新型领导理论
新型领导理论
权变领导
影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面: 影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面:
1.职位权力(Position Power) 2.工作结构(Task Structure) 3.领导者与部署关系(Leader-member Relations)
费德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部署行为的影响能 亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下, 力,亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下,领 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散,以工作为 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效; 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效;在中 度有利(或中度不利)的情境下, 度有利(或中度不利)的情境下,体谅型或员工导向型的领导较 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由, 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由,则领导者应提 供无威胁及自由的环境. 供无威胁及自由的环境.
问题领导
问题领导理论把领导定义为一个过程, 问题领导理论把领导定义为一个过程,领导是管理某个问题从开 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中, 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中,领导通过提出问 题指导听众,使听众参与问题领导过程, 题指导听众,使听众参与问题领导过程,并贯彻解决问题的方针 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众.问题的类 型包括常规型,偶然型,创新型, 型包括常规型,偶然型,创新型,这三种类型的问题对听众的吸 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众( 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众(被领导者或跟 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围. 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围.领导不 是事先被指命或决定的. 是事先被指命或决定的.任何一个可以很好地吸引听众的人都可 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人, 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人,例如组织中的上 同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍. 级,同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍.
新型领导理论
交易領導 (Transactional Leadership)
交易領導乃是使部屬的價值僅止於完 成例行工作，無法有效促成革新與轉 型。
魅力與轉型領導
依靠領導者的影響力來激發部屬付出更 多努力 魅力領導要追隨者採用其人生觀；轉型 領導企圖教導追隨者有能力質問自己的 人生觀，甚至質問領導者所建立的觀點
領導者與所屬成員為了交換彼此認為 有價值的事物（包括精神與物質的） 而相互約定。 以一種利益磋商交換的關係，滿足部 屬的需求，以使其工作的領導方式。
交易領導 (Transactional Leadership)
領導者對部屬的努力給予承諾及實質 上獎勵，而對其偏誤與以糾正或處罰， 使得以完成既定之組織目標。
領導者需具備之能力:
பைடு நூலகம்
Robins (2001) 向其他人解釋願景的能力（領導者將願 景所需的行動與目標，透過口頭或書面， 清楚地表達） 身體力行來持續傳達並強化願景 把願景延伸到不同的領導環境中（使願 景適合於各種不同情境）
魅力與願景領導
魅力領導中的願景是由領導者描繪出來 的—”遠景” 願景領導中的願景是由領導者與追隨者 設定的
轉型領導 (Transformational Leadership)
主要是領導者將組織利益至於個人私利 之上，應用個人影響力，並藉由激勵鼓 舞的策略與願景描繪，使部屬願意為組 織貢獻心力，追求組織最大利益，進而 提升部屬個人動機、 價值與能力，並革 新組織型態。
轉型領導 (Transformational Leadership)
新型領導理論
魅力領導、願景領導、交易領導 、轉型領導、家長式領導及僕人領導
现代领导理论概述
• 6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激 进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
