管理者如何提高执行力.pptx
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执行力精选
中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老 板说鸟语，员工干蠢事）；
2. 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是 方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走 样，不到位。
3. 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一 到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越 不知道自己该怎么办；
执行和执行力
•执行就是完成既定目标的具体过程； •执行力就是完成执行的能力和手段。
绩效目标
执行
绩效结果
能力
手段
执行力
超一流企业卖什么
➢ 三流企业卖力气 ➢ 二流企业卖产品 ➢ 一流企业卖技术 ➢ 超一流企业卖标准
超一流管理什么
➢ 三流管下级（靠职权）； ➢ 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； ➢ 一流管上级（准确定位，艺术）； ➢ 超一流管自己
1执行的定义
▪ 执行就是把事情做完。 ▪ 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组
成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 （拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定 义） ▪ 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量。（郭士纳语） ▪ 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）
执行定义的要点
战略流程的主导者
一份真正有效的战略应当是由执行者制定 的， 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成 的。
制定战略时，应该让那些与执行战略有关 的人员参与，这些人员的参与将使制定的战 略更具有执行性，实现“要我做”向“我要 做”的转变，即“我们共同制定的战略”， 而不是“你们下达的战略”
人员流程——执行流程的核心
▪ 执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统 程序或具体过程
▪ 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织 文化特性
▪ 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标 的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的 集合体
▪ 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈 战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细 节的探究和顶真）
斯拉的事例说明：在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多 的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真 正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？
执行要义
□ 执行就是以系统的方式，让自己能一直认 清现实状况并据以采取行动。
□ 执行的重心在于三项核心流程： 来自百度文库略流程：在人员和运营之间建立联系； 运营流程：在战略与人员之间建立联系；人 员流程：在战略与运营之间建立联系；
主动去做应做的事
世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所承 担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。当责任从 前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。
斯拉的故事： 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去
8. 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意 识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降， 整体执行力不足；
执行的基本命题
企业为什么缺乏执行力 （影响执行的要素）
什么是执行 为什么需要执行
执行的 基本命题
谁的执行力对 公司业绩影响最大
（是高层，还是中基层）
如何提升执行力
4. 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾， 雷声大，雨点小，变革效果不佳；
5. 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而 下属不承担责任，闲而埋怨；
6. 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰 减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；
7. 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。 达不成业绩找借口；
人员需要着眼于未来 而不是过去，考虑企 业未来发展战略
运营也要考虑人员 的实际情况
用人的能力需要与所 推行的战略及企业运 营的要求相符
战略流程——执行流程的基石
任何企业都需要制定战略。 企业通过这些流程规划它的发展 前景，包括战略规划、产品/服务开 发、以及新流程的开发等。
战略流程的要素
一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 1、外部环境变化的趋势如何？ 2、公司现有客户消费偏好如何理解？ 3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？ 4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？ 5、你的企业能否执行这项战略？ 6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”） 7、你的企业执行该战略的能力如何？ 8、这一战略是否具有极强的针对性？ 9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？
一家公司需要一个完美的战略计划， 更需要优秀的人才来实现这个目标。为了 找到这些人来完成公司的战略目标，公司 必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。
执行的三个核心流程
战略
战略流程定义了 企业的发展方向
战略计划应考虑由什么 人采取行动，公司是否 有现成的人选，如何去 获得合适的人选；
运营流程则提供 了明确的说明
运营流程将总体战 略分解为一系列可 操作的阶段性目标， 落到实处
运营
人员
此外，应当充分考虑运 营流程，还必须要考虑 企业的执行能力
运营流程则提供 了明确的说明
超一流管理者做什么
➢ 三流管理者自己做事； ➢ 二流管理者带人做事（教练）； ➢ 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） ➢ 超一流管理者让人思考
执行性人才的特点
他们善于激励别人
有一种善于执 行的好习惯
你在寻找什样的人才 富有远见+非常实干
面对棘手问题能 够果断进行决策
善于指挥别人完成任务
具有强烈的责任感
吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信 件。这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：“对此我虽 一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！我会尽快找到您的 信件并将它放在你的办公室里。”当她将他所需要的东西放在他 面前时，董事显得格外高兴。
故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的 部门工作，并且薪水提高了30%。原来是那位董事推荐了她，在 一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。
