好运营系统的运行与控制管理。 ➢ 包括运营计划管理、生产计划控制、作业计划控制、生产进度控制、
库存管理、质量管理、物流管理、成本控制、人力资源管理、信息 系统管理以及供应链管理等。

生产与运作管理文字教材一至四章

生产与运作管理文字教材一至四章
4.质量管理要素。它主要包括:质量标准的制定、质量控制、建立质量保证体系等。它是生产与运作系统正常运作的基本保证。
从表面看,似乎建立非结构化要素要比建立结构化要简单一些,因为硬件的东西看得见,模得着,但实际上非结构化要素作用更突出。在许多场合下,非结构化要素支配着结构化要素,使结构化要素的功能得到充分的发挥。
(二)非结构化要素
非结构化要素是指在一定的结构化要素组合所形成框架基础上,起支撑和控制生产与运作系统运行作用的要素。非结构化要素相对于结构化要素大部分是以软性的形式出现和存在的。
非结构化要素主要包括以下几部分:
1.人员组织要素。它主要包括:人员素质特点、要求;工作设计;人力资源制度;组织机构;激励政策等。它是从人员的角度对生产与运作系统进行组织,使其很好运作的决定性因素。
第一节
一、
现代生产与运作系统是企业系统的一个子系统,在市场经济环境下,其结构如图1.1所示。由供应商提供各种生产要素给企业,经过企业的制造过程或服务过程,将生产要素转化为有形产品或无形服务,提供给用户,实现价值增值。生产与运作系统从宏观上看,都遵循“输入—转化—输出”规律。
图1.1生产与运作系统
由图1.1所示,企业生产与运作系统构建要立足于市场需求,这是企业生产与运作系统建立的出发点,离开市场需求企业一切无从谈起。市场需求的核心体现是订单,市场经济的不断深入发展,企业愈加清楚地认识到企业必须依靠创新引领未来,而创新的目标是创造有价值的订单,是企业生存之本。在生产与运作系统运行整个过程中,依据订单来作为各个环节的串联主线,使每一个具体环节都要依照订单的要求来面向市场、紧贴市场,一切围绕市场、用户的需求来开展工作,这是企业从上到下每位员工必须明白和信守的,使企业生产与运作系统始终健康运行的基础。

生产与运作管理第三版应可福习题答案

生产与运作管理第三版应可福习题答案
⒉试述MRP系统的目标。
答: 最大限度地保证订货任务的按期完成; 提高库存管理的服务水平,最大限度地降低库存量,包括中间库存和在制品库存,以减少在库存上的资金积压; 提高计划的可靠性,实现均衡生产; 集成管理职能,提高管理效率。
⒊简述MRP系统输入信息的基本内容。
答:主生产计划;物料清单;库存文件;订货(余额)文件;在制品文件。
⑥技能:主要人员或整个企业的独特能力。
⑦共同价值观:企业长期形成的宗旨、经营哲学等。
7简述生产与运作战略框架。
答:参见P31-32。图2-6
1什么是流程,组织流程有哪些基本要求?
答:流程是具有特定输入和输出的一组相关活动(任务)。
组织流程的要求有两条:一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间;二是同步性,或称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。
⒎简述MRPⅡ的特点、功能体系。
答:MRPⅡ主要有以下特点
(一)数据的共享性;(二)计划的准确性和可行性;(三)物流和资金的统一性;(四)动态应变性;(五)模拟预见性;(六)管理系统性
现代MRPⅡ系统,一般按生产控制(计划、制造),物流管理(分销、采购、库存管理),财务管理(帐务、成本、资金)分为三大子系统。
(二)闭环MRP
所谓闭环MRP在这里有两层意义:第一层是指把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP,形成了一个封闭的系统;第二层意思是指在执行计划的过程中,必须有反馈信息,并利用反馈信息进行调整。
(三)制造资源计划(MRPⅡ)
在闭环MRP的基础上,将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统纳入,形成一个一体化的系统。至此企业整个生产活动的主要环节被纳入了一个集成化的系统之中,并且具有覆盖整个企业的MIS功能。

