项目管理与项目经理.ppt
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如何当好一名优秀的项目经理精品PPT课件
▪ 示范,并熟练地指导下属去做,才能 ▪ 带领大家成为内行.
五、善写
▪ 善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使 其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途. 善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、 分析.把感性经验上升到系统理论；其二意 指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集 腋成裘；其三意指思路清晰、论点明确、 逻辑贯通、文章并重.写,能使敢想深刻化, 能使零星的思想之花条理化、
三、会说
▪ 会说,经理要管人,要指挥,就要会说.不会说不仅不能产生 正面管理效应,而且必然产生反面负效应.会说,一指该说 的话充分去说,不该说的话守口如瓶；二指该说的场合畅 所欲言地说,不该说地场合惜声如金；三指不同的对象用 不同的方法去说；四指言简意赅,点到要害、恰到好处. 会说也有必要的前提.其一没有思想见识,其说苍白无力； 其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤；其三, 不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违. 国外有句名言：是人才未必有口才,而有口才者多数是人 才.
二、建立以岗位责任 制为核心的体系
▪ 规章制度的核心是岗位职责。定岗、定位、 定责。
▪ 事事有人管，人人有专责，操作有程序，服务有 规范，办事有标准，工作有检查
▪ 不要把规章制度变成－－说在嘴上，写在纸上， 贴在墙上，落实不到ຫໍສະໝຸດ 动上的空文。第五 强化领导意识
▪ 一、己身正，不令而止；己身不正 ，令而不行， 要做到勤奋、自信、微笑，点头、赞美，发挥影 响力（300万）
▪ 系统化.
五、善写
▪ 写的过程也就是思考的过程；也就是对过 去工作反思优劣利弊的过程；也就是对未 来工作规划设计的过程.不写,或者敷衍了 事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意 味着对于自己的本职工作未能尽心尽力.
五、善写
▪ 善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使 其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途. 善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、 分析.把感性经验上升到系统理论；其二意 指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集 腋成裘；其三意指思路清晰、论点明确、 逻辑贯通、文章并重.写,能使敢想深刻化, 能使零星的思想之花条理化、
三、会说
▪ 会说,经理要管人,要指挥,就要会说.不会说不仅不能产生 正面管理效应,而且必然产生反面负效应.会说,一指该说 的话充分去说,不该说的话守口如瓶；二指该说的场合畅 所欲言地说,不该说地场合惜声如金；三指不同的对象用 不同的方法去说；四指言简意赅,点到要害、恰到好处. 会说也有必要的前提.其一没有思想见识,其说苍白无力； 其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤；其三, 不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违. 国外有句名言：是人才未必有口才,而有口才者多数是人 才.
二、建立以岗位责任 制为核心的体系
▪ 规章制度的核心是岗位职责。定岗、定位、 定责。
▪ 事事有人管，人人有专责，操作有程序，服务有 规范，办事有标准，工作有检查
▪ 不要把规章制度变成－－说在嘴上，写在纸上， 贴在墙上，落实不到ຫໍສະໝຸດ 动上的空文。第五 强化领导意识
▪ 一、己身正，不令而止；己身不正 ，令而不行， 要做到勤奋、自信、微笑，点头、赞美，发挥影 响力（300万）
▪ 系统化.
五、善写
▪ 写的过程也就是思考的过程；也就是对过 去工作反思优劣利弊的过程；也就是对未 来工作规划设计的过程.不写,或者敷衍了 事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意 味着对于自己的本职工作未能尽心尽力.
