目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)
目标成本管理实施细则1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
目标成本管理细则
目标成本第一章总则第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。
第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。
第二章基本管理规定第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。
第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。
第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。
第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。
第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。
第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。
第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。
第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。
第十一条目标成本在以下情况进行编制：(一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行；(二)新项目目标成本在总规批复后编制；(三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。
第三章新项目目标成本编制基本条件第一节单位工程与期区划分第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。
项目施工成本测算及控制实施细则
二航一公司项目施工成本控制实施细则第一章总则第一条根据中交集团《工程项目成本管理规范》、二航局《施工项目管理办法》及《施工现场管理考核标准》和《工程合同管理文件范本》的有关规定，特制定本细则。
第二条施工项目成本控制实行公司统一领导、合同管理部归口管理、项目经理负责实施、全员参与的成本控制体系。
第三条分公司成立成本控制指标审核小组，成员由公司经理、书记、总会、总经组成，负责对项目施工成本指标的审查、确定；第四条项目经理部负责项目初期施工成本测算，公司合同管理部负责项目部上报的初期施工成本的审核，并与项目经理部进行沟通核对，及时将核对达成的初期成本资料报公司成本控制指标审核小组审查、确定。
第五条公司各业务主管部门负责对项目经理部成本控制过程进行指导、检查、监督以及处理项目成本控制过程中发生的重大问题。
第六条公司合同管理部负责公司成本控制工作归口管理，并履行以下职能：1、制定和修改公司成本控制管理规章制度；2、参与《项目施工目标管理责任书》签订，负责完工考核兑现工作；3、参与、指导项目部大型分包工程招标、议标工作；4、审批项目施工过程中分包申请及项目单价；5、审核分包队伍资质和合格分包商的管理；6、协助项目经理部办理工程竣工结算及索赔；7、协调分公司内部市场的生产要素和价格仲裁；8、收集、整理项目施工成本控制有关资料、推广项目成本控制的成功经验；9、组织公司业务主管部门对施工项目成本过程控制进行跟踪检查；第七条项目经理部是施工项目成本管理中心，直接负责公司成本控制目标的实施。
第二章项目部各部门成本控制职责第八条项目经理职责：1、项目经理是施工项目成本控制第一责任人，负责设立项目成本控制岗位，建立项目全过程、全方位的成本控制网络体系，监督其运行质量；2、组织项目部职能部门对公司下达的成本控制指标进行分解，制定项目成本控制计划，明确各岗位管理人员的成本控制指标，落实各岗位人员成本费用控制责任制，确保成本控制目标的实现。
目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则（第二版）1目标1.1提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含：4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一；4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。
成都公司目标成本动态管理实施细则
POLY RT保利（成都）公司项目目标成本动态管理实施细则版/ 次：C/ 0 授控状态：受控授控编号：POLYRT-QM-2009发布时间：2010年5月18 日实施时间：2010年5月18日保利（成都）公司项目目标成本动态管理实施细则一、目的1.1 反映项目成本的动态变化，完善目标成本的管理；1.2 为项目的投资估算提供计算依据，为公司提供决策依据。
二、适用范围：公司开发所有项目三、管理内容3.1现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化；3.2材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化；3.3工程量差异引起的项目成本变化。
四、管理办法4.1 项目目标成本动态管理的责任部门为预算部，责任人为预算部项目成本负责人。
4.2 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理：4.2.1统计口径：以审批通过的现场签证、设计变更（或技术核定）为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）结算前以预算部估算金额为依据，结算完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。
4.2.2时限要求：当月1日至3日完成上月审批通过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计；4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行归口统计，并由部门经理进行抽查、复核。
4.3材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理：4.3.1按照市场价格确定采购价格的限价乙供材料，包括钢材、商品砼，每月须对照目标成本的科目口径统计其价格变化；4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，在合同签订后的当月须对照目标成本的科目口径统计其价格变化；4.3.3时限要求：在当月1日至2日完成上月与实际供应量对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的1日至2日完成上一季度最后一个月的甲限价材料的价格变化统计。
