管理人员职务描述问卷(MPDQ)_图文
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管理人员职务描述问卷(MPDQ)_图文.ppt
管理人员职务描述问卷的产生背景
最早的MPDQ产生于1974年，初衷是为某公 司（Control Data）描述、比较和评价管理职 位。经过广泛的测试和深入的修改，MPDQ 作为工作评价的项目在该公司全面展开实施 。接着，作为工作评价工具，MPDQ被用于 三家在《财富》杂志中排名前100位的企业中 。在1984年，经过10年的发展和应用， MPDQ终于趋于成熟，形成了最终的模式。
工作评价因子
工作评价因子是用来评价管理类工作相对 价值的维度，即用来衡量某一管理工作（ 职位）相对其它工作（职位）而言对组织 的贡献度有多大。
薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的 等级，并最终确定它们的报酬水平。
1、制定决策
制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影 响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。
管理工作因子
管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来 反映不同职位工作内容的相同点和不同点。它包 括：
1、决策（decision making） 评定各种信息和各候选方案；
2、计划与组织（planning and organizing） 制定长期和短期计划，包括制定长期目标和战
略规划以及制定短期计划和日程安排，比如计划 产品或服务的设计、发展、生产和销售等。
知识技能和能力部分：这部分要求问卷填写者判 定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能 力的熟练程度，包括对种素质范围的评定。本部 分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训 ，接受哪一方面的培训。
组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组 织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、 同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。 这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者 在组织中的位置。
关于问卷的评价尺度
MPDQ所用的评价尺度是5分评定。 针对每个问题所描述的活动，问卷 填写者需要评定该活动相对于该工 作所包含的所有其它项目的重要程 度以及发生频率。评价等级的描述 如下：
“0”——该活动与本工作完全无关 “1”——该活动只占本工作的一小部分且重
要程度不高
“2”——该活动属于本工作的一般重要部分 “3”——该活动是本工作的重要组成部分 “4”——该活动是本工作的关键部分或者说
管理绩效因子
管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩 效进行评价而选取的工作要素，也就是说， 从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助 于发展和提高管理业绩。
管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作 开展得有效还是无效的要素。
1、工作管理 管理工作执行情况和资源使用情况，监控
和处理各种信息，确保产品和服务的按时 完成
评价开发下属员工的潜能
7、人力资源管理 监督和管理下属员工，提供指导和领导
8、组织支持 有归属感，能得到其它管理者的支持共 同实现个人的、团队的和组织的目标
9、专业知识 具备实现既定绩效目标所需要的技术知 识
这9个绩效因子主要有两种用途 ：
（1）帮助上级主管评价和指导管理 者的绩效；
（2）帮助上级主管和培训专家明确 对管理者的培训需求。
管理人员职务描述问卷的设计原则
（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等 级差异
（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些 是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些 用于描述知识、技能和能力（KSAs）等
（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分 析
（4）要形成一种易于任职者理解和完成的问 卷模式
21
0
5、控制（controling）
17
0
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
6、督导（supervising）
24
0
7、咨询与创新（consulting
and
20
0
innovating）
8、联系（contacting）
16
0
9、协作（coordinating）
18
0
10、表现力（representing）
（5）要有助于准确评价管理人员的工作内容
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
1、一般信息（general information）
0
16
2、决策（decision making）
22
5
3、计划与组织（planning
and
27
0
organizing）
4、行政（administering）
21
0
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
11、监控商业指标（monitoring business
19
0
indicators）
12、综合评定（overall ratings）
10
0
13、知识技能与能力（knowledge, skills,
0
31
and abilities）
14、组织层级结构图（organization chart
0
0
）
一般信息部分：这部分收集的是被分析工作 的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和 该工作的职能范围。同时，这部分还收集关 于该工作的人力资源管理职责和财务职责以 及其它主要职责的信息，另外还包括管理人 员下属的数量和类型、管理人员每年能支配 的财政预算等。
“3”——共同决策权：我和其他人共同决策，并 且不需要经过直接主管的审核
“4”——独立决策权：我有权独立做出决策，并 且不需要经过直接主管的审核
“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并 要求问卷填写者： （1）明确每种职能所占用的时间比重 （2）评定每种职能的重要程度
在确定时间比例时，要提醒填写者注意时间比例的 总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种 职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下： “0”——不是本工作的职能 “1”——不太重要 “2”——一般重要 “3”——重要 “4”——很重要 “5”——至关重要
信息和咨询，开发新产品和开拓新市场，密切关 注技术前沿动态
6、协作（coordinating） 与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接
控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织 资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧
7、表现力（representing） 与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府
4、人力资源管理职能 监督指导职能的大小，可以通过下属员工的等 级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量。
5、知识、经验和技能 职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识 、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将 这些知识、经验和技能应用于解决实际问题。
6、联系 内部联系与外部联系的范围和程度，可以从联 系对象、联系目的以及联系的频率等方面进行考
