Oticon公司组织结构变革
国际公司组织阶段演变
国际公司组织阶段演变引言随着全球化的发展，国际公司组织在全球范围内扮演着越来越重要的角色。
国际公司组织的形式和结构也经历了多个阶段的演变。
本文将介绍国际公司组织的演变过程，并探讨各个阶段的特点和影响。
一、初期阶段国际公司组织的初期阶段可以追溯至19世纪末20世纪初。
在这个阶段，国际公司组织主要以跨国公司（TNCs）和多国公司（MNCs）为代表。
这些公司为了开拓海外市场和获取更多资源，开始在不同国家建立分支机构和生产基地。
在初期阶段，国际公司组织的结构比较简单，主要由总部和各国分支机构组成。
总部负责决策和战略规划，而分支机构负责具体的运营和管理。
这种结构形式主要是为了实现资源整合和市场拓展的效益。
二、进一步发展阶段随着国际贸易和投资的增加，国际公司组织进一步发展。
这个阶段主要出现了跨国公司联盟（TNC alliances）和国际公司集团（IBGs）等新的组织形式。
跨国公司联盟是多个跨国公司在特定领域或项目上进行合作的形式。
这种合作可以通过共享技术、资源和市场信息来实现各方的利益最大化。
而国际公司集团则是通过合并、收购等方式形成的庞大组织，拥有更大的规模和影响力。
在这个阶段，国际公司组织的结构变得更加复杂。
除了总部和分支机构外，还出现了联盟公司和集团子公司等新的组织单位。
这些单位之间通过战略合作、控股关系等方式来实现资源整合和市场扩张。
三、全球一体化阶段随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的进程，国际公司组织进入了全球一体化的阶段。
在这个阶段，国际公司组织越来越注重全球资源配置和全球市场开拓。
在全球一体化阶段，国际公司组织的结构更加复杂和多样化。
除了总部和各个国家的分支机构外，还出现了全球共享服务中心、全球研发中心等新的组织单位。
这些单位在全球范围内实现资源整合和业务协同。
同时，在全球一体化阶段，国际公司组织还开始注重社会责任和可持续发展。
很多公司通过采取环保措施、关注员工福利和参与社会公益等方式来提升企业形象和社会价值。
Oticon公司组织结构变革
案例分析1Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization对外经济贸易大学企业管理专业2003级硕士研究生贾琳内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。
文章以1Written by Henrik Holt Larsen and Stinne MadsenOticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。
关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。
Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。
1946—1958年转向生产制造。
1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。
1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。
1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公司产生了深远的影响：1、设立以项目小组的载体的、松散的组织结构。
取消原来的层级式组织结构，员工自行设立项目小组，公司成为一个由各个项目小组组成的集合。
2、取消原来的固定工作职位。
员工没有具体的工作职位，可以在不同项目组间轮换，公司不设管理岗位同，实施完全的自我管理。
股权之道与术(十三)-——契约型架构之奥康国际员工持股计划
股权之道与术之十三-——契约型架构之奥康国际员工持股计划契约型架构是指投资人通过契约型组织（如资产管理计划、信托计划契约型私募基金等）间接持有实业公司的股权架构，由于这些契约型组织没有工商登记的企业实体，是依据国家相关法律法规，通过一系列合同组织起来的代理投资行为，投资者的权利主要体现在合同条款上，这些合同条款的主要方面通常由基金法律所规范。
因此通常将投资人通过资管计划、信托计划间接持有被投资公司的架构称之为契约型架构，契约型架构中的持股平台（信托计划、资管计划）是由投资人（委托者）、受托者（管理人）、托管人三方构成。
信托计划、资管计划可以做成结构化不同的产品，根据投资者不同的风险偏好进行分层设置。
具体如下：奥康国际的员工持股计划奥康国际（603001）是国内最大的发营制鞋企业之一，创立于温州，2012年在上交所挂牌上市，2014年奥康公司召开临时股东会议，通过了员工持股计划草案。