项目经理简介ppt课件
项目经理简介
1
项目经理：企业法定代表人在工程项目上 的全权委托人，对外代表工程企业与建设 单位及分包单位进行联系，处理与合同有 关的重大事项，对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
作为甲方的项目经理，需要按照合同要求 切实对甲方进行负责，在保证工程质量的 前提下尽量保证甲方的利益最大化
5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变
更
4
项目经理的权利
人事权
B
生产指 挥权 A
C 财权
项目经理的 权利
设备、物资、 材料的采购 E 与控制权
D 技术决策 权
5
核心素质层 基本技能层 扩展影响层
6
项目经理发挥的控制作用
项目经理应对项目的质量、安全、进度进行控制 切实做好图纸会审工作 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工
（单位：元/月）
8
项目经理各学历的薪酬对比
单位：元/年
9
学历是个坎，工作经验是个宝
企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专
才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可
以有效整合企业内高度分工的各项资源， 形成综合效
果。所谓阅历指的是丰富的工作经验，比如项目经理中的项目经验就至关重要 Nhomakorabea10
2
目前，建筑工程 领域已培养了近 80万名项目经理 ，获得建设部资 质的就有50万人 之多，其中一、 二级项目经理有 15万多人，这是 工程项目经理职 业化发展的最好 写照
3
项目经理的职责
1、确保项目目标实现，保证业主满意
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
3、组织精干的项目管理班子
4、及时决策
谢谢观赏！
1
项目经理：企业法定代表人在工程项目上 的全权委托人，对外代表工程企业与建设 单位及分包单位进行联系，处理与合同有 关的重大事项，对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
作为甲方的项目经理，需要按照合同要求 切实对甲方进行负责，在保证工程质量的 前提下尽量保证甲方的利益最大化
5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变
更
4
项目经理的权利
人事权
B
生产指 挥权 A
C 财权
项目经理的 权利
设备、物资、 材料的采购 E 与控制权
D 技术决策 权
5
核心素质层 基本技能层 扩展影响层
6
项目经理发挥的控制作用
项目经理应对项目的质量、安全、进度进行控制 切实做好图纸会审工作 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工
（单位：元/月）
8
项目经理各学历的薪酬对比
单位：元/年
9
学历是个坎，工作经验是个宝
企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专
才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可
以有效整合企业内高度分工的各项资源， 形成综合效
果。所谓阅历指的是丰富的工作经验，比如项目经理中的项目经验就至关重要 Nhomakorabea10
2
目前，建筑工程 领域已培养了近 80万名项目经理 ，获得建设部资 质的就有50万人 之多，其中一、 二级项目经理有 15万多人，这是 工程项目经理职 业化发展的最好 写照
3
项目经理的职责
1、确保项目目标实现，保证业主满意
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
3、组织精干的项目管理班子
4、及时决策
谢谢观赏！
项目经理PPT课件
第三章 项 目 经 理
第一节 项目经理的地位和作用 第二节 项目经理责任制 第三节 项目经理的素质 第四节 注册建造师相关知识 小结
第一节 项目经理的地位和作用
目的要求： 1、明确项目经理的定义； 2、熟悉项目经理的地位和作用； 3、了解项目经理的选择方式。
授课内容：
一、项目经理的定义
建设部在《建筑施工企业项目经理资质 管理办法》中，将项目经理定义为：受企业 法定代表人委托对工程项目施工过程全面 负责的项目管理者，是建筑施工企业法人 代表在项目上的代表人。《办法》（建建 字1号文件）要求项目经理必须持证上岗。
要求； 2、了解项目经理的培养途径及资质等级划分