企业生产管理知识要点

企业生产管理知识要点

企业生产管理知识要点The document was prepared on January 2, 2021生产管理Production & Operation Management第一章导论生产运作管理1、生产运作的概念生产是人类社会赖以生存和发展的基本活动,是创造人类社会财富的唯一源泉.从创造社会财富的角度看,除了农业、工业、采矿业等传统产业的劳动被称为生产之外,财政、房地产、公共事业、医疗卫生、商业、运输、通信等其他各种服务性行业向顾客提供服务的劳动也属于生产.从一般意义上讲,生产运作是指将一系列的输入按照特定的要求转化为一定输出的过程.人们习惯称提供有形产品的活动为制造型生产,而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产.过去,西方学者把有形产品的生产称作“Production”,而将提供服务的生产统称为“Operations”.后来将两者合起来用“Production and Operation”表示它的统一性输入-转化-输出典型系统2、生产运作职能生产运作是企业最基本的职能企业的运行有三大基本职能,即生产运作Operations、理财Financing、营销Marketing.生产运作:输入转化为输出的过程,是一切社会组织最基本的活动.理财:为企业筹措资金并合理的运用资金.营销:发现与发掘顾客需求的过程.3、生产运作系统完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础,这就是生产运作系统,或简称为生产系统.生产系统是由人和机器构成的,能将一定输入转化为特定输出的有机整体.使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能4、生产运作管理Operations Management的含义简单地说,生产运作管理是指对企业生产/服务活动进行计划、组织、控制的总称.它包括生产系统设计与运行管理.生产系统设计:生产系统设计是对厂址选择包括工厂、配送中心、门店等的选址、能力规划、生产部门布置、产品和服务计划、设备布置等的决策过程.生产系统设计一般在新建或改建、扩建生产单位或营业场所时进行的.生产系统是有效实现由输入到输出转化的依托和物质基础.因此,生产系统的转化效率对实现企业目标有直接影响.生产/服务设备与设施的布置也直接影响产品成本和生产周期.生产系统运作管理:生产系统运行管理主要涉及计划、组织和控制三个方面,具体工作内容主要有需求管理、预测编制生产计划和能力计划、库存控制、人员调配、作业调度、质量保证等.生产系统设计与运行管理内容生产运作管理的目标生产运作管理的目标就是要使输出要素产品或服务在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果.确保交货期包括交货日期和交货期限两层含义减少在制品占用量最有效的措施使减少加工过程中零件的停放时间、合理设计零件在生产过程中的移动方式.提高生产效率主要是提高人与设备的工作效率.降低生产成本是生产运作管理的重要的目标,只有按低于社会平均劳动消耗的成本水平在市场上销售,企业才有可能盈利.提高质量高质量的产品和服务是赢得用户信赖的基本条件,是提高企业竞争力的基础.生产类型生产类型是生产系统结构类型的总称,是产品的品种、产量和生产的专业化程度在企业生产系统的技术、组织、经济效果等方面的综合表现.不同的生产类型所对应的生产系统结构及其运行机制是不同的,相应的生产系统运行管理方法也不相同.1、制造型企业生产类型的划分1根据生产对象在生产过程中的工艺特点,可以分为连续性生产和离散性生产.连续性生产:在生产过程中,物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动.又称流程式生产.如:化工塑料、药品、肥皂、肥料等、冶金、炼油、冲洗胶片等.离散性生产:由离散的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺过程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态. 因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又称加工-装配式生产.如:汽车、柴油机、电视机、洗衣机等2按产量策略划分的生产类型根据产品生产的重复程度和工作地的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型.大量生产Mass Production,又称为重复性生产,生产的产品品种单一、产量大、产品生产重复程度高.适合于采用高效自动化货半自动化专用设备,组织流水生产,是一种生产经济性好的生产方式.如美国福特汽车公司曾长达19年生产T型车一个车型.成批生产Batch Production特点是产品品种较多,每一种产品都有一定的产量,各种产品在计划期内成批轮番生产.“成批轮番生产”是与大量生产的主要区别.每种产品都按一定批量分批生产,以满足对不同生产的需求,保持了在一定时间内连续而有定期重复生产的特点.如机床厂、中小型电机厂等单件生产Job Shop生产的产品品种繁多,但每种产品生产数量少,有时是一件,生产重复性低.2、服务型企业生产类型划分服务业的运作特点服务业主要以提供服务为主,虽然有一些与产品有直接接触,但更多的人都是从事接触产品之外的工作,并且与顾客打交道是其与制造业的最主要区别.3、服务业的运作分类按照服务型生产系统输出提供服务的过程种是否伴随着有形产品,可分为纯服务型生产和一般服务型生产.4、服务业的共同特征与顾客的直接接触以无形的服务为主生产与消费的统一性不可存储性竞争激烈劳动密集性开放性5、服务业与制造业运作管理上的特点比较服务型生产与制造型生产的运作管理有很大的不同,突出表现在以下四个方面:服务型生产的生产效率难以测量,因为服务型生产的输出是无形的服务型生产的质量标准难以建立,服务质量难以评价顾客参与是服务型生产的一个重要内容,有时顾客就是生产系统的一个组成部分,使得生产服务过程难以控制制造型生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动,但服务型生产不能通过库存来调节.生产过程组织的基本要求生产过程的概念生产过程包括劳动过程和自然过程.劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象,使之成为产品的全部过程.而自然过程是借助于自然力,改变加工对象的物理和化学性能的过程.1、生产过程的构成1生产过程的要素结构按照生产过程组织的构成要素,可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程.1物流过程采购过程、加工过程或服务过程、运输搬运过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程,也是一个物流过程.2信息流过程生产过程中的信息流是指在生产活动中,将其有关的原始记录和数据,按照需要加以手机、处理并使之朝一定方向流动的数据集合.3资金流过程生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的,分为固定资金与流动资金.资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径.2、生产过程的功能结构按照生产过程组织的功能和承担的任务不同,可以将生产过程可划分为基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生产过程.3、组织生产过程的基本要求组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期.为此,生产过程的组织必须满足:生产过程的连续性生产过程的平行性比例性均衡节奏性准时性柔性生产/运作管理的历史发展第一阶段19世纪末20世纪初以泰勒为代表,科学管理原理将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度第二阶段20世纪30年代理论与方法的不断完善,体现在流水生产方式的发展.第三阶段20世纪40年代吸收了资源优化理论与方法,形成运筹学.第四阶段20世纪50-60年代生产管理逐渐称为管理学科体系中的一个分支.第五阶段20世纪70年代物料需求计划,对服务质量与生产率的关注第六阶段20世纪80年代准时制JIT全面质量管理TQC工厂自动化FA精细生产LP供应链管理SCM业务流程重构BPR第2章企业战略和运作策略现代企业所处的环境一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%,占全球技术贸易额80%在世界上最大的经济100强中,51个是公司,国家只占49个.其中,日本的丰田公司强于挪威,三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚,美国的福特公司强于南非,通用公司强于丹麦,即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司,也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素:价格质量品种服务时间三星电子着名的“生鱼片”理论:一旦抓到了鱼,在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆;如果不幸难以脱手的话,就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了;到了第3天,这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱;而此后,就是不值钱的“干鱼片”了.以此类推,在其它产品比如电子产品的开发与推广之中,也蕴涵着同样的道理:在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场,放到零售架上.这样,通过打时间差就能赚取高额的回报.基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源四、先进制造技术的发展先进制造技术——advanced manufacturing technology, AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成1、硬件组成核心部分:计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车……2、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划……3、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统企业战略和战略管理战略:依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定,对战争全局的策划和指导.战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” .