根据奥康国际的公告，奥康国际的员工持股计划如下：1、劣后级出资人该资管计划的劣后级认购人为奥康国际及下属子公司的部分董事、监事、高级管理人员和员工51人，员工持股计划筹集资金为1.33亿元，其中公司的董、监、高出资额为2800万元，其他员工出资1.05亿元；2、优先级出资人本资产管理计划的优先级份额由汇添富基金的直销机构及其他代理销售机构进行销售。
本资产管理计划规模上限为2.66亿份，按照1:1的比例设立优先级份额和次级份额。
作为优先级份额，在财产分配时，可以优先享受的年基准收益率为7.5%（单利），在资产管理计划终止日优先分配优先级的剩余本金和基准收益，剩余财产归次级所有。
3、基金管理人基金管理人汇添富基金收取的管理费为0.5%。
管理人的主要权利和义务为自行销售或委托销售资产管理计划、制订和调整业务规则，对销售行为进行监督，自行担任或委托担任注册登记机构，对注册登记机构的代理行为进行必要的监督和检查，办理资产管理计划的备案手续。
物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式
物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。
经过28年的发展，京东方逐步形成了以半导体显示事业为核心，MiniLED、传感器及解决方案、智慧系统创新和智慧医工事业四大板块融合发展，上下游合作伙伴生态链构建的“1+4+N”航母事业群业务布局。
本次新冠疫情以来，面板市场发展势头迅猛，作为行业龙头的京东方确定了未来十年营收从千亿人民币向千亿美元迈进的目标。
其中，面板主业预计可达成3000亿，剩余4000亿的差距需要京东方在新的业务领域上不断发力。
而留给组织和HR的课题是如何通过变革夯实组织运营的能力以确保战略目标的实现。
研究院就这一课题对京东方科技集团副总裁陈雷川先生进行深度专访，以解码京东方持续领跑行业背后组织支撑力的深刻思想与实践。
“1+4+N”航母事业群1、二次组织创新变革，打造“三横三纵”运营体系为了在品质、成本、效率三方面不断提升自己的竞争力，京东方自2010年便正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内部控制）的创新变革，实现了从产品导向到客户导向的转变，明确了专业化组织的分工；从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，实现了集团的强管控。
最终创新变革的成果支撑了京东方的产线快速扩张，保证了其创新的速度超过了市场变化的速度。
自2017年开始，京东方的商业模式呈现出多元化的特点，既有重资产也有轻资产，既有用户服务（2C）也有企业服务（2B）的业务，这对组织能力提出了新一轮挑战。
回顾上一期变革形成的专业化、集中化的组织形态确实对专业化人才培养、转型发展发挥了非常大的作用，但是组织发展到更加多元和细分的业务模式后，这种专业化的分工难以适应动态市场环境的业务创新及高效协作。
基于此，京东方于2020年启动了第二阶段的组织运营机制变革，建立起一套适配物联网转型战略的“三横三纵”组织运营体系，从横向拉通前中后的业务平台，从纵向贯穿战略管理、流程管理、业绩管理核心职能。
面条式组织结构
面条式组织
Spaghetti Organization
——奥迪康(Oticon)组织结构变革案例分析
催化与活性化
为变革加入活性物质, 重塑鼓舞人心的使命, 愿景和价值观,进行市 场再定位. 旧观念的死亡和新视角 的创生.
——奥迪康要努力成为世界 上最优秀的听力诊所和助听 器零售商的首选伙伴; ——着眼于组织的快速性, 灵活性,创新和持续改进构 造面条式组织.
1991 MultiFocus: The first fully automatic hearing aid
1996 DigiFocus: The first fully digital hearing aid
提炼与酝酿
痛定思痛,高屋建瓴 凝结企业的核心价值观和文 化,强化企业的内部驱动力. 新的变革又在提上议事日程!
——内部关系看似杂乱无章, 但实际上一切都是有计划进行 的. ——通过改革造就了这样一种 意识:变革并没有完结,变革 是一个没有休止的过程. ——"摒弃通常的思维方式, 忘掉旧习惯,把大量传统思想 抛在脑后."
所赋予人类的一切 .
要努力成为世界上最优秀的听力 诊所和助听器零售商的首选伙伴 (TOP PARTNER).
理念——People First
追求People First ——帮助有 听力损失的人们享受听力所赋 予人类的一切 ; 信奉People First ——关注每 位听力损失的用户及其具有个 性化需求的特征 ; 强调People First ——专业化 的听力维护以保证每位最终用 户的听力解决方案能顺利执行; 坚持People First ——让最终 用户的生活逐步得以改善,帮 助他们过上充满活力的生活 .