• 7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够 对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质不 是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质 是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的 现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能 力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论 等。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条
件：
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
3．六类特质论 这是斯托格迪尔的观点。
（1）领导者的身体特征 （2）领导者的社会背景 （3）领导者的智慧与才 （4）领导者的性格 （5）领导者在工作方面的特点 （ 6）领导者的社会技能
4.五种能力论 这是美国管理大师彼得·德鲁克在20世纪70年
代提出来的。
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
五、领导作风理论
• 美国心理学家勒温提出。
• 它以权力定位为基本变量，把领导者在领 导过程中表现出来的极端行为分为三种类 型：
（1）专制式领导作风 （2）民主式领导作风 （3）放任式领导作风
六、领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的 特性、风格及行为的考察，而对于决定领 导成效的具体情境（被领导的特点、工作 性质、时间要求、组织气氛、所处的具体 环境）则没有充管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有
共享领导——21世纪领导理论新趋势
共享领导——21世纪领导理论新趋势摘要：领导理论是组织行为学中研究的重要领域，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
21世纪各种领导理论的新进展和应用大大拓展了领导者的内涵和范围。
本文介绍了共享领导这种新的领导趋势，提出共享领导的必要性和原则。
关键词：共享领导领导者团队成员1.领导理论孔茨认为，领导是促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。
领导是对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程[1]。
20世纪30年代领导学被纳入科学领域得到了系统研究，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。
领导的行为理论和权变理论的发展为领导干部的培训提高了广阔的舞台。
20世纪80年代，一些学者从原有角度对领导理论进行深化，或者从其他角度对领导理论进行丰富，提出交易型和变革型领导理论，魅力型领导理论和自我领导理论等。
尽管关于领导理论方面已有大量研究，而且取得了大量研究成果，但是理论上并没有解决领导者素质和情景的相互作用对领导效果的影响问题，导致在管理实践中对管理者的选拔和激励遇到了一些困难。
造成目前在管理者的选拔中，只能根据工作对管理者的素质要求选拔管理者，只能做到人与工作的匹配，而没有考虑到不同的情景对管理者的素质要求也不同[2]。
21世纪初，领导的范畴已获得极大拓展，它被渗透到各级职能和各级部门之间，使各个部门，各个层次上的主管都能成为成功的鼓动者和影响者。
21世纪初出现一些新的领导理论，包括超级领导理论、领导的政治理论、共享领导理论和服务型领导理论等。
2.共享领导Hosking（1998）认为组织获得成功的两个关键因素是一个优秀的团队和清晰明确的操作程序，程序化观点从此引入领导的研究中[3]。
Hunt和Dodge（2000）强调指出，目前领导分析的维度和路径追踪（组织如何从一个阶段运行到下一阶段）应当相结合才将更有利于深入地理解领导[4]。
20世纪90年代末，“共享领导”一词开始频繁出现在各种管理文献中。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
西方领导理论发展——现代领导才能理论
为对领导绩效的影响，这是具有深刻的社会经济背景原因 的。
29
伦理领导的主要特征
@ (1)具有批判伦理。批判伦理，即批判精神，对不合
理处敢于做理性的检讨改善。
@ (2)落实正义伦理。领导者的行为必须合乎正义，才
够资格称为伦理领导。
@ (3)发挥关怀伦理。关怀伦理是指对人的关心与照顾，
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二、柔性领导
@柔性领导的关键是对持续变化的所作出的反应，
这主要因为领导者们需要在相互竞争的各种需要 中寻求平衡，在纵横交错的管理层和子系统之间 寻求协调和一致性。
@柔性领导是一种互动作用；柔性领导有引导宣
传作用；柔性领导须具备说服力；柔性领导并非 是目的，而是“润物细无声地”解决问题、达成 目标的工具或手段。
@魅力型领导理论强调，人们会把某些行为或
成功归因于伟大的魅力领导能力。
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二、领导魅力的分类和来源
@ 领导魅力大体上可以分为： @ (1)人格式魅力，它以人格特征为魅力来源。 @ (2)关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力
来源。、
@ (3)社会性结构魅力，它以正式组织所赋予的权力为
魅力来源。