一、企业战略Do the thing right——如何做好一件事,职能管理Do the right thing——做正确的事情;决定真正值得投入的重点,战略管理战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力,做到可持续发展企业战略的三个层次二、战略管理过程外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素,而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、外部环境分类一企业宏观的外部环境1、政治-法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等.法规:工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求2、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济-政治联盟3、技术因素引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机针式打印机、激光打印机对企业的影响:新的市场降低成本威胁4、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素二产业环境——企业外部微观环境波特的五种竞争力模型五种力量分析的改进改进--考虑互补企业的影响--更多地考虑政府管制的影响四、内部分析1、产业组织理论——企业成功的关键是选择有吸引力的行业,建立进入壁垒,改变行业市场的结构,从而达到获取超额利润的目的2、资源基础理论——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力3、企业内部环境——企业能够加以控制的因素4、企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况,明确企业的优势和劣势,进而使选定的战略能够扬长避短,最终使企业目标得以实现.5、价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体.价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源6、两大类活动:1基本活动2支持性活动在一定时期内,每个产业的价值链上都存在一些关键环节,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动.例:碳酸饮料五、战略选择一公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略二经营战略1.波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略2.快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性,从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货生产运作策略生产运作的总体战略:产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略二、产品或服务的选择、开发和设计策略一产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异二产品或服务的开发和设计策略跟随者or领导者自己设计or外包花钱买技术或专利基础研究or应用研究三、生产运作系统的设计策略一选址物流成本企业发展目标客户二设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置三岗位设计制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明,包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系四工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪:计件、承包课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式微笑曲线 smile curve武藏曲线2004年10月,日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”,即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上第三章产品/服务设计和技术选择引言21世纪企业产品/服务设计的背景特征20世纪90年代以来,企业所处的市场竞争环境日趋严峻,正面临着前所未有的压力:新产品/服务开发是实现企业竞争战略的需要技术进步越来越快用户的要求越来越苛刻,用户需求呈现出多样化、个性化的特点产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求新产品/服务开发的重要性有利于增强企业的市场竞争力有利于扩大市场份额适应个性化定制生产的需要产品更新换代的需要现代企业的研究与方法1、研究与方法的分类研究与方法Research and Development,简称R&D包括基础研究、应用研究和技术开发.基础研究进行的是探索新的规律、创建基础性质的工作.应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用与具体领域.技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展成为新产品、新系统和新工程的科研活动.2、新产品的分类新产品是指在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品.改进型产品对老产品的改进与完善,创新程度最小的一类新产品换代产品产品基本原理不变,因部分采用新技术使产品性能有重大突破创新产品采用科学技术的新发明所开发的产品,它是创新程度最高的一类新产品产品设计与开发过程1、一般产品开发过程由以下三阶段构成:产品构思结构设计总体设计、技术设计、详细设计工艺设计2、产品设计一般分为总体设计、技术设计、工作图设计三个阶段1总体设计通过市场需求分析,确定产品的性能、设计原则、技术参数、概略计算产品的技术经济指标和进行产品设计方案的经济效果的分析.2技术设计将技术任务书中确定的基本结构和主要参数具体化,根据技术任务书所规定的原则,进一步确定产品结构和技术经济指标,以总图、系统图、明细表、说明书等总括形式表现出来.结构设计过程3工作图设计根据技术设计阶段确定的结构布置和主要尺寸,进一步作结构的细节设计,逐步修改和完善,绘制全套工作图样和编制必要的技术文件,为产品制造和装配提供确定的依据.3、工艺过程设计工艺设计是指按产品设计要求,安排或规划出从原材料加工成产品所需要的一系列加工过程、工时消耗、设备和工艺装备需求等的说明.是结构设计过程和制造过程之间的桥梁工艺过程的结果一方面反馈给产品设计用以改进产品设计;另一方法作为生产的依据.工艺过程设计工艺过程设计的程序包括:产品图纸的工艺分析和审查拟订工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计与制造4、产品设计的原则和绩效评价产品设计和选择应该遵循的原则:设计用户需要的产品服务设计可制造性Manufacturability强的产品设计鲁棒性Robustness强的产品设计绿色产品考虑环保要求产品设计的原则和绩效评价产品设计与开发的组织方法一串行的产品设计1、串行的产品设计方法串行设计:从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行.2、产品开发工作流程:串行产品开发过程存在的首要问题是以部门为基础的组织机构严重地妨碍了产品开发的速度和质量.存在的问题主要有:各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计,加入设计的阶段越早,降低费用的机会越大.各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解,目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率.二并行的产品设计方法并行工程是对产品及其相关过程,包括制造过程和支持过程,进行并行、一体化设计的一种系统化方法.该方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度和用户需求.并行工程并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法,其目的在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑,以减少产品早期设计阶段的盲目性,进可能早地避免不合理因素的影响,缩短研制周期.并行工程的主要思想设计时同时考虑产品生命周期的所有因素设计结果产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件.设计过程中各活动并行交叉进行不同领域技术人员的全面参与和协同工作高效率的组织机构并行产品开发流程特点产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程,注意粒度和清晰度产品设计过程和产品信息模型经历从定性到定量、从模糊到清晰的演化产品设计过程和工艺设计过程是并行展开,同时进行.三并行工程技术1. 虚拟设计面向并行工程的DFx设计模式体现了开发的集成过程PDM发展成为CAD/CAPP/CAM系统的集成平台Internet使设计集成的范围更加广泛STEP 标准作为设计开发集成的标准接口2. 产品数据管理Product Data ManagementPDM3. 产品系列化、零部件标准化、通用化4. 成组技术Group Technology, GT5. 减少变化的方案Variety Reduction Program,VRP应用并行工程的思想,在产品设计的不同阶段采取不同的措施,如下表所示,可以减少产品设计中出现的错误的概率,节省了修补失误所消耗的时间,从而降低了开发周期,提高响应速度.第四章生产/服务设施选址与布置优化选址决策一个企业的竞争力将直接受到其地理位置和环境的影响.对于制造业企业,地理布局决定着某些直接成本的高低.对于服务业企业,选址问题直接影响着供需关系如客流量.选址的问题还影响着员工的情绪、相互之间的关系以及公共关系等.1、选址决策的基本概念设施选址Facility Location,就是为实现企业战略目标、综合平衡各种因素,确定在何处建厂或建立服务设施的过程.设施选址不仅关系到设施建设的投资和建设的速度,而且在很大程度上决定了所提供的产品和服务的成本,从而影响到企业的生产管理活动和经济效益.选址决策与物流系统一个企业的选址决策,与供应商、消费者及其他相关因素有密切关系.理想情况下,一个企业作出的选址决策应使企业的利润最大化,至少应使物流处于控制之中.从物流系统出发,就是要综合考虑所有的因素,使得物流链上的每一个节点都能达到最优.2、影响选址的因素经济因素运输条件与费用运输工具:航空铁路水路管道运输陆路企业选址要考虑是否接近原材料产地还是消费市场劳动力可获性与费用。