项目部成本管理实施细则
项目部成本管理实施细则第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长：副组长：成员：二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下：1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。
2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复；3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施；4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决；5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏；第二节岗位责任工资考评与分配办法一、岗位责任工资及其标准1、项目工资总额的确定（公司成本部核定）依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。
2、岗位工资标准的确定以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。
制定原则：“以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益”岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。
岗位责任工资的制定分三个档次：第一档为项目部管理层同时，各分部现场人员工资要相对提高第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。
需要明确的几点：1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。
2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。
3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组监督。
项目管理中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实行细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提升公司经济效益，依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法，特拟订本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工公司以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的所有生产花费的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包含成本展望与计划，成本核算，成本控制，成本剖析，成本查核等，是项目管理的重要构成部分，是提升公司经济效益的重要门路。
本方法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本展望与计划第三条项目招标前应依据招标项目的详细状况，联合公司自己管理水平及资源配置状况，对招标工程估计投入项目成本花费和公司成本花费进行科学剖析的展望，在确立合理收益水平的基础上参加招标报价。
禁止各单位以低于成本价进行招标报价。
第四条各单位应成立健全各项生产因素价钱数据库，增强定额管理，为项目成本和公司成本测算供给依照。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确立成本核算对象，明确项目自行达成及对外分包的工程内容、范围，拟订总的成本控制举措、方法，并对计区分包的工程内容组织招标。
第六条公司应依据确立的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确立项目上交比率，如属“三边”工程，应依据近似工程承包状况暂定上交比率，待资料齐备时从头测算调整并与项目经理部签订《项目全额承包责任书》，详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目动工前，项目经理部应比较承包基数，联合项目自己状况，估计各项花费的实质投入，编制总的成本计划，确立总的成本降低目标，拟订确实可行的成本控制举措。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完好的总成本计划，确立工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确立不得任意更改，各业务部门所有原始记录一定依照确立的成本核算对象填写。
目标成本管理实施细则
目标成本管理实施细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人成本管理流程论证、策划阶段设计阶段工程阶段项目后阶段工程部财务管理部成本部城市公司分管副总城市公司总经理城市公司决策委员会集团决策委员会运营管理部成本主管副总裁支持性文件总裁研发设计部营销策划部成本管理部可研阶段市场调研项目定位报告（初稿）规划设计草案成本估算审批项目定位报告（初稿）概念设计成果成本测算完成方案设计项目定位报告成本匡算编制方案阶段成本分析报告编制扩初阶段成本控制建议完成扩初设计成本概算审核组织分项修正测算营销费用修正测算土地费用修正计算设计和勘查费用修正测算管理费用修正测算工程管理费、监理费测算、报批报建费用修正测算形成项目目标成本（讨论）组织评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审参与评审形成项目目标成本（正式）审批编制施工图阶段成本控制建议审核完成施工图设计成本预算及成本分析报告备案审批工程开工设计变更成本评审设计变更管理流程项目后期评估作业指引工程预结算编制及审核作业指引审批审批目标成本变动（整体超3%,单项合同超过5%或单项合同绝对值超过200万）审批审核审批审核审批审批审核审批审批竣工结算审核审批审核审核审批审核成本后评估审核审批结束备案编制签证目标成本编制作业指引金额≤1万1万~50万50万＜金额≤100万金额＞100万总价超 200万的项目结算或总额超过5%的单项合同结算审批审核工程管理费、监理费测算、报批报建费用测算营销费用测算土地费用计算设计和勘查费用测算管理费用测算组织分项测算1.目的确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。
2.适用范围适用于集团所有开发项目的成本控制工作。