物联网环境下的企业组织结构变革
物联网环境下的企业组织结构变革物联网环境下的企业组织结构变革物联网（Internet of Things，IoT）的快速发展和普及给企业带来了前所未有的机遇和挑战。
在物联网的环境下，企业需要重新思考和调整自身的组织结构，以适应新的商业模式和市场需求。
一、物联网对企业组织结构的冲击1.1 信息流量的巨大增加在物联网环境中，大量的传感器和设备将持续不断地产生各种类型的数据，企业需要具备处理和分析海量数据的能力。
传统的分工和层级结构无法有效应对这种高速增长的数据流量，需要建立更加灵活和高效的组织结构。
1.2 跨部门协作的需求物联网技术的应用往往需要多个部门的协同合作，例如研发、销售、供应链等。
传统的垂直组织结构难以满足跨部门的协作需求，企业需要建立更加扁平和灵活的组织结构，以促进各个部门之间的有效沟通和合作。
1.3 业务模式的创新和调整物联网技术的出现使得许多传统产业的商业模式得以重构和创新。
企业需要调整自身的组织结构，以适应新的商业模式和市场需求。
这涉及到产品设计、营销策略、客户关系管理等方面的变革，需要有相关的组织结构调整和人员安排。
二、物联网环境下的组织结构变革案例2.1 建立跨职能团队在物联网环境下，企业需要建立跨职能的团队，将不同部门的人员组织在一起，共同研发和推进物联网项目。
以某汽车制造公司为例，他们将研发、销售和供应链等部门的人员组成跨职能团队，共同推进智能汽车项目的研发和上市工作。
2.2 建立创新孵化中心物联网的迅猛发展意味着新的技术和商业模式的涌现，企业需要具备创新能力和创新的组织结构。
一些企业已经建立了创新孵化中心，通过与创业公司合作，吸纳外部的创新能量，推动企业的创新发展。
2.3 强化数据中心和分析团队在物联网环境下，海量数据的处理和分析能力对企业至关重要。
许多企业已经设立了专门的数据中心和分析团队，以应对来自物联网设备的大规模数据流量。
这些团队负责数据的采集、清洗、分析和挖掘，为企业的决策提供有力的支持。
来看看乐百氏组织结构的变革【范本模板】
来看看乐百氏组织结构的变革在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门,再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡.架构调整无疑是一个公司的重大战略转型，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
令人关注的是,乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏"商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持着一种很深的交情，同住同吃同玩，大家都感觉，乐百氏就是一个大家庭,“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时，采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展. 12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料行业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标. 然而,随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料等不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责. 当乐百氏的销售额直线下降时，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一.2.产品事业部2001年8月，在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75%员工换座位，原五人创业组合中的四大元老的位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的【摘要】杰克·韦尔奇以"扁平化"的组织变革，带领通用电气公司走向了新的辉煌，成为了学者研究的中心。
然而纵观通用电气公司的历史，成功的组织变革不止一次。
本文试图通过对通用电气公司的三次组织变革历史进行对比分析，从中挖掘分析组织变革表象背后的经验，并提出了作者的看法。
【关键字】通用电气公司组织变革通用电气公司组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以"扁平化"延续了这个经典。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官之后，他看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。
他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名;而他开创的名为"群策群力"的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
美国通用电器公司的管理层次也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。
通用电气公司公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大，结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。
但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。
所以韦尔奇对通用电气公司的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面:1.在组织结构上，推行扁平化的改革:通用电气公司公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。
扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
2.在软环境方面，提出了"无边界"理念:韦尔奇为构筑学习型组织，提出"无边界"理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。
组织结构报告(奥康)
品品品
牌 助
牌 助
牌 助
市场调研科 广告策划科 渠道管理科
理理理
计划采购科
销售分公司
储运科
服务中心
品牌经理
奥康 康龙 美丽佳人
推广
渠道
物流
办事处
综合
销售额较小的分公司不设 办事处，设办事处的分公 司与所在地办事处可合并
ALLPKU-AK-组织设计
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奥康集团新营销体系建立“四大平台”
管理层
职能定位
核心营销职能
营销总 公司
营销分 公司
办事处 奥康总 部
营销决策、支持 与监控平台
–负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 –负责提供迅速、及时的营销支持服务，全面支持分公司的营销工作 –负责内部管理和建设 –负责对分公司提供业务指导 –日常性、区域性业务决策权力下放 –防范和控制风险
营销管理平台
战略决策委员会
总裁
人力资源管理委员会
总裁办公室
行政事务部
人力资源部
计划财务部
信 息秘企 管书划 理
综
接
编
基
保
合
待
辑
建
卫
科
科
部
科
科
绩 效人培 薪事训 酬
财
会
投
务
计
资
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核
管
理
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国
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产
销
际
股
监技管
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管
总
贸
子
察术理
发
部部部
苹果公司组织结构分析之欧阳体创编
苹果公司组织结构分析苹果公司简介苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。
苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。