生产与运作管理导论

生产与运作管理导论

第一章 导论
§2 生产 运作 管理 的 内容
2.生产运作管理的内容
(1)产品或服务开发、工艺设计和技 术选择; (2)生产运作系统设计; (3)生产运作系统的运行,即计划、组织、控制。
§3 生产 运作 管理 学的 新特 征
第一章 导论
科学管理 流水装配线 霍桑试验 管理科学 物料需求计划 精益生产 敏捷制造 供应链管理
谢谢观赏
生产与运作管理导论
生产与运作管理参考书
刘丽文著《生产与运作管理》 清华大学出版社
丁慧平等主编《现代生产运作管理》 中国铁道出版社
理查德B.蔡斯著《生产与运作管理》 机械工业出版社
威廉J.史蒂文著《生产与运作管理》 机械工业出版社
生产与运作管理课程体系
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
第一章 导论
§3 生产 运作 管理 学的 新特 征
3.新世纪全球市场竞争的特点
(1)产品寿命周期越来越短 行业
化妆品 玩具 机床 食品 药品
5 10 15 20 25 时间
§3 生产 运作 管理 学的 新特 征
第一章 导论
3.新世纪全球市场竞争的特点
(2)产品品种数飞速膨胀 产品数
20 000
15 000 10 000
(2)现代生产运作管理已不局限于产 品的制造过程;
(3)信息技术已成为生产运作管理的重 要手段;
(4)全球生产运作成为现代企业的一个 重要课题;
第一章 导论
§3 生产 运作 管理 学的 新特 征
4.现代生产运作管理学的新特征
(5)多品种小批量生产方式已成为主流; (6)提高管理的集成度,实现生产经营 一体化,以适应瞬息万变的市场环境,已 成为生产运作管理学的重要课题。