标准。
教学内容：
对项目经理的要求：从生产管理型转向经 营管理型“通才”――“T”型知识结构的人 才。
▪ 善于管理人 ▪ 善于授权于下级 ▪ 善于处理例外事件 ▪ 善于算经济帐
一、项目经理的素质要求
项目经理是以企业法人代表代理的身份被 派驻施工现场，因此他必须具备符合从事 该工程项目管理的资质条件，包括其学历、 经历、知识结构、组织能力、实践经验、 工作业绩、思想作风、职业道德和身体状 况等等。
福 建 电 力 调 度 通 信 中 心
施工组织机构
各项规章制度
项目总体目标
施工过程资料
施工组织设计 —— 项目阶段 性目标和项目 总体控制计划
目标表达的要求——SMART
S：明确 M：可衡量 A：能达到 R：有意义的 T：有时限的
Specific Measurable Attainable Reasonable Time-bound
二、建造师的资格
一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、 统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施， 原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国 统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。 报考人员要符合有关文件规定的相应条件。一级、二级建 造师执业资格考试合格人员，分别获得《中华人民共和国 一级建造师执业资格证书》、《中华人民共和国二级建造 师执业资格证书》。
第一节 项目经理的地位和作用 第二节 项目经理责任制 第三节 项目经理的素质 第四节 注册建造师相关知识 小结
第一节 项目经理的地位和作用
目的要求： 1、明确项目经理的定义； 2、熟悉项目经理的地位和作用； 3、了解项目经理的选择方式。
授课内容：
一、项目经理的定义
建设部在《建筑施工企业项目经理资质 管理办法》中，将项目经理定义为：受企业 法定代表人委托对工程项目施工过程全面 负责的项目管理者，是建筑施工企业法人 代表在项目上的代表人。《办法》（建建 字1号文件）要求项目经理必须持证上岗。
要求； 2、了解项目经理的培养途径及资质等级划分
标准。
教学内容：
对项目经理的要求：从生产管理型转向经 营管理型“通才”――“T”型知识结构的人 才。
▪ 善于管理人 ▪ 善于授权于下级 ▪ 善于处理例外事件 ▪ 善于算经济帐
一、项目经理的素质要求
项目经理是以企业法人代表代理的身份被 派驻施工现场，因此他必须具备符合从事 该工程项目管理的资质条件，包括其学历、 经历、知识结构、组织能力、实践经验、 工作业绩、思想作风、职业道德和身体状 况等等。
福 建 电 力 调 度 通 信 中 心
施工组织机构
各项规章制度
项目总体目标
施工过程资料
施工组织设计 —— 项目阶段 性目标和项目 总体控制计划
目标表达的要求——SMART
S：明确 M：可衡量 A：能达到 R：有意义的 T：有时限的
Specific Measurable Attainable Reasonable Time-bound
二、建造师的资格
一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、 统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施， 原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国 统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。 报考人员要符合有关文件规定的相应条件。一级、二级建 造师执业资格考试合格人员，分别获得《中华人民共和国 一级建造师执业资格证书》、《中华人民共和国二级建造 师执业资格证书》。
项目经理完全手册PPT培训课件
对项目实施过程中出现的问题、错误和不足进行总结，分析原因，提出改进措施 和建议，避免类似问题的再次发生。
06
案例分析与实践
成功项目案例分享
成功项目案例
挑选具有代表性的成功项目，如 技术创新、市场拓展等，展示项 目经理在项目实施过程中的关键
作用和成功经验。
成功因素分析
对成功案例进行深入分析，总结出 项目成功的关键因素，如团队协作、 风险管理、沟通协调等。
解决冲突与问题
及时发现和解决团队内部存在的冲突和问题，维 护团队的稳定和高效运转。
变更管理与应对
01
变更申请与评估
建立变更管理流程，对变更申请 进行评估和筛选，确保变更对项
目的影响可控。
03
变更监控与反馈
对已实施的变更进行跟踪和监控 ，及时反馈变更实施效果，确保