过组织中的各种不同角色来实现的，成员在实 现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他(她) 与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
@领导—成员交换理论指出，一个领导者有多
个垂直组合，以不同的方式领导不同的下属。 领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的 交换关系有两种类型：领导与“圈外”人士建 立的是一种低质量的领导—成员交换关系；而 领导与“圈内”成员建立的则是高质量的领导 —成员交换关系。
@服务型领导是领导者基于服务奉献的召唤与意
现代领导力理论
组成 对现状的态度 未来的目标 吸引力 专业素养 接受周围环境 认识 成功的根据 “领导-下属”相互关 系
魅力型领导者
非魅力型领导者
实际上否定现状，努力改变它
实际上肯定现状，力求支持它
与现状差距很大
与现状差距不大
与下属对未来的共同展望和预见使他成为一个很有 吸引力且很受尊重的主角，值得品味和效仿
会使用与众不同的方法改变事物现状
• 转型领导者会为实现自己的目标而改变公司或 部门的任务、商业战略和人力资源的管理方法。
描述转型领导者的特点
• “领导者的任务是认定总目标， 将所有下属放置在自己的位置 并帮助他们更加自信。”
领导魅力: 领导者能够传达问题的本质、引起别人的尊重和 满意并给出自己对问题的看法。
关注下属个人: 领导者关注下属的需求并提议具体项目帮助 下属成长。
领导者的魅力 魅力型领导者的
特点
神秘感 传说与现实：魅力印象机制 魅力与不体面行为
对世界的特殊认知、对自己和他 人的特殊态度
有使命感、勇于奋斗
领导者的目标、意识形态、有魅
力的人和奋斗、精力和目标
出身特别
领导者的履历
天赋、战胜命运、面临死亡、有
觉悟、从外向内改变、突发性和
创新性
独特的外表魅
独特形象与异常能力 魅力形象 苦行主义
• 阐述下属的鼓舞动力
第3阶段
通过知识创造信任、承 担风险、自我牺牲、非 标准行为
第 4阶段
通过角色模拟、分担职 能和非传统方法展示手 段，从而达到目标。
模型反映了魅力的进化过程 ▪ 在第一阶段，领导者评估并适应周围处境，阐述应该实现的想法。 ▪ 在第二阶段，领导使用任何必要手段与下属磋商自己的想法。 ▪ 在第三阶段，形成信任和达成一致；行动很出乎意料、有风险、需要实际技能。 ▪ 在第四阶段，魅力型领导者是他人的角色模型和“鼓舞型”领导者。
领导理论中的新观点
领导理论中的新观点领导理论一直是企业管理的核心话题。
自从20世纪初以来，关于领导的研究已经取得了长足的进展，并产生了许多经典的理论。
在过去几十年里，领导理论的研究也逐渐发展出了一些新的观点和理念。
在本文中，我们将讨论领导理论中的一些新观点。
1. 适应性领导力适应性领导力是由美国海军学院的弗雷德里克•普克和斯蒂芬•波迪谢尔等人提出的。
适应性领导力的理念是在不同的环境和情况下调整领导风格，以实现更好的领导结果。
适应性领导力是一个合适的领导者，能够应对不同的挑战和情境。
适应性领导者能够改变领导风格，以满足不断变化的组织需求和外部压力的挑战。
2. 情境领导力情境领导力是由赛德尔•赛德曼等人提出的。
情境领导力的理念是领导者需要在不同的情境下采取不同的领导风格。
赛德曼将领导风格的四种类型与情境相匹配。
情境领导力的思想是在特定的情境下调整领导风格，并且根据不同的任务和情境，选择最适合任务的领导风格。
3. 动机领导力动机领导力是由戴维•麦克莱兰提出的。
动机领导力的思想是领导者应该理解员工的动机，并通过增强员工的动机水平，来推动员工更好地完成任务。
这种领导风格不仅能增强员工的工作意愿，也能增强员工对工作的认可感。
4. 转换性领导力转换性领导力理论是由伯纳德•巴斯提德提出的。
转化型领导力的理念是通过领导者的鼓舞和激励，来实现员工的个人需求和组织目标的一致性。
转换型领导者展示了强大的情感能力，并且能够让员工感到自己的贡献受到了肯定和欣赏。
5. 服务型领导力服务型领导力是由罗伯特•格林利等人提出的。
服务型领导力的理念是侧重于领导者将自己的关注点从自我转移到员工和组织的成就中。
服务型领导者更关注员工的需求，比关注自身的利益更为重要。
服务型领导者秉持的理念是“以人为本”，带领员工取得成功。
总结：领导学说中，新观点通过发现和解决在实践中所出现的现实问题而产生。
这些理论鼓励领导者在变化和不确定性中更具灵活性、强化沟通和反馈、注重员工的兴趣和需求。
组织行为学考试模拟题(附答案)
组织行为学考试模拟题（附答案）一、单选题（共32题，每题1分，共32分）1.我们在实施激励时,应注意区别保健因素和激励因素,前者的满足可以消除不满,后者的满足可以( )。
A、产生满意B、提高效率C、提升技术D、鼓舞士气正确答案：A2.智力一般而言指的是( )。
A、社会智力B、文化智力C、认知智力D、情绪智力正确答案：C3.有计划变革理论的创始人勒温关于组织变革的阶段理论是( )。
A、动因分析-问题诊断-组织变革-评价反馈B、提出问题-分析问题-设计方案-实施与评价C、输入-中间变量-输出D、解冻-移动-再冻结正确答案：D4.创新型文化不适用于以下哪个行业( )。
A、软件开发B、航空C、影视行业D、餐饮正确答案：D5.有效的激励机制要处理好( )变量、机体变量及反应变量之间的关系。
A、刺激B、激励D、目标正确答案：A6.多向的( )有利于克服组织创新的潜在障碍。
A、组织环境B、组织沟通C、组织互动D、组织文化正确答案：B7.决定人的行为方向的是( )。
A、价值观B、报负标准C、激励程度D、动机水平正确答案：D8.强化理论是由美国心理学家( )提出的。
A、斯金纳B、波特C、洛克D、劳勒正确答案：A9.( )是指组织内的各成员通过学习组织的新知识和新概念,将其转换为自身的隐性知识,并完成知识在组织内的扩散,即显性知识到隐性知识。
A、合并B、内在化C、社会化D、外在化正确答案：B10.变革型领导是谁提出的。