3.定义3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本。
3.2结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括合同（含补充协议）、招投标文件、标前承诺、询标纪要、工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、隐蔽工程验收资料、开工报告、竣工报告、中标通知书、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单、开箱验货单、材料入库单。
中建四局项目成本管理实施细则
中建四局项目成本管理实施细则中建四局项目成本管理实施细则之相关制度和职责,中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则｡第二条工程项目成本是指...中建四局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,依据国家有关财务会计制度及局项目成本管理方法,特制定本细则｡第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和｡项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本猜想与方案,成本核算,成本把握,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径｡本方法所称"公司"均指"公司或分公司"｡第二章成本猜想与方案第三条项目投标前应依据投标项目的详细状况,结合企业自身管理水平及资源配置状况,对投标工程估量投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的猜想,在确定合理利润水平的基础上参加投标报价｡严禁各单位以低于成本价进行投标报价｡第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算供应依据｡第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容､范围,制定总的成本把握措施､方法,并对方案分包的工程内容组织招标｡第六条公司应依据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属"三边"工程,应依据类似工程承包状况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,详细详见《中建三局工程承包内部管理方法》第七条项目开工前,项目经理部应对比承包基数,结合项目自身状况,估量各项费用的实际投入,编制总的成本方案,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本把握措施｡公司应在项目经理部总成本方案的基数上编制工程完整的总成本方案,确定工程总的毛利目标｡第八条项目经理部应按月编制月度成本方案,并测算保本点｡第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得任凭变更,各业务部门全部原始记录务必依据确定的成本核算对象填写｡第十条公司､项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理､合并､汇总全部工程成本｡第十一条项目成本制核算的内容1､人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资､奖金､工资附加费､工资性质的津贴､劳动疼惜费等｡2､材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料､结构件､零件､半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用｡3､机械用法费:包括施工过程中用法自有施工机械所发生的机械用法费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装､拆卸和进出场费｡4､其他挺直费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费､临时设施费､生产工具用具用法费､检验试验费､工程定位复测费､工程点交费､场地清理费｡5､间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资､奖金､办公费､差旅费等｡6､分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出｡第十二条项目成本核算制的方法(一)结算收入的核算1､结算收入的确定(1)项目应依据业主审定的预算,依据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性､牢靠性｡(2)项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如生产统计､预算､财务､劳资､材料等)召开当月验工报量特地会议,协调一致,做到项目统计验工报量､形象进度､实际报耗三同步｡(3)对于变更签证部分,业主审定后可报量｡对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以具体解释､分析｡2､项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员供应的本期验工报量,由项目成本员依据承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保､方案利润､税金､施工管理费等)后作为项目承包收入计入"工程结算收入"相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司"工程结算收入"相应子目｡2､公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员供应的本期验工报量,作为公司收入,挺直计入公司"工程结算收入"相应子目｡(二)实际成本的核算1､项目成本员应依据权责发生制原则,依据有关业务人员供应的原始凭证(如人工费结算单､材料消耗表､租赁费结算单等)依据费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本｡对于材料已发出,但实际未消耗的应准时办理退料手续｡2､依据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务挺直计入公司工程成本｡3､公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员供应的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后挺直计入公司工程成本｡