变更目标的实现。
02
变更审批与实施
对符合要求的变更进行审批和实 施，调整项目计划和资源分配，
项目进度跟踪
进度计划制定
根据项目需求和资源情况，制定合理的 进度计划，明确各阶段的任务、时间节
点和责任人。
进度报告与沟通
定期向上级和相关干系人汇报项目进 度，及时反馈项目进展情况，确保信
息的透明和准确。
进度监控与调整
通过定期跟踪、监控项目进度，及时 发现并解决潜在问题，确保项目按计 划进行。
进度风险管理
计划推进。
制定里程碑计划
设置关键里程碑，监控 项目进度，确保项目目
标按时完成。
项目计划制定
制定项目计划
根据项目目标和任务分解，制定详细 的项目计划，包括时间表、预算、资 源需求等。
分配任务
将具体任务分配给合适的项目团队成 员，明确任务要求和完成标准。
06
案例分析与实践
成功项目案例分享
成功项目案例
挑选具有代表性的成功项目，如 技术创新、市场拓展等，展示项 目经理在项目实施过程中的关键
作用和成功经验。
成功因素分析
对成功案例进行深入分析，总结出 项目成功的关键因素，如团队协作、 风险管理、沟通协调等。
解决冲突与问题
及时发现和解决团队内部存在的冲突和问题，维 护团队的稳定和高效运转。
变更管理与应对
01
变更申请与评估
建立变更管理流程，对变更申请 进行评估和筛选，确保变更对项
目的影响可控。
03
变更监控与反馈
对已实施的变更进行跟踪和监控 ，及时反馈变更实施效果，确保
变更目标的实现。
02
变更审批与实施
对符合要求的变更进行审批和实 施，调整项目计划和资源分配，
项目进度跟踪
进度计划制定
根据项目需求和资源情况，制定合理的 进度计划，明确各阶段的任务、时间节
点和责任人。
进度报告与沟通
定期向上级和相关干系人汇报项目进 度，及时反馈项目进展情况，确保信
息的透明和准确。
进度监控与调整
通过定期跟踪、监控项目进度，及时 发现并解决潜在问题，确保项目按计 划进行。
进度风险管理
计划推进。
制定里程碑计划
设置关键里程碑，监控 项目进度，确保项目目
标按时完成。
项目计划制定
制定项目计划
根据项目目标和任务分解，制定详细 的项目计划，包括时间表、预算、资 源需求等。
分配任务
将具体任务分配给合适的项目团队成 员，明确任务要求和完成标准。
项目经理PPT课件-项目管理
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，确保所有相关 人员对项目目标有共同的 理解。
确定项目范围
根据项目目标，确定项目 的范围、限制条件和资源 需求。
组建项目团队
根据项目需要，组建具备 所需技能和经验的项目团 队。
项目规划阶段
制定项目计划
根据项目目标和范围，制 定详细的项目计划，包括 时间表、预算、资源分配 等。
项目范围管理
确定项目范围
制定范围计划
范围核实
明确项目的需求、目标 和工作内容。
制定项目范围管理计划， 明确范围管理的职责和
流程。
确认项目范围是否满足 利益相关者的需求和期
望。
范围控制
监控项目范围的变更， 确保项目范围始终与预
期一致。
项目时间管理
01
02
03
04
制定时间计划
根据项目目标和资源情况，制 定详细的项目时间表。
VS
详细描述
甘特图通常以水平条形图的形式展示任务 和活动，每个条形图代表一个任务，长度 表示该任务的持续时间。任务之间通过箭 头表示依赖关系，时间轴则表示任务的开 始和结束时间。甘特图有助于项目经理直 观地了解项目进度和时间安排，以便进行 有效的资源分配和进度控制。
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目活动逻辑关系的图表，通过节点和箭头表示任务和活 动及其顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务或活动）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通 过确定关键路径（总持续时间最长的路径）和关键活动（关键路径上的活动）， 项目经理可以更好地管理资源和时间，确保项目按时完成。
关键路径法
总结词
项目经理的PPT简介
Company Logo
项目经理的认证考试
美国：
1.PMP---------指项目管理专业人员资格认证，是由美国项 目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的）。 报考条件：大学学历至少具有4500小时的项目管理经验， 并且在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个 月（单独的的36个月）。 2.CAPM-------- 是指项目管理专业助理师资格认 证 ，也 是由美国项目管理协会