中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老 板说鸟语，员工干蠢事）；
2. 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是 方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走 样，不到位。
3. 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一 到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越 不知道自己该怎么办；
执行和执行力
•执行就是完成既定目标的具体过程； •执行力就是完成执行的能力和手段。
绩效目标
执行
绩效结果
能力
手段
执行力
超一流企业卖什么
➢ 三流企业卖力气 ➢ 二流企业卖产品 ➢ 一流企业卖技术 ➢ 超一流企业卖标准
超一流管理什么
➢ 三流管下级（靠职权）； ➢ 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； ➢ 一流管上级（准确定位，艺术）； ➢ 超一流管自己
1执行的定义
▪ 执行就是把事情做完。 ▪ 执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组
成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。 （拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定 义） ▪ 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量。（郭士纳语） ▪ 所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）
执行定义的要点
战略流程的主导者
一份真正有效的战略应当是由执行者制定 的， 是由最高执行者与具体执行者在互动中形成 的。
制定战略时，应该让那些与执行战略有关 的人员参与，这些人员的参与将使制定的战 略更具有执行性，实现“要我做”向“我要 做”的转变，即“我们共同制定的战略”， 而不是“你们下达的战略”
人员流程——执行流程的核心
▪ 执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统 程序或具体过程
▪ 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织 文化特性
▪ 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标 的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的 集合体
▪ 执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈 战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细 节的探究和顶真）
斯拉的事例说明：在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多 的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真 正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？
执行要义
□ 执行就是以系统的方式，让自己能一直认 清现实状况并据以采取行动。
□ 执行的重心在于三项核心流程： 来自百度文库略流程：在人员和运营之间建立联系； 运营流程：在战略与人员之间建立联系；人 员流程：在战略与运营之间建立联系；
主动去做应做的事
世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所承 担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。当责任从 前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。
斯拉的故事： 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去
8. 组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意 识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降， 整体执行力不足；
执行的基本命题
企业为什么缺乏执行力 （影响执行的要素）
什么是执行 为什么需要执行
执行的 基本命题
谁的执行力对 公司业绩影响最大
（是高层，还是中基层）
如何提升执行力
4. 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾， 雷声大，雨点小，变革效果不佳；
5. 企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而 下属不承担责任，闲而埋怨；
6. 强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰 减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；
7. 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。 达不成业绩找借口；
人员需要着眼于未来 而不是过去，考虑企 业未来发展战略
运营也要考虑人员 的实际情况
用人的能力需要与所 推行的战略及企业运 营的要求相符
战略流程——执行流程的基石
任何企业都需要制定战略。 企业通过这些流程规划它的发展 前景，包括战略规划、产品/服务开 发、以及新流程的开发等。
战略流程的要素
一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？ 1、外部环境变化的趋势如何？ 2、公司现有客户消费偏好如何理解？ 3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？ 4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？ 5、你的企业能否执行这项战略？ 6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”） 7、你的企业执行该战略的能力如何？ 8、这一战略是否具有极强的针对性？ 9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？
一家公司需要一个完美的战略计划， 更需要优秀的人才来实现这个目标。为了 找到这些人来完成公司的战略目标，公司 必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。
执行的三个核心流程
战略
战略流程定义了 企业的发展方向
战略计划应考虑由什么 人采取行动，公司是否 有现成的人选，如何去 获得合适的人选；
运营流程则提供 了明确的说明
运营流程将总体战 略分解为一系列可 操作的阶段性目标， 落到实处
运营
人员
此外，应当充分考虑运 营流程，还必须要考虑 企业的执行能力
运营流程则提供 了明确的说明
超一流管理者做什么
➢ 三流管理者自己做事； ➢ 二流管理者带人做事（教练）； ➢ 一流管理者让人做事（用比自己能干的人） ➢ 超一流管理者让人思考
执行性人才的特点
他们善于激励别人
有一种善于执 行的好习惯
你在寻找什样的人才 富有远见+非常实干
面对棘手问题能 够果断进行决策
善于指挥别人完成任务
具有强烈的责任感
吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信 件。这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：“对此我虽 一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！我会尽快找到您的 信件并将它放在你的办公室里。”当她将他所需要的东西放在他 面前时，董事显得格外高兴。
故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的 部门工作，并且薪水提高了30%。原来是那位董事推荐了她，在 一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。