自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在内的电子科技产品更是在近年来风靡全球。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
苹果公司的组织结构图苹果公司组织结构设置原则1、简约不简单，精简机构简约是苹果组织结构的关键。
苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。
2、环状沟通，减小管理幅度管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。
这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。
（如图）3、快速传递信息，迅速反应对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。
4、因人设职，权责分明苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。
公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司内部管理井井有条且充满活力。
5、因地制宜，分区管理苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。
为不同地区制定不同的管理方案等。
苹果公司组织结构的优点3、适应不稳定环境下的高度变化。
4、清晰的产品责任和联系环节以及迅捷的服务实现顾客满意。
5、跨职能的高度协调。
6、使各分部适应不同的产品，地区和顾客，从而提高顾客的满意程度。
7、决策分权。
8、提高各分支机构自主权，采取灵活的营销策略。
杜邦公司组织结构演变
生产和销售一体化
公司能适应需要而变化
从多分部结构到三头马车式集团体制
A
• “三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和 多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行 调整的情况下去适应需要的。 •“三头马车式”的组织体制最高领导层分别设立了 办公室和委员会，作为管理大企业的"有效的富 有伸缩性的管理工具". •科普兰说："'三头马车式'的集团体制，是今后经 营世界性大规模企业不得不采取的安全设施".
建议
1
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销售部 发展产 品直销
销售部 发展网 上购物
通过优秀产品 突出杜邦知名 度，从而增加 销售， 销售，如双汇 原材料供应商， 原材料供应商， 油漆
Company
LOGO
集团式经营
集团式经营的首创正当公司濒临危机、 集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候， 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境） 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境）。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识， 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而 且具有在铁路、钢铁、 且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了"亨利将军 ）。他们果断地抛弃了 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了 亨利将军 "的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经 的那种单枪匹马的管理方式， 的那种单枪匹马的管理方式 营的管理体制。在美国， 营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改 为集团式经营的公司。 为集团式经营的公司。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中， 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
论美国通用电气公司组织结构及其变革研究的论文
论美国通用电气公司组织结构及其变革研究的论文[ 论文摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司的外部环境、组织结构、战略使命以及三者之间的相互联系进行研究分析。
从国际环境和经济影响、市场影响、信息技术影响、人力资源影响等方面讨论ge外部环境的不确定性。
ge组织结构变革主要从扁平化、业务重组和构建无边界化组织三个方向。
ge主要的长期战略主要有全球化、服务、电子商务和六西格玛。
最后，从对ge的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构一、引言美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(ge)。
ge是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
ge在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1o0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、ge的外部环境ge的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
ge的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。
例如，ge的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。
ge的nbc环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此nbc面临的是高度不确定的外部环境。
探索物联网环境下企业组织架构的转变
探索物联网环境下企业组织架构的转变I. IntroductionThe rapid development of the Internet of Things (IoT) has had a profound impact on the structure and organization of enterprises. In the IoT era, enterprises are transitioning from traditional hierarchical structures to flatter, more agile structures that are better suited to the fast-paced, data-driven nature of the IoT ecosystem. This paper will explore the changes taking place in organizational structures as a result of the emergence of IoT, and examine the benefits and challenges of these changes.II. Traditional Organizational StructuresTraditionally, enterprises have been organized in a hierarchical structure, with the CEO at the top, followed by senior executives, managers, supervisors, and then workers at the bottom. This structure was designed to provide a clear chain of command and ensure that decisions were made quickly and efficiently. However, this structure has