概念 技能
1、发现、分析、 解决问题的能力 2、制定决策的 能力 3、灵活应变的 能力
人际 关系 技能
专业 技能
1、沟通能力
1、项目管理工 具和技巧的知识 2、相关专业与 技术的知识
2、交际能力
3、激励能力 4、协调能力
Company Logo
项目经理的选择
人事权
B
生产指 挥权
A
C
财权
项目经理的 权利
设备、物资、 材料的采购 与控制权
E
D
技术决策 权
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项目经理的作用
履行合同作用 A
反馈和控 制作用
D
B
组织、管 理作用
C
桥梁和纽带作用
Company Logo
4.项目团队的控制：
团队成员的工作绩效的跟踪评价及结果反馈 包括 团队管理中问题的解决 制定人力资源变更计划
Company Logo
Company
LOGO
参考文献：项目管理概论---戚安邦张连营主编
项目人力资源管理---乐云主编
项目管理经理联盟的网站 中华英才网/index.htm
项目经理总结汇报PPT
质量改进
在项目执行过程中，项目经理需要 不断总结经验教训，优化工作流程 和方法，提高项目质量。
成本管理
成本预算与控制
项目经理需要根据项目需求和资源情况，制定合理的成本预算，并 在项目执行过程中进行成本控制，确保项目成本不超预算。
资源优化
项目经理需要合理配置项目资源，避免浪费和过度投入，提高资源 利用效率。
成本核算与分析
在项目结束后，项目经理需要进行成本核算和分析，总结项目成本管 理经验教训，为今后的项目提供参考。
风险管理
风险识别
项目经理需要定期对项目进行风险识别和分析，了解项目 中存在的潜在风险和问题。
风险应对措施
针对识别出的风险，项目经理需要制定相应的应对措施， 如预防、减轻、转移等，降低风险对项目的影响。
分析项目成功的关键因素，如团 队协作、有效沟通、创新思维等 。
项目不足与反思
问题识别
列举项目过程中遇到的问题和挑战， 如资源不足、时间延误、技术难题等 。
反思与改进
对项目中的不足进行深入反思，并提 出改进措施，以优化未来的项目执行 。
下一步计划与展望
短期计划
明确下一阶段的项目目标，如完成剩余任务、进行质量检查 等。
沟通规范制定
制定明确的沟通规范，包括沟通方式、沟通频率、沟通内容等，确 保沟通有序、高效。
沟通效果评估
定期对客户沟通机制进行评估和调整，确保其能够满足客户需求， 提高客户满意度。
05 项目总结与反思
项目成果与收获
成果展示
详细列举项目的主要成果，如完 成的任务、达到的里程碑、实现 的效益等。
成功因素
列出项目实施过程中需要的外部资源 或合作伙伴支持。
排除范围
明确哪些内容不属于本次项目的范围 ，有助于避免工作重复和资源浪费。
在项目执行过程中，项目经理需要 不断总结经验教训，优化工作流程 和方法，提高项目质量。
成本管理
成本预算与控制
项目经理需要根据项目需求和资源情况，制定合理的成本预算，并 在项目执行过程中进行成本控制，确保项目成本不超预算。
资源优化
项目经理需要合理配置项目资源，避免浪费和过度投入，提高资源 利用效率。
成本核算与分析
在项目结束后，项目经理需要进行成本核算和分析，总结项目成本管 理经验教训，为今后的项目提供参考。
风险管理
风险识别
项目经理需要定期对项目进行风险识别和分析，了解项目 中存在的潜在风险和问题。
风险应对措施
针对识别出的风险，项目经理需要制定相应的应对措施， 如预防、减轻、转移等，降低风险对项目的影响。
分析项目成功的关键因素，如团 队协作、有效沟通、创新思维等 。
项目不足与反思
问题识别
列举项目过程中遇到的问题和挑战， 如资源不足、时间延误、技术难题等 。
反思与改进
对项目中的不足进行深入反思，并提 出改进措施，以优化未来的项目执行 。
下一步计划与展望
短期计划
明确下一阶段的项目目标，如完成剩余任务、进行质量检查 等。
沟通规范制定
制定明确的沟通规范，包括沟通方式、沟通频率、沟通内容等，确 保沟通有序、高效。
沟通效果评估
定期对客户沟通机制进行评估和调整，确保其能够满足客户需求， 提高客户满意度。
05 项目总结与反思
项目成果与收获
成果展示
详细列举项目的主要成果，如完 成的任务、达到的里程碑、实现 的效益等。
成功因素
列出项目实施过程中需要的外部资源 或合作伙伴支持。
排除范围
明确哪些内容不属于本次项目的范围 ，有助于避免工作重复和资源浪费。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
工程项目管理组织与项目经理培训课件ppt
