广告学期末案例分析题

一、用USP理论分析南京排名前三位火锅店的广告策划
（海底捞）
P理论
USP理论（unique selling proposition）独特销售主张包括以下四个方面：
1）强调产品具体的特殊功效和利益——每一个广告都必须对消费者有一个销售的主张；
2）这种特殊性是竞争对手无法提出的——这一项主张，必须是竞争对手无法也不能提出的，须是具有独特性的；
3）有强劲的销售力——这一项主张必须很强，足以影响成百万的社会公众。

4）20世纪90年代，达彼斯将USP定义为：USP的创造力在于揭示一个品牌的精髓，并通过强有力的、有说服力的
2.分析
（1）定位清晰化
根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。

为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。

由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。

对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；
对于特色服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。

对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大
众客户。

这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。

海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。

（2）管理人性化
心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。

海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。

①家庭式管理。

海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。

②绝对自主权。

海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。

员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。

为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。

这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。

③内部晋升制。

根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。

在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。

公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。

而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。

（3）后台规范化
海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。

海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。

配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。

专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。

同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。

（4）服务高端化
根据费斯克罗(Fisicaro) 和兰斯(Lance)的显著维度光环效应
可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。

海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。

由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了
对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。

在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。

二、用定位理论分析脑白金的营销策略的成功之处
1.定位理论
定位早期只是作为一种观点被人熟知和传播。

随着两位大师及其跟随者在实践和论述中对定位理论的不断创新终于形成今日的恢弘大厦。

但多年来没有形成一个完成的理论体系。

定位理论体系全球开创者鲁建华先生认为：定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种“视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位”的理论称为定位理论。

2.分析：
脑白金的市场定位：
脑白金以中老年人为主要消费对象，而且仅限于大中城市这在价格上表现得很明显，68元／盒，平均每天7元钱的消费水平，正好处于保健品价位的中等层次。

一般小城镇、农村以及非富裕地区中老年人很难消费这就是脑白金在富裕地区销量远远大于非富裕地区的原因。

脑白金也难以再由地级市向县城渗透(江、浙部分城市除外，脑自金定位走的就是城市化路线。

脑白金的礼品定位：
中国是个礼仪之邦“礼尚往来,来而不往,非礼也。

”更论证了国人的礼品情结。

脑白金将一个保健品提升到礼品的高度，不仅仅拓展了自己的市场范围，而且令所有保健品都汗颜，在国人的礼品清单里，脑白金还成为烟、酒、钱等其他礼品的竞争品，已远远超出健康品的圈子。

同时从“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的字里行间的霸气，似乎有惟我独尊的意味，
这种果断、舍我其谁的气势，使脑白金坐上了健康礼品的头把交椅。

“脑白金就是送礼的。

”这种观念已深植人心，很多人提到礼品就想起脑白金。

脑白金礼品的定位策略，不仅仅为自己赢得市场的第一占位，而且也为健康品开创了礼品市场。

之后从其他保健品的广告宣传中，我们也能闻到浓浓的礼品火药味，如昂立的“健康迎接新世纪，昂立送礼更有礼”，恒寿堂的“千禧龙年送健康，送礼就送恒寿堂”，椰岛鹿龟酒的“好礼送给至亲人”等等。

其实，“送礼”并不是脑白金最先提出的。

红桃K很早就在谈送礼，三株也鼓动过送礼。

但“礼品”概念始终没能突出。

这也与其功效诉求等策略有关。

谈到红桃K，我们就会想到补血；谈到三株，我们就想到送礼。

脑白金礼品的知名度远远高于其功效知名度，据调查数据显示，脑白金的礼品销量是功效的两倍。

消费者购买脑白金时，购买动机已经超出了健康品范围，纯粹是送礼也是消费行为不成熟的一种表现，但同时也证明了脑白金策划人员对消费行为市场本土化特征的洞察能力。

谈及礼品，就不能不说他的核心基础——功效。

脑白金在宣传策略上重礼品轻功效，导致市场年度销售的不平衡。

按照常规，节庆日做礼品市场，非节庆日做功效市场，两者相互补充，共同为品牌的销
量。

但实际并非如此，脑白金脍炙人口的广告语，让人无法立刻记住他的功能，其电视宣传明显偏重于礼品市场。

脑白金虽从没有放弃过对功效的诉求。

但由于媒体有别，市场区域有别，消费者的接受程度有别，以致礼品成立相当多老百姓的第一映像。

功效印象较淡，进入市场淡季，各种反应就相当明显。

“送礼”是脑白金在保健品中以定位法则取胜的法宝，“礼品”已成为脑白金给消费者最清晰的印象。

脑白金对保健品本身的超越，以礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。