管理人员职务描述问卷的产生背景
管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理 人员的工作分析系统具有很高的价值。为了确保 组织拥有高素质的管理人才，组织需要工作分析 明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作 之间的相同点和不同点。
研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理 工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相 对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员 职务分析问卷就是在这种情况下产生的。
和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和 服务，谈判并签订合同
8、监控商业指标（monitoring business indicators ）
监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国 际商业和经济趋势、竞争者的产品线和服务
管理工作要素通常为薪酬管 理人员和招聘人员所用，使 他们能很快的从总体上把握 工作的内容，同时也为管理 者从整体上理解自己职位与 其它职位的不同点提供方便 。
评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填 写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回 答的问题是估计自己的工作有多大比例的 内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个 问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问 卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易 程度等；然后，问卷填写者还要回答他们 花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷 填写者需要回答是否有重要的活动本问卷 没有涉及，如果有，需要说明是什么活动 ，这个问卷将有助于收集到其它的重要信 息，而且为MPDQ将来的发展与修改提供 依据。
决策部分：这部分包括两个要素：决策背 景与决策活动。决策背景描述与决策相关 的背景因素，反映决策的复杂程度，可为 工作评价提供依据；决策活动反映整个决 策过程中涉及的行为，可为工作描述和工 作评价提供信息。
计划与组织部分：这部分描述制定战略计 划和执行计划的活动。
行政部分：这部分评估管理者的文件处理 、写作、记录、公文管理等活动。
2、商业计划 为达到目标，制定并实施计划与战略
3、解决问题/制定决策 分析技术上或商业上的问题与需求，制定
决策，选择适当的方案或进行创新
4、沟通 高效、全面和准确地进行沟通，正确地分
享或交换信息
5、客户/公众关系 代表组织与客户、预期客户及其它公共群
体发生往来
6、人力资源开发 通过有效的工作分配、指导、培训和绩效
协作部分：这部分描述当存在内部联系时的 行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织 中多存在这种合作行为。
表现力部分：这部分描述的行为通常发生在 营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。
监控商业指标部分：包括监控财务指标、 经济指标、市场指标的行为，多为高级经 理人的职责。
综合评定部分：这部分根据上述部分将管 理活动分为10种职能，要求问卷填写者估 计这10种职能分别占整个工作时间的多大 比重以及它们的重要程度。
Байду номын сангаас
管理人员职务描述问卷梗概
MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对 象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完 成
通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理 职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工 作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的 汇报关系等等。
MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用 到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效 评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管 理职能中去。
控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和 分析项目运作、财务预算、产品生产和其 他商业活动
督导部分：这部分描述的是与监督、指导 下属相关的活动和行为。
咨询与创新部分：这部分包括的内容属于 技术性专家的行为，比如律师、工业心理 学家等的行为通常属于这一部分。
联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵 和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对 象和联系目的。
3、行政（administering） 准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的
执行、获取和传递信息
4、控制(controlling) 控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料
、机器和服务，建立成本控制体系
5、咨询和创新(consulting and innovating) 应用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键
管理工作维度
开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现 人力资源管理的多种职能，比如实现工作评 价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要 把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转 化，以满足不同的人力资源管理需求。
经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的 目标，从三种有关管理职位的因子出发对工 作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因 子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分 析报告中将对这三种因子进行说明和评定。
至关重要的部分
对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性” 的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺 度。这类评价尺度的等级描述如下：
“0”——不适用：我不参与这项活动的决策
“1”——为决策提供一般性服务：我记录和分析 各种候选方案和它们带来的可能后果
“2”——有建议权：我要向我的主管提出建议或 提供制定决策需要的各种基本信息
2、解决问题的能力
为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性 思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的 范围以及解决方案所需要的创造性。
3、组织影响力
对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组 织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战 略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现 销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。
管理人员职务描述问卷的产生背景
