最新情境领导ppt
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
最新情境领导力(北大课件)
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素组成：
– 信心：自信或不自信 – 欲望：想干和不想干 – 态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
26
员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反 ，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉 ，也不可能把工作做好
28
员工的工作知识包括
• 产品知识 • 公司流程 • 公司政策 • 必要的业务知识 • 必要的语言知识 • 行业知识 • 市场知识 • 社会知识 • ．．．
29
员工的工作技能包括
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
27
员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
，任务和目标的完成也是很难实现的 • 员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
30
案例分析一：
• 哈密德，质量检测专家 • 工作：承担质量检测团队的领导职责 • 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最
有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确 把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出 新产品。 • 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团 队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多 的生产知识。 • 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在 新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导 和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估 ；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他 很期待这个工作。 • 请列出哈密德所表现的：
成为一个卓越的情境领导者PPT课件( 86页)
13
二、Situational Leadership Model 情境领导模型
高
高支持和
高支持和
低指令式
支
行为
持
高指令式 行为
式
行
低支持和
高指令和
为
低指令式
低支持式
行为
行为
低
指令式行为
高
高
高的胜任能力 高的投入程度
D4 已 发展
中等
足够的胜任能力
一些胜任能力
不定的投入程度
低的投入程度
D3
D2
个人发展阶段
Managerial grid. 管理方格论
Situational leadership 情境领导论
10
以领导者为中心
以下属为中心
领导者职权运用
下属自由度
领导者
果断地 作出决 策，并 宣布执 行就可
领导者 作出决 策但要 说服部 属予以 执行
领导者 作出决 策，并 根据下 属的问 题进行 解决
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理 不能把领导者与管理者混为一谈。
4
领导与管理的主要区别
项目 对象 权力基础 部属动力来源
Management 管理 人、财、物、信息及管理系统
职位
福利待遇 事业前景
变动 控制机能
低
低的胜任能力 高的投入程度
D1 发展中
14
1. Two Scales 两个维度
Directive Behavior 指令式行为
Supportive Behavior 支持式行为
15
Directive Behavior 指令式行为
二、Situational Leadership Model 情境领导模型
高
高支持和
高支持和
低指令式
支
行为
持
高指令式 行为
式
行
低支持和
高指令和
为
低指令式
低支持式
行为
行为
低
指令式行为
高
高
高的胜任能力 高的投入程度
D4 已 发展
中等
足够的胜任能力
一些胜任能力
不定的投入程度
低的投入程度
D3
D2
个人发展阶段
Managerial grid. 管理方格论
Situational leadership 情境领导论
10
以领导者为中心
以下属为中心
领导者职权运用
下属自由度
领导者
果断地 作出决 策，并 宣布执 行就可
领导者 作出决 策但要 说服部 属予以 执行
领导者 作出决 策，并 根据下 属的问 题进行 解决
领导是管理的一个方面、属于管理活动的范畴 领导是高层次的管理；领导是战略性的管理；领导是“超脱”的管理 不能把领导者与管理者混为一谈。
4
领导与管理的主要区别
项目 对象 权力基础 部属动力来源
Management 管理 人、财、物、信息及管理系统
职位
福利待遇 事业前景
变动 控制机能
低
低的胜任能力 高的投入程度
D1 发展中
14
1. Two Scales 两个维度
Directive Behavior 指令式行为
Supportive Behavior 支持式行为
15
Directive Behavior 指令式行为
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
情境领导力高层培训PPT
灵活调整领导风格
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
根据组织情况和团队状态，领导者需要灵活调整自己的领导风格。例如，在面对团队挑战时，可能需要提供 指导和支持；而在面对资源限制时，则需要制定优先级和决策。
激发团队成员积极性
通过设定目标、分配任务、奖励机制等方式，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，从而推动组织创 新和进步。
适应性
这些领导者对市场和行业趋势、团队状 态和业务需求非常敏感，他们能够及时 发现和解读变化，以便调整领导风格和 策略。
灵活调整领导风 格
这些领导者根据团队的需求和情境的变 化，灵活调整自己的领导风格，以适应 不同情境的需求。
激励与赋能
这些领导者注重激励和赋能团队成员， 他们关注团队成员的需求和发展，并提 供必要的资源和支持，以帮助他们发挥 最大的能力。
风格可能更为适合。
变革导向的情境
假设一个组织需要进行大规模变 革，且需要团队进行创新和尝试 。这个团队的领导者需要制定战 略计划、推动组织变革，并带领 团队应对挑战和抓住机遇。此时 ，授权型领导风格可能更为适合
。
YOUR LOGO
04
情境领导力
的实践策略
情境领导力要求领导者对环境有敏锐的认知和解读，包括组织环境、团 队状态、市场趋势等，以便更好地把握时机和应对挑战。
情境领导力注重团队合作
传统领导力注重的是领导者的个人魅力，而情境领导力则更注重团 队合作，即通过协作和沟通达到共同目标的能力。
情境领导力注重结果和绩效
传统领导力注重的是过程和形式，而情境领导力则更注重结果和绩 效，即通过合理的手段和方式达到最佳结果的能力。
情境领导力在现代组织管理中的重要性
提高组织效率
根据制定的计划，按照时间节点有序推进领导力 发展活动。
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情境领导培训课件(PPT82页)
没有“最好”的领导型态；一切Байду номын сангаас情境 而定。
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
举例：Nokia
情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
建立伙伴关系
在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
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情境领导培训课件(PPT82页)
情境领导培训课件(PPT82页)
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： ➢ 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 ➢ 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 ➢ 用价值观引导员工。 ➢ 保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。 ➢ 学习和掌握先进的管理方法。 ➢ 用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。 ➢ 加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。 ➢ 尽可能大范围通报信息。 ➢ 其它
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
目前在我们自己的领导实践中，遇到什 么样的具体问题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论五分钟。
情境领导II
本次研讨会的目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的 是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目 标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作 成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变 成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境 领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工 作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导 者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
情境领导培训课件
未来情境领导的挑战与机遇
未来情境领导面临的主要挑战包括全球化带来的文化差异和不确定性、 数字化转型带来的技术更新和变革、多元化和包容性问题的日益凸显等 。
为了应对这些挑战，未来情境领导需要具备跨文化沟通、数字化转型、 多元化和包容性等方面的知识和技能，同时还需要具备创新思维和灵活
应对的能力。
未来情境领导的机遇主要包括新技术和数字化转型带来的发展机会、跨 文化和跨地域的团队合作带来的协同效应、多元化和包容性问题的解决 带来的组织可持续发展等。
情境领导问题
亚马逊在一些团队中过于强调指令型 领导风格，导致员工缺乏自主性和创 造性。同时，亚马逊也忽略了不同员 工的需求和能力差异，没有采用个性 化的领导风格。这些问题导致了一些 员工的离职和团队的不稳定。
失败原因
亚马逊的情境领导问题导致了员工的 工作积极性和创新能力下降，同时也 削弱了团队的凝聚力和协作能力。这 些问题对亚马逊的业务发展和市场竞 争力产生了负面影响。
感谢您的观看
THANKS
积极性和绩效。
促进员工发展
情境领导理论着眼于促进员工 的发展和成长，通过评估员工 的发展阶段和需求，为员工提 供相应的指导和支持，帮助员 工实现自我提升和组织目标。