( )A、豪斯C、格林利夫D、伯恩斯正确答案：D11.集体主义导向的文化是强调集体利益高于一切,这种文化导向集中表现在规范承诺方面,具体表现在规范更多的强调( )。
A、领导利益B、双方利益C、组织利益D、个人利益正确答案：C12.有关领导活动的构成要素,其中不包括( )。
A、领导者B、领导环境C、追随者D、领导过程正确答案：D13.下面哪些是属于复杂性高、依赖性也高的工作( )。
A、高管团队B、销售C、工厂生产D、高校教研正确答案：A14.兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神的影响很大,往往与( )密切相连。
情景领导理论
情景领导理论情景领导理论是20世纪60年代初由西方的组织行为学家应用于实践中而产生的一种新型领导理论，是继“理性领导”、“魅力领导”、“变革型领导”之后的第四代领导理论。
这一理论与领导传统理论有着很大的不同，其核心内容是将领导活动看成是一种在特定情景下开展的过程，它是从实际工作出发，依靠领导者个体的知识、经验以及他们所处的环境来进行领导活动，通过对环境的分析、研究和判断，进行有效的决策，并在此基础上制定目标，采取措施，调整计划，组织控制，实现预期目标。
情景领导者在对情景的选择和评价过程中掌握着领导的主动权，因此也叫做情景领导或环境领导。
情景领导理论有三个要素：情景、领导者和情景匹配。
情景包括三个维度：环境、行为、绩效，由高到低。
具体而言，就是根据实际情况，运用科学的方法，分析环境，预测环境变化，并对结果进行合理预测，提供适当的行为反馈，辅助下属完成既定目标。
这是一个领导者开展领导工作的前提条件。
一个好的领导者必须是一个优秀的情景领导者。
当人们处在一个不确定性很大的社会环境里时，信息的获得、信息的处理都会受到外界环境的影响。
这就要求情景领导者必须具有良好的环境观，注意与周围环境保持一致，使自己与环境相协调，才能达到最佳领导效果。
但是，情景领导的工作目标不是孤立地考虑领导活动的某一方面或者某一过程，而是要综合各种因素，从全局的角度进行思考。
领导者只有明确了本次领导的任务、目的，然后把任务、目的放在恰当的时间、空间和环境中，使它们与当时的情景融合起来，创造出与目标相适应的情景氛围，才能激发组织成员的积极性，更好地发挥其主观能动性，充分发挥群体智慧，产生出更大的绩效。
情景领导理论强调领导的实践性和复杂性，认为领导艺术的真谛不在于如何掌握复杂多变的情景，而在于能够创造一种让每个成员都感觉满意的、舒服的、有吸引力的工作场所和工作环境。
但是情景领导理论的前提就是要求领导者应该具备良好的洞察能力，深刻地了解环境及其变化，准确地分析每个领导者在情景中扮演的角色和作用，从而正确地选择最合适的领导行为。
领导理论课件
①领导做出决策并宣布实施 ②领导者提出计划并征求意见 ③领导者说服下属执行决策 ④领导者提出可修改的计划 ⑤领导者提出问题，征求建议做出决策 ⑥领导者界定问题范围，下属团队做出决策 ⑦领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作
用。
通常，领导者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下三方面的因素：
(2)管理方格理论
布莱克(R．R．Blake)和莫顿(J．S．Mouton) 在领导行为四分图的基础上，于1964年提出了 管理方格理论。该理论把领导者的行为分为“对 人的关心”和“对生产的关心”两个维度。每个 维度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型。
(1)费德勒权变模型
该理论认为，有效的领导不仅在于他的个性，而且在 于各种不同的情景因素和领导者同群体之间的交互作用， 他将影响领导有效性的情景因素具体分为三个方面：
①领导者与被领导者的相互关系，指领导者受下属信任、爱戴、尊敬 以及下属情愿追随、忠诚于领导者的程度。
②领导者的职位权力强弱，指领导者所处的职位具有的权利和权威的 大小以及被上级与组织支持的程度。
在评价领导者的领导行为时，按照他们这两方 面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导 行为类型(见图11-3)。纵轴的积分越高，表示 他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表 示他越重视生产因素。
（1.1）为贫乏型管理，领导者希望以最低限度的努力来 完成组织的目标，对下属和生产均不关心，是一种不称职 的管理。
(3)坦南鲍姆的“专制一民主连续带”模型
美国管理学家坦南鲍姆(R．Tanenbaum)和施密特 (W．H．Schmidt)1958年提出“专制一民主连续带”模型 (如图11—1所示)。他们认为，专制的领导行为和民主的领 导行为位于一个连续统一体的两个极端，在这两个极端之 间，领导风格应随着领导者拥有的权威和下属享有的自由 度的变化而不断变化，存在着7种领导风格。
中国人民大学商学院MBA《领导力》第三章-新型领导理论
VBL): Robert House
➢ 战略型领导（Strategic Leadership）
3–5
作为“意义塑造师”的领导者：有关“框定”
框定 是一种使用语言来管理意义 的方式。
领导者可以利用它来 影响人们看待事件和 理解事件的方式。
3–6
领袖魅力的领导
领袖魅力的领导理论
当下属观察到某些特定的行 为时，会把它们归因为英雄 主义的或者超乎寻常的领导 能力
脫工作上的困境 6. 我很信任我的主管,即使他不在場,我仍會替他所作出的決策進行
辯護和解釋 7. 我和我主管的工作關系很好
3–27
LMX的维度与测量
➢ 单维：LMX-2; LMX-4; LMX-7; LMX-10; LMX12; LMX-14 ➢ 多维：