第十三条项目应按月登记成本台帐,计算当月及累计盈亏状况,并按月填报有关项目成本管理报表(见第七章)第四章成本把握第十四条人工费把握1､人工费把握实行"量价分别"原则,通过分部分项工程招投标,将人工费单价一次包死,明确劳务班组所承包的工程内容､单价及奖罚,同时月度预结算工作量实行从紧原则,一般状况按月度预算工作量的80-90%进行预结,完工后再依据实际工作量进行兜底结算,从而避开重复开工､多开工现象｡2､有条件的工程可实行整栋或分部分项工程总价包干的方式,并将零星定额用工､计时工､包估工及全部未预见用工视工程大小､工期快慢及难易程度按确定比例包死,对于因各种缘由事先无法计算工程量的项目,实行单价包干的形式预结,在工程量明确后再按总价包干方法调整｡3､计时工指标把握,现阶段执行标准为主体工程3-5%,装饰工程15-20%,并在项目承包责任书中予以明确,实施人工费总价包干方法的项目,计时工､包估工的结算与支付实行包干合同的形式与作业班组单独明确｡4､项目人工费总额实行工资含量把握,并在项目承包责任书中明确,月度及竣工兑现考核奖罚｡5､劳务班组实行风险抵押金制度,项目应扣留劳务班组当月结算额的10%-20%作为风险抵押金｡6､加强现场管理,规范定额工作内容,削减因返工､返修发生的人工费支出,同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用,在结算时从上一工序扣除支付下一工序,避开因工程质量､工作内容的变更引发重复结算｡7､各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的详细状况,定期编制､发布内部人工费信息价,实施人工费单价方案指导把握｡第十五条材料费把握1､材料费把握实行"量价分别"的原则,即材料选购价格的把握和材料消耗量的把握｡2､各单位大宗材料(主要指钢材､木材､水泥､砂､石)依据《中建三局材料选购招投标管理规定》,实行集中招标选购,确保材料选购价格的降低比例｡3､项目所急需零星材料由项目自行选购,公司按季发布五金､电器､低值易耗品等零星材料指导把握价,项目依据指导价实行限价选购｡4､对有消耗定额的主要材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,通过限额领料,与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量把握｡ 5､加强计量把握,各种材料进场时,项目材料员､工长､施工班组､保卫等相关人员务必精确计量､验收｡6､对部分小型及零星材料可实行按工作量计算消耗量承包给班组,伴同人工费一并结算,由班组自行选购｡7､合理组织施工生产,削减周转材料的用法数量准时间｡第十六条机械费把握1､合理支配施工生产,削减因支配不当引起的设备闲置｡2､通过加强设备管理,合理调剂,提高设备完好率､利用率｡第十七条间接费用把握1､制度把握:通过建立健全各项规章制度进行把握,如对通讯费､办公费､交通费等实行包干,实行费用报销二人会签制度,制定项目非生产用车配备管理方法等｡2､项目经理部管理人员实行定编定员管理｡3､公司应加强对项目各项费用开支的检查监督｡第十八条分包成本把握1､分包成本主要由公司进行把握｡2､公司应严格分包工程招投标程序,建立合格分包商名册,选择多家合格分包商进行招投标,确定合格分包商｡3､依据与业主签订的工程合同条款,在与分包商签订工程分包合同时应商定,双方共同担当资金风险和结算风险,即业主支付工程款后支付工程款,业主办理结算后办理分包结算,以此降低企业风险｡4､严格分包工程进度结算审核制度,建立分包结算台帐,使分包工程进度结算在受控状态下进行｡第五章成本分析与考核第十九条项目经理部按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项费用盈亏状况,寻觅盈亏缘由,并制定相应的成本把握措施｡第二十条公司以财务部门为主,组织项目每季度召开一次经济活动分析会,关怀项目分析成本升降缘由,解决项目成本管理中存在的问题｡第二十一条项目成本分析遵循"量价分别"的原则,运用特地分析方法(如比较法,因素分析法等),找出影响成本的因素及影响程度,将各项费用支出与测算或预算进行比较,使成本活动始终处于有效把握范围内｡第二十二条公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核,并由公司经理审批项目奖金或岗薪｡第二十三条项目竣工与业主办理结算后,公司预算部门应办理项目承包内部结算,确定项目承包收入,项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计｡第二十四条公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计,出具审计报告,报公司经理审核后按规定的审批程序审批｡第六章成本管理报表第二十五条项目应于次月10日前填报成本管理报表,作为项目管理成本､核算成本､把握成本的主要依据,也作为公司领导及有关部门考核项目成本､审批项目月度奖金的依据｡第二十六条项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表,作为项目申请审计兑现的依据｡第二十七条项目成本管理报表填报方法1､XC01表:封面2､XC02表:项目承包奖金审批表｡项目成本员填报,公司相关部门审核,公司经理审批｡3､XC03表:项目承包成本表｡项目成本员填报,项目经理和公司经理审核｡4､XC04表:项目结算收入费用分析表｡项目成本员填报,公司生产部门审核｡5､XC05表:项目经济活动分析｡由项目成本员依据项目经济活动分析会分析状况整理填报｡主要分析项目成本节超缘由,检查项目成本方案执行状况,分析项目潜赢､潜亏状况,提出把握成本的方案和措施,进行项目资金分析｡6､XC06表:项目人工费结算汇总表｡由项目劳资员填报,公司劳资部门审核｡7､XC07表:主材预算与消耗对比表｡由项目材料员填报,公司材料部门审核｡8､XC08表:周转材料摊销状况表｡由项目材料员填报,公司材料部门审核｡9､XC09表:项目周转材料租赁结算表｡由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认｡10､XC10表:项目承包机械租赁结算表｡由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认｡11､XC11表:项目承包水电费汇总表｡项目成本员填报,项目经理审核｡管理局职责管理层职责管理所职责 12､XC12表:项目承包材料消耗汇总表｡项目材料员填报,公司材料部门和项目经理审核｡13､项目承包工程材料消耗明细表｡项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核｡14､项目承包工程商品砼消耗汇总表｡项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核｡15､项目成本方案｡由项目财务人员组织填报,项目有关部门予以关怀｡第七章附则第二十八条:本方法适用于局内部各土建､安装､装饰工程项目,自2021年11月12日起开头执行｡第二十九条本方法由局财务部负责说明｡</P管理人职责管理员职责管理处职责。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