生产与运作管理(第五版)PPT1 第一章 生产与运作管理导论

生产与运作管理(第五版)PPT1 第一章 生产与运作管理导论

第四节 生产与运作战略
一、生产与运作战略概述 (三)生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如图1-5所示,具体内容如下: (1)编制制定战略任务说明书。 (2)进行环境分析。 (3)制定战略目标。 (4)评价战略目标。 (5)提出备选战略方案。 (6)选择战略方案。 (7)实施战略方案。
第三节 生产系统与生产类型
一、生产系统 (一)生产系统的概念
国际生产工程学会(CIPP)对生产系统所下的定义反映了这一概念的变化:“生产系统是生产产 品的制造企业的一种组织体,它具有销售、设计、加工、交货等综合功能,并有对其提供服务的研 究开发功能。”更进一步,人们还把供应厂商和用户作为生产系统的组织部分结合进系统。新概念下 的生产系统如图1-3所示。
《生产与运作管理》
第一章 生产与运作管理导论
主讲人:
第一章 生产与运作管理导论
学习目标: 〉理解生产与运作管理的基本概念,包括含义、目标、内容、作用、意义等; 〉理解生产系统的概念; 〉理解战略、战略管理、生产与运作战略的涵义; 〉了解生产与运作战略的制订程序; 〉熟练掌握生产与运作战略实施的有关事项,
第二节 生产与运作管理概述
三、生产与运作管理的作用和意义 (一)生产与运作活动是企业价值链的主要环节 (二)生产与运作管理是企业市场链的主体职能 (三)生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容
第二节 生产与运作管理概述
学习参考 在20世纪初,汽车在美国开始走俏。福特公司的T型车大获成功,供不应求。为提高运作效率,亨利·福特
包括实施的前期准备工作、实施相关因素及实施过程中的领导。
第一节 先导案例
沈飞汽车的“敏捷式”经营 沈阳沈飞汽车制造有限公司为适应市场的需要,推行了“敏捷式”生产经营方式,并取 得了较好的效果。为了使“敏捷式”生产经营方式顺利推行,他们采取了一系列措施,如培养了一 批能适应这种经营方式的干部和工程技术人员,购买了先进的开发和生产设备,建立了一系列必要 的规章制度等。但事实上,从这一案例中还可以看出,企业要较好地实施“敏捷式”生产经营方式, 取得理想的效果,除了要采取上述措施外,还必须要具备先进的生产与运作管理理念和方法,如生 产计划是如何安排的、生产过程是如何控制的、设备是如何管理的等,这些生产运作过程中的问题 都必须得到解决。只有这样才能提高生产效率,才能顺利实施“敏捷式”生产经营方式。 因此,作为企业管理人员,特别是生产与经营管理人员,就很有必要掌握生产与运作管理方面的有 关理论和方法。相关内容将在后面各章逐一进行讲解,本章主要讲解生产与运作管理的相关概念。

为什么学习生产与运作知识-

为什么学习生产与运作知识-

安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20. 12.1015 :23:551 5:23De c-2010 -Dec-2 0
得道多助失道寡助,掌控人心方位上 。15:23:5515:2 3:5515:23Thur sday , December 10, 2020
安全在于心细,事故出在麻痹。20.12. 1020.1 2.1015:23:5515 :23:55 December 10, 2020
谢谢大家!
工序数目法
根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业 化程度,从而确定工作地生产类型的方法.
工作地生产 类型
大量生产
固定在工作 地上工序数 目
1-2
工作地生产 类型
小批生产
固定在工作 地上的工序 数目
20-40
大批生产
2-10
单件生产 40以上
中批生产 10-20
大量系数法(工作地负荷系数法)
加强自身建设,增强个人的休养。202 0年12 月10日 下午3时 23分20 .12.102 0.12.10
扩展市场,开发未来,实现现在。202 0年12 月10日 星期四 下午3时 23分55 秒15:2 3:5520. 12.10
做专业的企业,做专业的事情,让自 己专业 起来。2 020年1 2月下 午3时23 分20.1 2.1015:23December 10, 2020
K Fi
ti r
ti N
F0 S
r Fe F0 S
N
N
K Fi :i工序大量系数
ti :i工序单件工时
r :该工作地平均生产节拍 Fe :工作地全年有效工作时间
N :工件年产量
F0 :全年制度工作时间

生产与运作管理概论教案

生产与运作管理概论教案

生产与运作管理概论教案第一章:生产与运作管理导论1.1 生产与运作管理的概念1.2 生产与运作管理的目标1.3 生产与运作管理的重要性1.4 生产与运作管理的演变与发展趋势1.5 本章小结第二章:生产与运作系统设计2.1 生产与运作系统设计的原则与步骤2.2 生产与运作系统设计的关键因素2.3 生产与运作系统设计的工具与方法2.4 生产与运作系统设计案例分析2.5 本章小结第三章:生产与运作计划与控制3.1 生产与运作计划的概念与类型3.2 生产与运作计划的制定与实施3.3 生产与运作控制的概念与目标3.4 生产与运作控制的工具与方法3.5 生产与运作控制案例分析3.6 本章小结第四章:生产与运作组织与管理4.1 生产与运作组织的结构与功能4.2 生产与运作管理的原则与方法4.3 生产与运作管理的组织文化与人力资源管理4.4 生产与运作管理的激励与绩效评估4.5 生产与运作管理案例分析4.6 本章小结第五章:生产与运作系统的改进与创新5.1 生产与运作系统的改进与创新的意义与目标5.2 生产与运作系统的改进与创新的方法与工具5.3 生产与运作系统的改进与创新的案例分析5.4 生产与运作系统的改进与创新的实施与评估5.5 本章小结第六章:质量管理6.1 质量管理的概念与原则6.2 质量管理体系的建立与实施6.3 质量管理的工具与方法6.4 质量管理案例分析6.5 本章小结第七章:供应链管理7.1 供应链管理的基本概念7.2 供应链设计的策略与方法7.3 供应链管理的关键流程7.4 供应链合作伙伴的选择与管理7.5 供应链管理案例分析7.6 本章小结第八章:库存管理8.1 库存管理的基本概念与目标8.2 库存管理的策略与方法8.3 库存控制的关键指标与工具8.4 库存管理案例分析8.5 本章小结第九章:项目管理9.1 项目管理的基本概念与原则9.2 项目生命周期与项目阶段9.3 项目计划的制定与执行9.4 项目风险管理与质量控制9.5 项目管理案例分析9.6 本章小结第十章:生产与运作管理的未来趋势10.1 工业4.0与智能制造10.2 数字化与网络化生产与运作10.3 绿色生产与可持续发展10.4 生产与运作管理的新模式与新思维10.5 生产与运作管理案例分析10.6 本章小结重点和难点解析重点环节1:质量管理6.1 质量管理的概念与原则重点和难点解析:质量管理是生产与运作管理中的重要环节,学生需要理解质量管理的概念、原则以及其在组织中的重要性。