– 情感：指领导与部属双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而 非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。
– 忠诚：指领导与部属中的一方对另一方的目标和个人品质公开表 示支持。
– 贡献：指领导与部属关系中双方对共同目标所付出努力的数量、 方向和质量方面的知觉。
变革型领导者
他们鼓励下属为了组织利 益而超越自身利益，并能 对下属产生超乎寻常的深 远影响。
• 权变式奖励 • 例外管理（主动的） • 例外管理（被动的）
• 放任型
• 领袖魅力 • 感染力 • 智慧刺激 • 个性化关怀
3–13
交易型领导者的特点
交易型领导者
权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效 给予奖励，认可成就。
3–15
变革型领导者的特点
变革型领导者
领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感， 赢得尊重和信任。
感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过 简单明了的方式来表达重要目标。
关于领导的最新理论
领导基础理论
榜样型领导实践示意图
2.对愿景型领导的评价及其应用
愿景型领导满足了我们发现和解释“英雄”的需要。
对英雄式领导的渴望是许多文化建构的一个组成部分。
如同魅力型领导样，愿景型领导显示强烈的直觉吸引力。
该理论为很多领导者提供了一些有趣而又关键性的指南。
例如:
✓对自己所做的事保持热情。
✓不论何时都要保持自己的信誉，行为正直。
✓明确自己的愿景和价值观努力寻找与下属保持一致的理由。
✓使下属参与决策给下属授予实施他们自己决策的权力。
✓给期望的行动提供样板，比如“循循善诱。
但是愿景型领导的有效程度缺乏足够的实证材料的支撑。
其次，愿景型领导的一个局限性在于，它提出了一种最好的领导方式，而忽视了对任务组织、下属特征等情境要素的关注。
显然，如同危机容易塑造魅力型领导者一样，危机时代也是塑造愿景型领导的最好时段。
但是，在何时、什么状况下需要愿景型领导我们并不是很清楚。
尤其是当变革没有成为共识时，愿景型领导的适应程度和有效程度是有限的。
特别是在一个不需要变革的时代，愿景型领导会带来灾难性的后果。
此外，该理论并没有对那些员工对领导者提出的愿景不买账或拒不接受该愿景的组织进行研究。
(四)交易型领导与变革型领导
费德勒的模型、路径——目标理论、领导者——参与模型，讲的。
领导力理论的新发展与趋势
领导力理论的新发展与趋势领导力理论是一个不断演变的概念，随着社会和组织环境的变化，领导力理论也在不断发展和演变。
从传统领导模式到现代领导理论的不断创新，领导力理论的新发展与趋势呈现出以下几个重要方面：1. 转型领导理论：随着组织环境的快速变化和全球化趋势的加剧，传统的指令式领导已经不能适应当今复杂多变的组织环境。
转型领导理论强调领导者需要具备适应性和变革能力，能够引领组织迎接挑战和变革，塑造具有弹性和创新力的组织文化。
2. 情绪智商领导：情绪智商在领导力理论中的地位越来越受到重视。
领导者要善于管理自己和员工的情绪，激发团队的积极情绪和创造力，构建良好的工作氛围和团队关系。
情绪智商领导理论要求领导者具备情绪认知、情绪管理和情绪运用的能力，从而实现组织的高效运作和员工的发展壮大。
3. 服务型领导：传统领导模式中，领导者往往处于权威地位，指挥下属完成任务。
而服务型领导理论强调领导者应该将下属的需求和发展放在首位，成为服务下属的“仆人领导者”，关注下属的成长和发展，激励他们实现个人和组织的共同目标。
服务型领导理论通过倡导共情、支持和赋权的方式，实现员工的自主性和团队的合作性，提升整个组织的绩效和创造力。
4. 共同领导模式：共同领导是一种基于合作和共享的领导模式，强调领导力不应该仅仅局限于一个领导者，而是应该由团队中的不同成员共同承担。
共同领导模式颠覆了传统的单一领导者模式，强调团队合作和多元化的智慧能够带来更好的决策和创新。
共同领导模式鼓励团队成员间的相互信任和协作，实现组织战略目标和员工的发展共赢。
5. 整合性领导力：整合性领导力理论强调领导者需要具备多方面的领导能力和品质，包括情商、智商、道德品质、沟通技巧等多个方面。
整合性领导者能够综合运用各类领导技能，根据不同情况和不同需求进行灵活调整，实现领导目标的最大化和全面性发展。
整合性领导力理论要求领导者不仅具备专业知识和技能，更要具备全面的人格魅力和影响力，成为组织中的灵魂人物。
领导理论与领导方式
领导理论与领导方式领导理论与领导方式一、领导理论的发展领导理论是对领导行为和领导力进行分析和研究的学科。
从古代到现代，领导理论经历了多个阶段的发展。
古代的领导理论主要关注统治者的权威和统治方式。
例如，古希腊的斯多亚理论认为，领导者应该是一个有高尚品德和优秀能力的人。
而在中国，儒家思想强调领导者应该以德治国，具备仁、义、礼、智、信等品质。
到了近代，随着工业革命的兴起和管理科学的发展，管理学成为一门独立的学科，并形成了一些著名的领导理论。
例如，泰勒的科学管理理论强调通过科学方法来提高工作效率和效果。
而勒温的行为理论则关注领导者的行为对员工绩效的影响。
二、现代领导理论现代领导理论主要包括特质理论、行为理论、情境理论和变革理论。
特质理论认为领导者具备一些天生的特质和品质，例如自信、决断力、冷静等。
这些特质使得领导者有能力去影响他人，并带领团队取得成功。
但是，特质理论没有考虑到环境的影响，忽视了领导者的行为和行动对于领导效果的重要性。
行为理论关注领导者的行为和行动对于领导效果的影响。
例如，通过设定目标、指导下属、激励员工等行为，领导者可以提高员工的绩效和满意度。
然而，行为理论也存在一定的局限性，因为领导者的行为在不同的情境下可能会产生不同的效果。