(2023版)项目成本控制实施细则(新版)
项目成本管理实施细则一、普通规定第一条为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。
第三条项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。
目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。
第四条公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
第五条项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
项目经理是项目成本控制的第一责任人。
二、成本计划第六条项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。
第七条项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。
同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。
第八条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第九条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。
这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。
@@项目部目标成本实施细则
**项目部全员目标成本管理实施办法为了加强北京项目所承揽工程的经营核算,采取切实有效可行的管理措施和施工措施，通过全面推行精细化管理，加强全员化的施工过程控制，真正做到“干前先算、事前控制、过程分析纠偏、责任到人、全员管理”以降低工程实际的制造成本。
根据公司成本控制软件及目标成本考核办法文件精神，结合我项目部的目前所承揽工程实际，按照计划、控制、核算、审核、分析纠偏和考核的程序原则，制定如下实施办法：一、成立目标成本管理组1.组织体系（目标成本组织分解）项目部成立目标成本管理组，管理组设在项目部合约计统核算组。
组长：执行组长：副组长：过程监督：项目部民主监督组成员成员：（合约计统核算组组长）；（财务组长）（材料组组长）；（劳资组组长）；（技术组组长）；（水暖通专业技术员）；（电气专业技术员）；（设备管理员）以及各工地的主管工长、分项技术兼工长、预算员、材料员、设备管理员、劳动力管理员、质安员；2.目标成本管理组的职责：成本管理小组负责对项目部承揽工程成本进行全面的分析,针对各工程制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人签订目标成本责任状。
3.组织体系人员职责：项目经理目标成本管理职责（1）领导组织编制项目成本策划和成本实施计划，并予以审查认可后上报公司审批。
在施工过程中分段组织实施，控制成本消耗，每月25日组织召开上月的成本分析会议，检查执行情况，并对今后的成本管理工作提出布置与要求。
（2）组织项目部管理人员认真学习，领会总（分）包合同文件的内在涵义，增强对合同管理的责任心。
全面履行公司与甲方及公司下达的各项经济技术指标。
项目成本费用管控实施细则(2013版)
项目成本费用管控实施细则第一条为实现公司出成果、出品牌、出人才、提升盈利能力的管理目标；统一项目成本费用的划分口径、归类，进一步规范项目目标成本控制计划编制、项目过程成本管控、项目过程成本费用的划分、归类、收集、结算和项目财务核算管理，根据公司成本管控和财务管理基础工作的需要，特制定《项目成本费用管控实施细则》。
第二条本实施细则适用于公司各项目的项目目标成本控制计划编制、项目过程成本管控、项目过程成本费用的划分、归类、收集、结算及财务核算。
第三条职责一、成本管理部是劳务分包、专业分包费用管理的归口部门，负责拟稿、修订《项目成本费用归类表》、《项目劳务分包管理办法》、《项目专业分包管理办法》；督促项目部按《项目劳务分包管理办法》、《项目专业分包管理办法》及《项目成本费用归类表》的规定进行人工费、专业分包费的管控、收集、划分、结算，确保人工费、专业分包费的合理性、费用发生的真实性及归类的准确性。
二、行政办公室是项目人力资源日常管理的归口部门，负责项目人力资源的管理及指导项目人工费的结算、汇总、分析。
三、物资管理部是实体材料、周转材料、安全文明施工材料、临时设施材料、机械维修材料管理的归口部门，负责拟稿、修订《项目材料管理办法》，督促项目部按《项目材料管理办法》及《项目成本费用归类表》的规定进行材料的管控、费用的收集、划分、结算，确保材料费用的合理性、材料耗用的真实性及归类的准确性。
四、财务部是项目财务成本核算管理、项目安全文明施工费及现场管理费归类的归口部门，按《项目成本费用归类表》及项目部提供的原始单据进行项目成本费用归类、核算，确保项目成本费用的真实性及分类的准确性。
五、质安部是项目机械费、管理的归口部门，负责拟稿、修订《项目安全文明施工管理办法》，督促项目部按《项目机械管理办法》及《项目成本费用归类表》的规定进行机械费用、安全文明施工费用的管控及费用的收集、划分、结算，确保项目机械费、安全文明施工费用的合理性、真实性及归类的准确性。
某集团目标成本管理实施细则(作业指引)(含表格)
无
7相关记录
7.1《项目成本测算表》
7.2《目标成本科目分类表》
项目成本测算表（双击点开）
目标成本科目分类表
成本科目
主要包含内容
一
土地获得价款
1
政府地价及市政配套费
土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等
2
合作款项
补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等
5.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
5.3目标成本科目的分类：详见《目标成本科目分类》
5.4目标成本文件制订的步骤及时间要求
5.4.1项目论证及拓展阶段：开发配套部完成土地项目信息收集（注：如集团业务拓展部拿地，则后续的工作均为集团相关部门完成），营销部提供产品销售信息等与项目经济测算相关的基础资料后，成本部根据公司经营计划，进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成项目拓展阶段成本估算。项目拓展阶段成本估算经事业部总经理审核，集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁批准后，自动成为项目成本预控目标；