limitations in the IoT era, where enterprises need to be more agile and able to make decisions quickly in response to changing circumstances.III. The Emergence of IoTThe IoT has drastically altered the way businesses operate by enabling machines and devices to gather and exchange data in real-time. Enterprises now have access to vast amounts of data on everything from customer preferences to supply chain performance. This data can be used to inform strategic decision-making and improve operational efficiency.However, to take full advantage of this data, organizations need to have a more agile structure that can respond quickly to changing market conditions and customer needs.IV. Flatter Organizational StructuresOne of the most significant changes taking place in IoT-era enterprises is the move towards flatter organizational structures. Flatter structures are more decentralized, with decision-making authority distributed more widely across the organization. This allows for more agile and responsive decision-making, as individuals or teams closer to the customer or operational aspects can make quicker decisions. By empowering employees to make decisions, organizations can respond faster to changing market conditions and customer needs. Further, it enables employees to feel more empowered, take ownership, and hence increase their engagement level.V. The Benefits of Flatter StructuresFlatter organizational structures offer several benefits to organizations that adopt them. Firstly, they allow for more efficient decision-making, leading to better customer service, higher employee engagement, and lower costs. Additionally, flatter structures enable greater flexibility and adaptability, which are essential in the fast-changing business landscape of the IoT era. Finally, flatterstructures help organizations to attract and retain toptalent by providing a more engaging, collaborative work environment.VI. The Challenges of Flatter StructuresWhile flatter organizational structures offer many benefits, they also pose significant challenges for organizations. One of the most significant challenges is the potential for silos to emerge, with individuals or teamsbecoming focused on their own goals rather than the organization's overall objectives. Another challenge is the potential for confusion or conflict around decision-making authority, which can slow down decision-making. Finally, flatter structures require a high level of trust and collaboration between employees, which can be challenging to achieve in organizations with a long-standing hierarchical structure.VII. ConclusionIn conclusion, the IoT is driving significant changes in the way businesses are structured and organized. Flatter, more decentralized structures are better suited to the fast-paced, data-driven nature of the IoT ecosystem, enabling organizations to be more agile and responsive to changing market conditions and customer needs. While flatterstructures offer many benefits, there are also significant challenges that organizations must overcome to successfully transition to this type of structure. However, with careful planning and execution, these challenges can be managed, and organizations can reap the rewards of a more flexible, collaborative, and engaged workforce.。
企业组织的结构设计
第7章 企业组织的结构设计通过本章学习，应该能够：1、 定义组织结构2、 描述各种组织结构的特点3、比较流程型结构与职能型结构4、 掌握结构设计的方法5、 解释管理幅度与管理层次的关系[本章概述]本章主要介绍组织结构的基本定义，组织结构的基本类型以及组织结构设计几种方法。
组织结构(organization structure) 是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。
它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。
组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。
1从组织结构的定义可以看出，它包含以下几个关键要素：第一，管理层次和管理幅度。