情境理论强调环境对领导效果的影响。
不同的情境需要领导者采取不同的领导方式。
例如，当面对一个紧急的危机时，领导者需要采取权威式领导来快速做出决策。
而在一个创新的环境中，领导者应该采取开放和鼓励员工创新的方式。
情境理论使领导者更加灵活和适应不同情境的要求。
变革理论认为领导者可以通过改变组织的结构、制度以及员工的价值观和行为来实现变革和创新。
变革领导者应该具备愿景、勇气和战略思维等能力，能够激励员工参与变革并克服困难。
变革理论强调领导者的角色是组织变革的推动者和引领者。
三、领导方式领导方式是领导者在实践中运用领导理论和技巧，来发挥领导作用的具体方式和方法。
传统的领导方式包括权威型、民主型和激励型。
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领导行为理论
研究领导者的行为方式，如变革 型领导、交易型领导等。
关注情境因素对领导效果的影响， 如领导者-成员交换理论、情境领 导理论等。
综合领导理论
将不同理论观点进行整合，以全 面解释领导现象。
领导特质理论
强调领导者应具备的特质，如自 信、决策力、沟通能力等。
领导理论的比较与融合
通过比较不同理论的优缺点，实 现理论间的互补与整合，形成更 为完善的领导理论体系。
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• 领导理论概述 • 权力领导理论 • 变革型领导理论 • 服务型领导理论 • 交易型领导理论 • 总结与展望
01
领导理论概述
领导的定义与角色
领导的定义
领导是指在一个组织中，通过个人的 影响力来引导、协调和激励团队成员 ，以实现组织目标的过程。
领导的角色
领导者在组织中扮演着决策者、协调 者、激励者和创新者的角色，他们需 要带领团队朝着共同的目标前进。
领导理论的分类
01
02
03
交易型领导
强调领导者与员工之间的 交换关系，领导者通过奖 励和惩罚来引导员工的行 为。
变革型领导
强调领导者通过激发员工 的内在动机和自我效能感， 推动组织的变革和创新。
服务型领导
强调领导者应该关注员工 的需要和利益，通过提供 支持和资源来帮助员工实 现自我发展和组织目标。
案例分析
03
以某成功企业或组织为例，分析其如何运用变革型领导理论来
推动组织变革和发展，以及取得的成效和经验教训。
04
服务型领导理论
服务型领导理论概述
01
定义
服务型领导是一种以服务为导向的领导方式，强调领导者要关注员工的
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
简述三种领导方式理论
简述三种领导方式理论
一、柔性\领导理论：柔性领导理论强调把所有领导者对团队成员所采用的方法总结起来，定义为柔性领导。
柔性领导主要特征包括调节性、适应性、迭代性，强调领导者在不同情况下根据团队成员的及时反馈、互动效果及客观情况而采用不同的领导方式，提高团队成员的工作积极性，积极地参与到团队的工作和管理过程中。
二、交互\式领导理论：交互式领导理论认为，双方领导者和被领导者都有责任参与组织的管理和运作。
团队中，双方在建立关系、讨论问题、解决问题时都在发挥作用，起到联合指导的作用。
三、复合\型领导理论：复合型领导理论认为，在不同的管理场合，领导者不仅要以心平气和的态度去沟通和调节，更要以理智、公平的方式去施行管理，以充分的时间、资源去完成组织的具体任务和目标，复合型领导的特点是灵活性和全局性，把平衡、协作、层次和开放性作为基本要素，实现组织经营中有效性与创新性并存。
领导理论的主要内容
领导理论的主要内容领导理论是指关于领导行为、领导能力和领导角色的研究和理论体系。
在组织管理和人力资源管理领域，领导理论一直是一个备受关注的话题。
在实际工作中，领导者的作用和影响力对于团队的凝聚力和执行力至关重要。
因此，了解领导理论的主要内容对于提升领导者的能力和素质具有重要意义。
首先，领导理论包括了领导者的特质理论。
特质理论认为，领导者具有一些与生俱来的特质和个性，这些特质使得他们更适合担任领导职务。
比如，领导者可能具有自信、决断、坚定、责任感和人际交往能力等特质。
这些特质使得他们更容易赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地发挥领导作用。
其次，领导理论还包括了领导行为理论。
行为理论认为，领导者的行为方式和风格对于团队的表现和绩效有着重要的影响。
比如，一些领导者更倾向于采取民主式的领导方式，鼓励团队成员参与决策和规划，而另一些领导者可能更倾向于采取权威式的领导方式，更加强调自己的权威和指导作用。
不同的领导行为方式会对团队的凝聚力、执行力和创新力产生不同的影响。
此外，领导理论还包括了情境领导理论。
情境领导理论认为，领导者的行为方式和风格应该根据不同的情境和环境来进行调整和适应。
比如，在一个紧急情况下，领导者可能需要更加果断和坚定，而在一个需要创新和探索的情境下，领导者可能需要更加开放和包容。
情境领导理论强调了领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据不同的情境来调整自己的领导方式和行为风格。
最后，领导理论还包括了变革型领导理论。
变革型领导理论认为，领导者应该具备激励、激情和影响力，能够激发团队成员的内在动力和潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者能够通过自己的魅力和影响力，带领团队克服困难，实现组织的战略目标。
总的来说，领导理论的主要内容包括了领导者的特质理论、领导行为理论、情境领导理论和变革型领导理论。
了解这些理论对于提升领导者的能力和素质具有重要意义，有助于领导者更好地发挥领导作用，推动团队的发展和组织的变革。
现代领导理论概述
现代领导理论概述
第二节 领导行为理论