集团目标成本管理作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1目的
提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2适用范围
本实施细则适用于旭辉集团下属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3术语和定义
无
1.目标成本管理细则
第一章目标成本编制第一条、定义目标成本测算表：指集团房产管理公司统一颁布的，各项目公司用于项目目标成本测算的标准表单。
第二条、目的指导和规范目标成本的编制，明确目标成本编制的要求。
第三条、适用范围适用于按照远洲集团模式运作的项目的目标成本编制。
第四条、责任归属4.1项目公司成本部：负责组织编制、上报、调整目标成本测算表。
4.2 集团房产管理公司成本部：负责组织编制重要项目的目标成本测算表，审核项目公司上报的目标成本测算表。
第五条、编制程序5.1目标成本编制必须在集团房产管理公司成本部提供的测算表上进行，测算表填写说明如下：5.1.1本表适用于可研阶段新项目成本测算、项目定位成本测算、实施方案阶段目标成本测算的统一格式；5.1.2本测算表填报的主要责任部门为成本部，且需公司其他部门及项目部紧密配合，建造标准按公司讨论结果确定；5.1.3成本测算时应根据量价分离的原则进行计算，并注明量、价的计算思路；新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时，可根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价，但应注明参考项目的成本情况；5.1.4 B规划指标表中的数据是由规划设计部提供的，数据来源包括规划图纸和纸质文件；5.1.5 B规划指标表中备注栏‘可分析业态’是指后面有此业态的目标成本明细表，如果想对无明细表的业态进行分析，则把此业态的数据写入有成本明细表的业态行中，并删除原先本业态的行数据；5.1.6 E*目标成本明细表中的标记说明：■一级科目/★二级科目/▼三级科目/△四级科目/↑五级科目，上级科目是直接下级科目之和；5.1.7 E全项目目标成本表中六项成本[ABCFGH]均以当期分析的项目全部内容作为计算基础，而主体建安成本[DE]是各个分业态的明细表中相应主体建安成本[DE]的总和；开发间接费中只分析‘项目营销设施建设费’，其他费用由财务部确定；5.1.8 F业态成本分析表/G税费及利润分析表只用作进行经济指标测算，不列入本表中；5.1.9 可销售的商业网点为独立的核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益情况；5.1.10 地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，如其不售时，其建安成本应作为配套费全部摊销；5.2 科目拆分：在项目实施过程中，目标成本是一个从粗到细的持续的细化过程，即科目要根据合约分类进行拆分，并作为招标控制的依据。
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目标成本管理实施细则1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。
确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
4.4.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。
建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。
并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
4.5.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
4.5.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。
施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4.5.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
4.5.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
4.5.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。
4.6 《目标成本控制责任书》的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
4.6.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
4.6.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。
（各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引）4.6.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
4.7 目标成本的执行4.7.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。
4.7.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报集团财务部成本审算中心。
（可在成本管理软件中完成）4.7.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。
4.7.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
4.7.6 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
4.7.6 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
4.7.7 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
4.8 目标成本的修订4.8.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。
一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
4.8.1 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报集团财务部成本审算中心备案。
附件：目标成本科目分类成本测算表（标准）目标成本科目分类。