➢ 项目组织的基本原则 • 目标统一原则 • 责任权利平衡原则 • 实用性和灵活性原则 • 组织制衡原则 • 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 • 管理跨度和管理层次要求原则 • 合理授权原则
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
项目经理的岗位职责和把控课件PPT
加工完成的构件，按照标准进行捆扎包装装卸，运输，堆放确保成品完好无损
“人机料法环“是对全面质量管理理论中的五个影响工程质量的主要因素
用目标管理，分阶段严格控制施工进度，以总进度为基础，抓好关键线路的控制：以计划为龙头，实行长计划短安排，通过月、旬、周计划的布置和实施，确保工期的实现。
成立文明施工领导小组，对施工现场进行科学化标准化管理。
检员，专门的材料员
原材料质量管控
严格按牧原集团所要求的质 量体系程序，进行原材料采 购，保证材料的及时供应与
质量控制
车间加工
严格依据钢结构设计规范与 设计图纸进行加工，贯彻执 行牧原集团对工程质量的规
定、规章制度和措施。
安装验收
严格执行各项施工及验收规 范，严把质量关，形成自检 互检、交检制度，确保既定 的工程质量一次性验收合格。
02
质量管理目标 及质量承诺
QUALITY POINT＆ PROMISE
我公司将认真贯彻国家有关 质量管理工作的方针政策及牧原 集团对质量管理和质量保证标准， 并严格遵守牧原集团对工程的技 术标准、规范和各项质量管理制 度。保证工程质量100%合格，包 括材料采购、生产加工、运输安 装及使用售后都100%合格。
环
指工作环境，生产环境 ，安装环境。
树立安全第一，预防为主 的思想，建立有效的安全生产 教育体制，贯彻安全生产检查 制度。
成立文明施工领导小组， 对施工现场进行科学化标准化 管理。
进度保障措施
壹 协作
叁 阶段
加强与土建施工等单位的协 作，服从项目部调配工作任务， 取得质量、速度、安全和效益的 统一。以科学的手段，先进的工 艺，确保工程按期竣工。
肆 联系
与项目部、土建施工、构建加工、 运输部门紧密联系，确保材料提 前入场，且满足需求，并与土建 部门密切配合，穿插施工达到施 工工期要求
项目管理ppt课件
风险。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
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26
角色转换 从“做事者”到“整合者”
从注重局部到纵观全局
23.03.2022
Change Management
27
项目经理的角色
• 项目管理专家 • 决策者 • 沟通渠道 • 销售员 • 教练 • 辅助者 • 鼓励者 • 纪律执行者 • 行为模范
17
职能型组织
项目
总裁
协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
黑框代表参与项目活动的员工
23.03.2022
Change Management
18
矩阵型组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目管理 II: 项目与项目经理
美国管理协会(中国) AMA
顾钧 Jonathon Gu
23.03.2022
Change Management
1
项目管理II
Module I Module II Module III Module IV Module V Module VI Module VII
项目管理与组织 项目经理的角色 有效的项目团队 沟通管理 冲突管理 通过谈判平衡项目资源 承诺与行动
23.03.2022
成功项目回顾（续）
• 委托方的参与协作 • 良好的沟通 • 对委托方的积极反应 • 适当的监控与反馈 • 正确的技术与方法
23.03.2022
小组讨论
项目管理与传统组织结构
23.03.2022
Change Management
13
项目管理与传统组织结构
结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个 项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲 击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分 享。
-
-
-
-
-
-
23.03.2022
Change Management
14
项目管理与传统管理
• 在秩序和“混乱” 间寻求平衡 • 接受两种管理模式间的冲突 • 在组织中加入柔性和临时性 • 金字塔结构“转变” • 权力的模糊性
23.03.2022
组织变化
财务 生产 市场 财务 生产 市场