生产与运作管理教材

生产与运作管理教材

《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划(MRPⅡ)第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好,就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动,有生产活动就有生产管理。

第一章生产与运作管理导论讲义

第一章生产与运作管理导论讲义
3
在现代社会中,随着社会的进步和消费者心理及行为的日益成熟,产品这一概念的内涵进一步 扩大,它应该包括所有能使消费者感到满意的功能,是产品功能、质量、价格、交货期、售后服务 及信誉等的总和。
(四)增值 转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。产出的价值由顾 客愿意为该企业的产品或服务所支付的价格来衡量,其增值部分越大,说明其生产运作效率越高。 在生产运作系统中,一般包含四个流: 一是物质流,它是由企业的原材料、在制品、产成品、废品等在生产运作系统的各环节中流动 而形成的,是一个实物的流动过程; 二是资金流,它是伴随物质流而发生的各项资金的流动; 三是工作流,是指各项管理活动的工作流程,如:企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程; 四是信息流,它是伴随上述各种流的流动而流动,它既是上述各种流的表现和描述,又是控制、 掌握、指挥其他流运行的软资源,如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。上述四种流紧密结 合形成一个有机的生产运作系统。
四、生产运作系统的分类
(一)生产运作系统的分类 可以从不同角度对生产运作系统进行分类。如果从管理的角度,可以将生产运作系统分成两大 类:制造性生产和服务性生产。 1. 制造性生产 制造性生产(Manufacturing Production)是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。例如,通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程,将有形 原材料转化为有形产品的过程,属于制造性生产。具体又可以按不同的生产特点进行分类。
第一章 生产运作管理导论
本章教学目的与要求 通过本章学习,使学生理解企业生产运作管理的概念、职能和内容、生产运作系统
的基本模型,了解生产运作系统的分类与特征以及生产运作管理的历史演变与发展趋 势。

生产与运作管理 第一章

生产与运作管理 第一章

• 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客订货日期,满足顾客对 产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍
• 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的
关系,以及生产工艺要求工人掌握的技术
• 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理知识,不能有效 的利用资金,而最终经营失败。
2013-7-18
2013-7-18
第一章
引 言
绪 论
本章主要阐述生产运作管理的几个基本概念和基本问题,
包括生产运作的概念、生产运作管理的概念、生产运作 系统的概念、生产运作管理的内容、生产运作管理的目 标及基本问题、生产运作类型的划分、生产运作管理的 发展历史及其发展的新趋势。
总之,本章所涉及的内容是我们进行后续章节学习的基
2013-7-18 Raw Material Purchasing Factory Manufacturer’s DC Retailer Consumer
三、生产与运作管理
• 试想:现在要开办一个汽车制造厂,需要做些什么? 首先,确定生产什么类型的汽车--产品决策。 接着要选择生产工艺,要确定每年生产多少。 然后,要确定在何处建厂,工厂怎么布局,车间、库房、办 公室等怎么布置,工作岗位怎么设计等。 工厂开始投产后,要编制生产计划、控制进度,使产品按要 求生产出来。 为了适应变化,还要对生产活动不断改进。 (要提供某种服务,如开医院、开餐馆,也会遇到类似问题) 1.生产与运作管理(Production and Operations Management) 是指对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理,它包括 对生产运作活动进行计划、组织与控制。P8
联想到什么了呢?
2013-7-18
续---生产运作概念的变化与发展

国家开放大学《生产与运作管理》期末复习指导

国家开放大学《生产与运作管理》期末复习指导

生产与运作管理期末复习指导一、有关说明1.考核对象国家开放大学开放教育专科工商管理专业的学生.2.启用时间2016 年秋季学期。

3.考核目标通过考核使用学生对生产及其运作过程有比较明确和全面的认识,并对生产与运作过程的组织与管理有一个全面的认识。

在此基础上理解生产与运作管理的有关概念、原理和方法。

理解生产运作系统、产品质量、生产运作计划、库存、设备是如何在生产运作过程中发挥作用的,并能够对上述专项管理活动的组织、计算以及改进有明确的认识。

4.考核依据本课程考核说明是依据国家开放大学《生产与运作和管理课程教学大纲》、文字教材《生产与运作管理》 (张仁侠主编,中央广播电视大学出版社 2011 年第一版)制定的。