最早的MPDQ产生于1974年，初衷是为某公 司（Control Data）描述、比较和评价管理职 位。经过广泛的测试和深入的修改，MPDQ 作为工作评价的项目在该公司全面展开实施 。接着，作为工作评价工具，MPDQ被用于 三家在《财富》杂志中排名前100位的企业中 。在1984年，经过10年的发展和应用， MPDQ终于趋于成熟，形成了最终的模式。
工作评价因子
工作评价因子是用来评价管理类工作相对 价值的维度，即用来衡量某一管理工作（ 职位）相对其它工作（职位）而言对组织 的贡献度有多大。
薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的 等级，并最终确定它们的报酬水平。
1、制定决策
制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影 响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。
管理工作因子
管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来 反映不同职位工作内容的相同点和不同点。它包 括：
1、决策（decision making） 评定各种信息和各候选方案；
2、计划与组织（planning and organizing） 制定长期和短期计划，包括制定长期目标和战
略规划以及制定短期计划和日程安排，比如计划 产品或服务的设计、发展、生产和销售等。
知识技能和能力部分：这部分要求问卷填写者判 定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能 力的熟练程度，包括对种素质范围的评定。本部 分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训 ，接受哪一方面的培训。
组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组 织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、 同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。 这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者 在组织中的位置。
关于问卷的评价尺度
MPDQ所用的评价尺度是5分评定。 针对每个问题所描述的活动，问卷 填写者需要评定该活动相对于该工 作所包含的所有其它项目的重要程 度以及发生频率。评价等级的描述 如下：
“0”——该活动与本工作完全无关 “1”——该活动只占本工作的一小部分且重
要程度不高
“2”——该活动属于本工作的一般重要部分 “3”——该活动是本工作的重要组成部分 “4”——该活动是本工作的关键部分或者说
管理绩效因子
管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩 效进行评价而选取的工作要素，也就是说， 从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助 于发展和提高管理业绩。
管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作 开展得有效还是无效的要素。
1、工作管理 管理工作执行情况和资源使用情况，监控
和处理各种信息，确保产品和服务的按时 完成
评价开发下属员工的潜能
7、人力资源管理 监督和管理下属员工，提供指导和领导
8、组织支持 有归属感，能得到其它管理者的支持共 同实现个人的、团队的和组织的目标
9、专业知识 具备实现既定绩效目标所需要的技术知 识
这9个绩效因子主要有两种用途 ：
（1）帮助上级主管评价和指导管理 者的绩效；
（2）帮助上级主管和培训专家明确 对管理者的培训需求。
管理人员职务描述问卷的设计原则
（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等 级差异
（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些 是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些 用于描述知识、技能和能力（KSAs）等
（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分 析
（4）要形成一种易于任职者理解和完成的问 卷模式
21
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5、控制（controling）
17
0
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
6、督导（supervising）
24
0
7、咨询与创新（consulting
and
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innovating）
8、联系（contacting）
16
0
9、协作（coordinating）
18
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10、表现力（representing）
（5）要有助于准确评价管理人员的工作内容
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
1、一般信息（general information）
0
16
2、决策（decision making）
22
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3、计划与组织（planning
and
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organizing）
4、行政（administering）
21
0
MPDQ内容
题目数量
描述工作行 其它内容的 为的题目数 题目数
11、监控商业指标（monitoring business
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indicators）
12、综合评定（overall ratings）
10
0
13、知识技能与能力（knowledge, skills,
0
31
and abilities）
14、组织层级结构图（organization chart
0
0
）
一般信息部分：这部分收集的是被分析工作 的一般信息，比如，任职者的姓名、头衔和 该工作的职能范围。同时，这部分还收集关 于该工作的人力资源管理职责和财务职责以 及其它主要职责的信息，另外还包括管理人 员下属的数量和类型、管理人员每年能支配 的财政预算等。
“3”——共同决策权：我和其他人共同决策，并 且不需要经过直接主管的审核
“4”——独立决策权：我有权独立做出决策，并 且不需要经过直接主管的审核
“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并 要求问卷填写者： （1）明确每种职能所占用的时间比重 （2）评定每种职能的重要程度
在确定时间比例时，要提醒填写者注意时间比例的 总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种 职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下： “0”——不是本工作的职能 “1”——不太重要 “2”——一般重要 “3”——重要 “4”——很重要 “5”——至关重要
信息和咨询，开发新产品和开拓新市场，密切关 注技术前沿动态
6、协作（coordinating） 与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接
控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织 资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧
7、表现力（representing） 与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府
4、人力资源管理职能 监督指导职能的大小，可以通过下属员工的等 级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量。
5、知识、经验和技能 职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识 、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将 这些知识、经验和技能应用于解决实际问题。