提供产品和服务 客户/业务的开发
23.03.2022
Change Management
3
Module I
项目管理与组织
23.03.2022
Change Management
4
项目管理
项目管理是未来的浪潮。
-GE Newsletter
23.03.2022
Change Management
5
项目管理和你
结合你现有的工作及所面临的挑战，请 在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与 你的同伴分享，共同讨论——了解我们与项 目管理间的关系。
20
Module II
项目经理的角色
23.03.2022
Change Management
21
项目经理
项目经理在未来的十年中将迅
速壮大队伍，项目经理是我们所创 建的组织中核心人员。
23.03.2022
－William Dauphiman Partner Price Waterhouse
Change Management
22
项目管理对您潜在利益
• 我们会认识到项目管理将会是一种职业 • 未来公司领导者的来源 • 成功的项目结果带来高“曝光率” • 进一步成长升迁的机会 • 建立你的声誉和交际网络 • 累积技能和经验
23.03.2022
Change Management
23
讨论
成功的项目经理
23.03.2022
Change Management
23.03.2022
Change Management
2
课程目标与收益
• 了解成功项目特点以及项目管理的基础 • 明确项目经理及项目组成员的角色与职责 • 研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人
员管理、项目中的沟通和冲突解决
• 通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目 所需资源或支持
• 共享项目管理的经验与知识
项目经理 上级经理 项目经理
项目经理
项目经理
黑框代表参与项目活动的员工
项目协调
23.03.2022
Change Management
19项目型组织源自项目协调总裁项目经理
员工 员工 员工
项目经理
员工 员工 员工
黑框代表了参与项目活动的员工
23.03.2022
Change Management
项目经理
员工 员工 员工
24
成功项目的本质
• 令委托方满意 • 实现既定的目标 • 终结
23.03.2022
Change Management
25
成功的项目经理
• 达到成本, 进度, 质量(技术)和项目目标的要求
• 并使利益相关人员获得项目成功的最高满足 委托人 赞助者 用户 项目团队
23.03.2022
Change Management
Change Management
9
项目特性
• 目标明确/具体 • 时间限制 • 任务独特 • 横向的、临时性结构 • 存在一定的不确定性
23.03.2022
Change Management
10
成功项目回顾
从50家不同的著名跨国公司所获得的78 份调查问卷，分析相关结果表明——最重要 的十大项目成功因素是： • 清楚地界定目标和项目任务 • 高层管理者的支持 • 优秀的项目经理 • 有能力的项目团队 • 充足的资源
组织与项目
• 产生新的商机 • 改善控制体制 • 改善内部支持 • 提升工作绩效
Change Management
8
项目
• 按照某种规范及标准去制造（整合）某种产 品、某项工程或服务
• 为取得某种终极产物而精心组织的某项进程， 须在限定的时间、成本费用、人力资源及物 资等考评参数内完成目标
23.03.2022
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23.03.2022
Change Management
6
外部环境
• 企业的全球化 • 组织的变革 • 以短期目标为导向 • 项目管理与外包采购的应用 • 项目的国际化 • 人际交往日趋重要 • 文化差异的影响 • 技术的不断发展
23.03.2022
Change Management
7
23.03.2022
产品开发
功能建设带动 意识到了界面的存在，
业务发展
部门功能仍占主导地位。
横向推进带动 业务发展
23.03.2022
Change Management
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职能
项目
I
II
III
IV
V
I. 传统组织
IV. 矩阵型组织
II. “ 方便”型组织 V. 项目型组织
III. 职能型组织
23.03.2022
Change Management