本课程考核说明是形成性考核和终结性考试命题的基本依据。

5.考核方式及计分方法本课程考核采用形成性考核与终结性考试相结合的方式。

形成性考核占课程综合成绩的 50%,终结性考试占课程综合成绩的 50% 。

课程考核成绩统一采用百分制,即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。

课程综合成绩达到 60 分及以上 (及格) ,可获得本课程相应学分。

二、形成性考核相关要求1.考核目的加强对学生平时自主学习过程的指导和监控,重在对学生自主学习过程进行指导和检测,引导学生按照教学要求和学习计划完成学习任务,达到掌握知识、提高能力的目标,提高学生的综合素质。

与地方电大老师共同实现教学过程的引导、指导和管理。

通过形成性考核,使学生通过练习,强化和巩固课程的基本知识和基本原理的应用,并使学生能够对实践中的和生活中的生产运作管理实例有一个自觉的了解,达到理论联系实际的目的,并为终结性考试打下一个坚实的基础。

2.考核手段采用纸质形成性考核册。

3.形成性考核任务的形式及计分方法形成性考核由计分作业和平时表现构成。

4.形成性考核各形式所占比重及计分方法形成性考核任务列表三、 终结性考试相关要求 (一)相关要求1.考试目的终结性考试是在形成性考核的基础上,对学生学习情况和学习效果进行的一次全面 检测。

第一章生产运作管理导论

第一章生产运作管理导论
• 产运作系统的运行管理:是讲在现行的生产 系统中,如何适应市场的变化,按用户的需 求,生产合格产品和提供满意服务。主要涉 及生产计划、组织与控制三方面。
• 生产运作系统的改进的管理:为了使生产活 动适应需求的变化,高效率、低成本、高质 量、灵活地生产产品,就要对生产活动进行 持续不断的改进。
(三)生产运作管理的目标
《生产运作管理》
参考书目: 《生产运作管理》 陈荣秋 等编著 《生产与运营管理》 龚国华 编著 《生产与运作管理》 洪元义 编著
第1章 绪论
1-1 生产运作管理的基本概念
一、生产运作的概念
生产(Production):有形产品的制造 ;
(社会学角度)生产是社会最基本的实践活动; (经济学角度)生产是创造社会财富的源泉; (管理学角度)生产是有目的的将物质的(或/及非物质 的)要素转化为产品、服务和创造效用的过程。 运作(Operations):提供劳务(无形产品)的活动。 现在将两者合称为Operations,称为生产运作(或者生产运营)
• 目标:高效、低耗、灵活、准时地生产 出合格产品和(或)提供满意服务。
或者说:“在需要的时候,以适宜的价 格,向顾客提供具有适当质量的产品和 服务”
要解决的基本问题?
1. 如何保证和提高质量:产品的设计质量、制造质量和服务质 量问题——质量管理(quality management)
2. 如何保证适时适量地将产品投放市场:产品的时间价值转变 为生产运作管理中的产品数量与交货期控制问题。——进度 管理(delivery management)
流程式生产 较少
有较多标准产品
简单 较少 较高 集中流水式 较低 可明确确定 较长
加工装配式生产 较多
有较多用户需求产品

16163-生产运作管理(第三版)-思考与练习部分答案

16163-生产运作管理(第三版)-思考与练习部分答案

第1章生产运作管理导论一、判断题1.服务业不仅不制造产品,而且往往还要消耗资源,因此服务业不创造价值。

(×)2.企业产出物是产品,不包括废弃物。

(×)3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。

(√)4、生产运作管理的研究对象是生产产品。

(×)5、生产运作管理属于经济学。

(×)6、企业管理的三大职能是生产、财务、营销。

(√)7、运作的实质是一种生产活动。

(√)8、传统生产管理模式中企业生产“多动力源的拉动方式”使库存大量增加。

(×)9、生产运作决策是提高产品的质量。

(×)10、运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出,实现价值转化的过程。

(√)二、选择题1、生产系统改进的目标是( C)。

A、提高质量B、降低生产成本C、满足市场需求D、提高生产效率2、汽车厂的转换功能是(D )。

A、钢板、发动机、零部件等B、工具、设备、工人C、成品车D、加工与装配汽车3、生产系统的主要功能是(A )。

A、转换B、输入C、输出D、生产4、现代生产运作管理的特征表现为(A )。

A、生产运作管理与经营管理联系密切B、少品种、大批量生产将成为生产方式的主流C、现代生产运作管理的范围与传统的生产管理相比,变的更窄D、大批量生产5、现代观点和做法是把降低成本的重点放在( A )上。