三、领导行为理论 • 结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为，包括设立组织机构、明确职责与 关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和 工作流程等； • 关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为， 包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、 关心下属的情感等。
四、三因素领导效率理论 这是美国管理学者威廉·雷定提出的。其要点是：有 效的领导方式取决于三个因素，即对工作的关心、 对员工的关心和领导效率的高低。前两个因素可 组合成四种领导类型： （1）分离型：对工作与员工都不关心，两者是分离 的。 （2）关心型：对员工关心程度高，对工作不够关心。 （3）献身型：对工作关心程度高，对员工不够关心。 （4）结合型。
领导理论的新发展
一、魅力型领导理论 • 马克斯·韦伯的“魅力型影响力”理论的基础上提 出。 • 魅力型领导者的关键特点 1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信 心。 2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定 会比现在更美好。领导者的理想目标与现状的差 距越大，下属越有可能认为领导有远见卓识。 3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地 陈述目标，并使其他人理解，最终变成激励下属 努力工作的动力。
1．十条件论 莫尔提出的。他认为，领导者应具备以下十个条 件： 合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
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问题领导
问题领导理论把领导定义为一个过程, 问题领导理论把领导定义为一个过程,领导是管理某个问题从开 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中, 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中,领导通过提出问 题指导听众,使听众参与问题领导过程, 题指导听众,使听众参与问题领导过程,并贯彻解决问题的方针 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众.问题的类 型包括常规型,偶然型,创新型, 型包括常规型,偶然型,创新型,这三种类型的问题对听众的吸 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众( 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众(被领导者或跟 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围. 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围.领导不 是事先被指命或决定的. 是事先被指命或决定的.任何一个可以很好地吸引听众的人都可 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人, 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人,例如组织中的上 同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍. 级,同级,下属,组织长领导
家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念, 家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念,立足于华人企 业组家长式领导更多地关心领导者威权, 业组家长式领导更多地关心领导者威权,与下属的友好关系以及个人操 反映了现代组织的特性. 守,反映了现代组织的特性. 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为, 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为,前者 可能只适用于具有中国文化传统的组织, 可能只适用于具有中国文化传统的组织,后者则具有某种程度的跨文化 一致性, 一致性,可能适用于不同文化的组织
柔性领导
柔性领导理论认为, 柔性领导理论认为,领导活动是领导者与被领导者在思想与动机 上的互动的过程, 上的互动的过程,组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同 推动的,而不是主要由领导者推动的.因此, 推动的,而不是主要由领导者推动的.因此,现代领导者要善于 通过沟通,协调,激励等方法, 通过沟通,协调,激励等方法,依靠其非权力影响力实现下属内 心的服从和认同,实现平等,理解, 心的服从和认同,实现平等,理解,尊重基础上的心灵感召和互 动. 柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上, 柔性领导是指在研究人们心理和行为的基础上,依靠领导者的非 权力影响力,采取非强制命令的方式, 权力影响力,采取非强制命令的方式,在人们心目中产生一种潜 在的说服力,使其自觉服从和认同, 在的说服力,使其自觉服从和认同,从而把组织意志变为人们自 觉的行动的领导行为.