提高组织绩效
情境领导理论的应用可以帮助 组织更好地了解员工的需求和 发展，从而制定更加合理的人 力资源策略，提高组织绩效和
竞争力。
情境领导的起源与发展
情境领导在团队中的应用
目标设定
情境领导与团队成员共同 制定明确的工作目标，并 根据每个成员的能力和需 求进行合理分配。
沟通协调
情境领导积极倾听团队成 员的意见和建议，促进信 息的流通和共享，提高团 队的协同效率。
激励发展
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
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情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
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情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成任务的相当的能力。
特征： 不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人
一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。 特征：
热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱 管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她 的热情和通用技能。
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
____________________________ ______________________
领导与管理的区别 领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。 到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
领：领方向 定向权 权力
导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工：执行
____________________________ ______________________
什么是领导？
领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥 有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
____________________________ ______________________
概念
情境领导理论，由行为学家保罗·赫塞博 士（Paul.Hersey）提出，认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
____________________________ ______________________
____________________________ ______________________
四种发展的级别
高级的 初级的
D4
工作能力高 工作意愿高
工作能力中到强 工作意愿不定
D3
D2 D1
工作能力弱到一般 工作意愿底 工作能力弱 工作意愿高
____________________________ ______________________
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
____________________________ ______________________
____________________________ ______________________
___________பைடு நூலகம்________________ ______________________
情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
____________________________ ______________________
____________________________ ______________________
D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但有一些），工作意愿极低 特征：
已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。
____________________________ ______________________
领导：定方向
管理者： 1、想办法 2、做计划 3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导
员工：执行
____________________________ ______________________
什么是管理？
管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。
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着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
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第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
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第二个问题：员工发展级别
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
1、工作能力 发展级别
2、工作意愿
A.专业技能
B.通用技能 A.动机/激情
B.信心
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D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强，工作意愿高低不定 具备完成任务的相当的能力。
特征： 不总是自信的 通常能自我导向，但需要有机会与其他人
一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨，但缺乏经验和技能。 特征：
热情高涨、兴奋、乐观 （因新接任务或目标）缺乏经验 热心于学习，自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做，所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧，脆弱 管理者：针对D1期员工，尽可能少的批评他，要表扬她 的热情和通用技能。
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
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领导与管理的区别 领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。 到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训，其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
领：领方向 定向权 权力
导：导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工：执行
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什么是领导？
领导：组织或群体中的某些成员，运用所拥 有的权力和魅力去影响群体从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
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概念
情境领导理论，由行为学家保罗·赫塞博 士（Paul.Hersey）提出，认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
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四种发展的级别
高级的 初级的
D4
工作能力高 工作意愿高
工作能力中到强 工作意愿不定
D3
D2 D1
工作能力弱到一般 工作意愿底 工作能力弱 工作意愿高
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情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家，在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究，并开发出 情境领导的模式。
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___________பைடு நூலகம்________________ ______________________
情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情境领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
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D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱（但有一些），工作意愿极低 特征：
已具备一些知识和技能，但还不能胜任任务 理想落空，幻想破灭 气馁的，备受打击，易于责备领导或他人 停滞不前，随时准备放弃和离开 不可依赖的，如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者：针对D2期员工，有进步就表扬。
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领导：定方向
管理者： 1、想办法 2、做计划 3、确保执行：引导 辅导 劝导 教导
员工：执行
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什么是管理？
管理者：针对D3期员工，表扬她的高水平。
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着重讨论三个问题？？？
一、领导与管理的区别； 二、员工的发展级别； 三、成功的领导者必备的三个技能；
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第一个问题：领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义？
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第二个问题：员工发展级别
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
1、工作能力 发展级别
2、工作意愿
A.专业技能
B.通用技能 A.动机/激情
B.信心
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