A、提高生产能力和降低库存B、坚持以销定产C、实施可持续发展战略D、柔性化技术6、传统生产管理模式更新的内容之一是( A )。

A、从粗放式生产转变为精益生产B、以零件为中心转变为以产品为中心C、多品种、小批量生产转变少品种、大批量D、由程序化转变为非程序化。

7、制造生产与服务运作的区别( C )。

A、产品价值形态不同B、产品物理形态不同C、产品物质形态不同D、产品功能形态不同8.用户购买产品和要求提供服务的第一需要是(C )。

A.品种B.价格C.质量D.数量9.实现生产运作系统各项功能的基础是( A )。

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第一章生产与运作管理导论
•第一章 生产与运作管理导论
•一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)
•(一)企业组织内部的职能
• 任何组织的成立都要
追求一定的目标。群体的协 同努力比个人的单独工作更 有利于目标的实现。典型的 企业组织有三个基本职能: 营销、财务、生产与运作。
生产管理
销售管理 统
反馈
反馈
第一章生产与运作管理导论
1.与经营决策的关系
(1)经营决策是生产管理的先导. (2)生产管理是经营决策的基础.是企业的根本力量所在.
2.与技术开发管理的关系
(1)技术开发管理是生产管理组织生产活动,实现计划 任务的前提条件; (2)生产管理为技术开发管理提供信息和条件。
生产计划\库存管理 安排生产作业,实施库存管理与控制
质量管理与控制 审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求
设备维护
注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性
第一章生产与运作管理导论
三、生产运作管理在企业管理中的地位和作用
(一)从企业的经营活动看,生产活动是企业活动不可 缺少的重要一环。
市场
营销管理
品种、质量、数量、成本、交货期、服务
(4)反馈 信息明确,反馈迅速
第一章生产与运作管理导论
2、制造业与服务业的区别
制造业(生产)
1)产品是有形的,耐久的 2)产出可储存 3)顾客与生产系统极少接触 4)响应顾客需求周期较长 5)可服务于地区、全国乃至 国际市场 6)设施规模较大 7)质量易于度量
服务业(运作) 产品无形,不可触,不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
转换功能
健康治疗
提供饭菜 储存与运输 加工与装配 传授知识与
技能 引导顾客 推销商品
输出 治愈的病人
满意的顾客 运输的货物
汽车 大学毕业生 购物离去的
顾客
第一章生产与运作管理导论
3、生产与运作系统的功能
(1)用户的要求:品种、质量、数量、成本、交货期、服务 (2)对系统功能要求的几种说法: ➢ 高效、低耗、准时、灵活 ➢ 性能、质量、价格、交货期 ➢ TQPS ➢ 质量保证、弹性、成本控制、按期交货、创新、继承性
第一章生产与运作对生产系统及其生产活动进行计划、
组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素 有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最 经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务 的管理活动过程。
第一章生产与运作管理导论
•二、生产与运作管理的内容
• 对生产运作系统要素的设计、运行、维护
为什么不喜欢生产与运作管理
对生产与运作管理的重要性认识不足。 生产与运作管理的复杂性。 枯燥。
第一章生产与运作管理导论
•第一章 生产与运作管理导论
一、什么是生产与运作管理 二、生产与运作管理的内容 三、生产运作管理在企业管理中的地位和作用 四、生产与运作管理的职能范围 五、生产与运作管理的发展过程 六、现代生产与运作管理的特征 七、生产运作战略
概念工程师 销售工程师


经营管理
开 产品开发
生产


技术工程师
生产工程师

生产管理
第一章生产与运作管理导论
(二)从企业的的管理系统看,生产运作管理是企业管 理的一项重要职能。
财务
营销
人力资源
技术
生产
企业经营的基本职能
第一章生产与运作管理导论
企业目标
决 策 系 统
经营决策

保证
保证
行 系
技术开发
内容
具体
内容
研究与开发
产品研制与产品开发
产品设计
改进产品设计\提高生产效率
生产过程设计
选择和设计生产工具\设备和工艺过程
基础设施建造
设计\建造和维护基础设施
物资采购
根据产品性能要求\规格\供应方式\时间\价格确定
工业工程
确定设备\生产空间\人员的最有效利用方式\工作定额
作业分析与管理 改进作业程序与方式,提高作业效率
顾客或用户参与
增值变换
(工艺过程或执行步骤)
信息收集与反馈
产出
产品 服务
第一章生产与运作管理导论
(1)输入的是生产要素:
①前提条件 ②实现目标的保证
人、财、物、信息
③质量、数量、时间必须符合生产需要
④按一定比例结合成有机的体系
(2)转换过程也就是生产制造过程
要求:采用最经济的形式进行。
(3)输出的是产品、服务与信息
• 通常一个组织的成功 不仅依赖于某个职能发挥得 如何,而且还依赖于这些职 能相互的协调程度。
营销
组织 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
第一章生产与运作管理导论
第一章 生产与运作管理导论
(二)生产与运作系统
生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投 入→变换→产出”功能的综合体;它是企业大系 统中的子系统。
● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客订货日期,满 足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍。
● 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系,以及生产工艺要求工人掌握的技术。
● 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识, 不能有效地运用资金,而最终经营失败。
第一章生产与运作管理导论
第一章生产与运作管理 导论
2020/12/1
第一章生产与运作管理导论
各类人员均须具备生产与运作知识
● 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能 够计算出精确的成本数据,从而进行审核,做出财务报告。
● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入 的资金量,预测现金流量,对现有资产进行管理。
生产与运作系统的载体(或主体)是各种各样的 社会组织。
从管理的角度而言,制造业的生产和服务业的运 作具有一定的差别,因此称生产与运作管理更为 恰当。
第一章生产与运作管理导论
•第一章 生产与运作管理导论
1.系统构成
顾客的参与
输入
转换
输出
反馈
第一章生产与运作管理导论
投入
人力 物料 设备 技术 信息 知识 能源 土地 厂房
设施规模较小 质量不易度量
第一章生产与运作管理导论
生产与运作系统举例
系统类型 医院 饭店
储运中心 汽车厂 大学
百货商店
输入
系统资源
病人 饥饿的顾客 入库的货物
医生\护士
药品\器械 食物\厨师 服务员\店员
仓库\保管员
钢板\发动机\ 零部件
高中毕业生
工具\设备 工人
教师\教学资 料\教室
购买者
售货员\货柜\ 橱窗
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