6、联系 内部联系与外部联系的范围和程度，可以从联 系对象、联系目的以及联系的频率等方面进行考
管理人员职务描述问卷的产生背景
管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理 人员的工作分析系统具有很高的价值。为了确保 组织拥有高素质的管理人才，组织需要工作分析 明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作 之间的相同点和不同点。
研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理 工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相 对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员 职务分析问卷就是在这种情况下产生的。
和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和 服务，谈判并签订合同
8、监控商业指标（monitoring business indicators ）
监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国 际商业和经济趋势、竞争者的产品线和服务
管理工作要素通常为薪酬管 理人员和招聘人员所用，使 他们能很快的从总体上把握 工作的内容，同时也为管理 者从整体上理解自己职位与 其它职位的不同点提供方便 。
评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填 写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回 答的问题是估计自己的工作有多大比例的 内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个 问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问 卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易 程度等；然后，问卷填写者还要回答他们 花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷 填写者需要回答是否有重要的活动本问卷 没有涉及，如果有，需要说明是什么活动 ，这个问卷将有助于收集到其它的重要信 息，而且为MPDQ将来的发展与修改提供 依据。
决策部分：这部分包括两个要素：决策背 景与决策活动。决策背景描述与决策相关 的背景因素，反映决策的复杂程度，可为 工作评价提供依据；决策活动反映整个决 策过程中涉及的行为，可为工作描述和工 作评价提供信息。
计划与组织部分：这部分描述制定战略计 划和执行计划的活动。
行政部分：这部分评估管理者的文件处理 、写作、记录、公文管理等活动。
2、商业计划 为达到目标，制定并实施计划与战略
3、解决问题/制定决策 分析技术上或商业上的问题与需求，制定
决策，选择适当的方案或进行创新
4、沟通 高效、全面和准确地进行沟通，正确地分
享或交换信息
5、客户/公众关系 代表组织与客户、预期客户及其它公共群
体发生往来
6、人力资源开发 通过有效的工作分配、指导、培训和绩效
协作部分：这部分描述当存在内部联系时的 行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织 中多存在这种合作行为。
表现力部分：这部分描述的行为通常发生在 营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。
监控商业指标部分：包括监控财务指标、 经济指标、市场指标的行为，多为高级经 理人的职责。
综合评定部分：这部分根据上述部分将管 理活动分为10种职能，要求问卷填写者估 计这10种职能分别占整个工作时间的多大 比重以及它们的重要程度。
Байду номын сангаас
管理人员职务描述问卷梗概
MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对 象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完 成
通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理 职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工 作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的 汇报关系等等。
MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用 到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效 评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管 理职能中去。
控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和 分析项目运作、财务预算、产品生产和其 他商业活动
督导部分：这部分描述的是与监督、指导 下属相关的活动和行为。
咨询与创新部分：这部分包括的内容属于 技术性专家的行为，比如律师、工业心理 学家等的行为通常属于这一部分。
联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵 和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对 象和联系目的。
3、行政（administering） 准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的
执行、获取和传递信息
4、控制(controlling) 控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料
、机器和服务，建立成本控制体系
5、咨询和创新(consulting and innovating) 应用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键
管理工作维度
开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现 人力资源管理的多种职能，比如实现工作评 价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要 把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转 化，以满足不同的人力资源管理需求。
经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的 目标，从三种有关管理职位的因子出发对工 作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因 子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分 析报告中将对这三种因子进行说明和评定。
至关重要的部分
对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性” 的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺 度。这类评价尺度的等级描述如下：
“0”——不适用：我不参与这项活动的决策
“1”——为决策提供一般性服务：我记录和分析 各种候选方案和它们带来的可能后果
“2”——有建议权：我要向我的主管提出建议或 提供制定决策需要的各种基本信息
2、解决问题的能力
为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性 思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的 范围以及解决方案所需要的创造性。
3、组织影响力
对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组 织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战 略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现 销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。