情境领导
情境领导( Leadership) 情境领导(Situational Leadership)有别于传统领导的特质 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼, 理论,不仅只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断, 导要因人而异,因材施教.情境领导的三大技巧是:诊断,弹性 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求; 与约定领导形态.诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能 轻松自在的使用不同的领导形态; 轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态. 伴关系,与部属协议他所需要的领导形态.情境领导能改善主管 与部属间的沟通,增加默契的培养, 与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言, 展需求,给予必要的协助.就个人角度而言,影响人员绩效的因 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做, 素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有 交错变化的不同发展状况. 交错变化的不同发展状况.情境领导提出了主管除了要正确诊断 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为, 掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为, 理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性. 最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性.
新型领导理论
主要分类
魅力领导 家长领导 柔性领导 情境领导 仆人领导 权变领导 问题领导
魅力领导
魅力型领导理论(Charismatic 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导 者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导 理论. 理论. 20世纪初,德国社会学家韦伯(Max Weber)提出 charisma" 提出" 20世纪初,德国社会学家韦伯(Max Weber)提出"charisma", 世纪初 魅力"这一概念,意指领导者对下属的一种天然的吸引力, 即"魅力"这一概念,意指领导者对下属的一种天然的吸引力, 感染力和影响力. 感染力和影响力. 魅力型领导理论从20世纪80年代起,日益受到研究者的重视. 魅力型领导理论从20世纪80年代起,日益受到研究者的重视. 20世纪80年代起 但一些学者的研究也指出,魅力型领导者也可能有消极方面. 但一些学者的研究也指出,魅力型领导者也可能有消极方面.如 果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切, 果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切,要求下级绝对 服从,或利用其高超的说服能力误导或操纵下级, 服从,或利用其高超的说服能力误导或操纵下级,则可能产生不 良结果. 目前,多数研究者还是采用面谈,传记, 良结果. 目前,多数研究者还是采用面谈,传记,观察等 描述性方法对魅力型领导者进行定性研究. 描述性方法对魅力型领导者进行定性研究.不少研究者正在探索 研究魅力型领导者的定量方法. 研究魅力型领导者的定量方法.
权变领导
影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面: 影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面:
1.职位权力(Position Power) 2.工作结构(Task Structure) 3.领导者与部署关系(Leader-member Relations)
费德勒认为上述三种情境因素决定了领导者对部署行为的影响能 亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下, 力,亦即决定领导情境对领导者有利的程度.在有利情境下,领 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 导者拥有较多职权,获得更多非正式支持,同时工作结构较低, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 对群体有良好的指导,成员被指示做哪些工作;在不利的情况下, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散, 群体因缺乏领导者积极的介入控制,显得较疏离涣散,以工作为 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效; 导向的领导较之体谅型及员工导向型的领导行为较为有效;在中 度有利(或中度不利)的情境下, 度有利(或中度不利)的情境下,体谅型或员工导向型的领导较 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由, 为有效,如果成员认为有建议,贡献意见的自由,则领导者应提 供无威胁及自由的环境. 供无威胁及自由的环境.
仆人领导
仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 仆人式领导首先是仆人, 他怀有服务为先的美好情操. 他用威 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 信与热望来鼓舞人们,确立领导地位. 他与那些为领导而领导 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力, 者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力,削弱 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说, 对资源的占有. 对于那些以领导为先的领导者来说,在领导地 威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 位,威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务. 领导为 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的, 先和服务为先是领导哲学的两个极端. 处于它们之间的,则是 混杂着的其他各式人类特性. 混杂着的其他各式人类特性. 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务, 这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务,是他人的需求是否 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法——对其 得到了满足. 测试领导者是否是仆人领导的最好做法 对其 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象—— 看 本人来说或许也是最难的做法就是, 去考察其服务对象 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 看他们是否强壮,聪慧,自由,自主,也想成为助人为乐的公仆? 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是 再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃? 否也同样获益,或者,至少不再被边缘化,不再被抛弃?