管理层次 (level of control)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力层次数量。
管理幅度 (span of control)是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小而定。
管理层次与管理幅度这两个因素密切相关，管理层次与管理幅度成反比。
也就是说，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。
这样管理层次就构成了组织的纵向结构。
第二，部门的组合。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。
各不同部门的组合构成了整个组织的方式。
部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。
部门划分常用的方法有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按服务对象划分等等。
各部门的组合构成了组织的横向结构。
第三，组织的运行机制。
对于组织来讲，只有基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构, 来保证基本结构意图的体现。
所谓运行机制, 指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。
运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工表明企业对他们的要求和期望是什么。
打败官僚,创造企业第二春
打败官僚，创造企业第二春伴随成功而来的一些机制，往往使企业变成志得意满的官僚体系，为未来埋下危机的种子。
企业该如何及早采取行动，以避免组织走向由盛而衰的路径?原载《董事会》2006年第8期丹麦的奥迪康助听器材公司(Oticon)创立于1904年，是全球历史最悠久的助听装置制造商。
柯林德(Lars Kolind)在1988年接掌该公司执行长，当时该公司和绝大多数成功企业一样，存在保守官僚体系、部门本位主义、停滞于旧有产品市场等问题。
1990年初，柯林德开始领导奥迪康进行大改革，并推动创新与知识导向的转型。
在短短几年内，公司以新面貌和新活力，成为全球助听器材市场的龙头。
柯林德的杰出领导成就，使他在1996年获选为“丹麦年度风云男士”，奥迪康公司的转型也成为全球许多商学院的教材。
柯林德的亲身经验使他洞察到一个普遍现象：伴随成功而来的一些机制，往往使曾经成功的企业，转变成志得意满的官僚体系，种种作为及心态也埋下未来的危机种子。
为何管理者总是忽略了这些不当机制?他们该如何及早采取行动，以避免组织由盛转衰?柯林德把他的见解撰写成最近出版的“第二周期”（The Second Cycle）一书。
第一周期：为何成功会滋生失败?多数人认为，从创业、成长，到成长停滞或衰退，是企业生命周期循环的定律。
柯林德可不这么认为，他说，企业的生命周期其实是人（特别是管理团队）所左右的；更精确地说，是人的心态(mental model)决定了企业的盛衰周期。
人有心态，企业，特别是成功的企业也有心态。
企业往往牢记它们的成功与失败。
而组织的记忆就是形成组织心态的基础。
组织心态左右了它们如何解决问题与因应机会。
愈成功的组织，其心态愈牢固。
奥迪康在1970年代以耳背式助听器雄霸市场，该公司的心态模式是：助听器是以高度自动化设备大量生产的标准化产品；挑选一付助听器时，最重要的标准是性能优异，由听力专业人员为患者挑选，患者本身没有什么选择。
可是，助听器的使用者不想停留在这个阶段，他们想要助听器更进一步从耳背移到耳道里，这段距离虽不到一英寸，但走完这距离可是相当困难。
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案例分析Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1对外经济贸易大学企业管理专业2003级硕士研究生贾琳内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。
文章以Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。
关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。
Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。
1946—1958年转向生产制造。
1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。
1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。
1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公1 Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen司产生了深远的影响：1、设立以项目小组的载体的、松散的组织结构。
取消原来的层级式组织结构，员工自行设立项目小组，公司成为一个由各个项目小组组成的集合。
2、取消原来的固定工作职位。
员工没有具体的工作职位，可以在不同项目组间轮换，公司不设管理岗位同，实施完全的自我管理。
3、实行以移动工作台为主的开放办公室计划，引入无纸办公系统，最大限度地促进信息在公司内的自由流动，使员工有充足的获取信息进行交流的机会。
4、推行新的管理哲学和公司文化，员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数。
这种组织结构的调整对公司员工的职业发展产生了很大的影响，公司员工对这种调整看法不一，有人认同这种调整有利于员工的发展，提高了公司的创新能力，但也有人认为这种结构过于松散，员工发展机会主义过强，会导致公司混乱和无政府主义。
案例分析：Oticon公司的组织结构变革对公司产生了深远影响。
本文将从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。
一、Oticon公司变革的原因分析1、根本原因-----公司组织结构限制了公司的创新和反应能力Oticon公司传统的层级式组织结构一方面使公司的运作规范，具有规范正式的职责权力、专业分工、权力机制及信息传导机制，但也有其本身固有的缺点：在市场需求发生变化时，信息要经过各个部门最终传到公司的高层，高层指示再层层下传，使得公司不能很快的对外界变化做出反应；公司内部缺乏横向沟通，内部交流不畅使公司缺乏进行创新的机制和环境，导致公司创新和反应能力不足，市场份额发展缓慢，市场地位受到挑战。
2、外部原因-----公司所处行业的要求经过60年代的调整到1990年Oticon公司已经成为处于市场领导地位的高新技术公司。
这类公司在竞争中取胜依靠的是先进的技术与新产品的研发能力。
高新技术行业的特征是行业不稳定因素多、技术更新换代快，行业的领先者要维持领先地位，必须具有很强的创新能力，对市场变化快速反应、根据变化对公司策略、产品、结构做出适时调整，在关注消费者需求的基础上成为行业技术的领跑者、引导潜在需求、推动产品的更新换代。
而Oticon公司由于组织结构和公司文化的限制，不具备良好的创新和反应能力，可能会在行业竞争中处于劣势。
3、直接原因----市场展缓慢，出现财务问题1986—1987年，公司由于不注重开发新的产品和创意而在市场上的表现不尽人意，销售发展极为缓慢；由于美国市场占了公司很大一部分销售份额，美元汇率的调整使公司处于不利的局面；同时公司没有听取营销部门的意见，在产品定位上出现失误，这一切使得公司利润下降，在财务上一度出现困难。
这些成为促使CEO进行改革的直接原因。
二、Oticon公司新组织结构及员工发展模式的优弱势分析（一）Oticon公司新的组织结构和员工发展模式1、以跨职能小组为载体的扁平化组织结构2、通过多种方式建立通畅的信息沟通渠道3、推行新的管理哲学和公司文化4、员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数（二）优点1、组织结构的优点（1）项目小组的跨职能形式提高了公司对消费者需求的敏感程度及对市场的反应能力成立跨职能小组，对某一个具体的领域负责，能够对不同的区域特点、顾客需求变化给予更多的关注；项目小组可以容易的成立和解散，使公司能够根据需求的变化对公司运作进行及时的调整；有更加明确的小组对整个项目负责，具权责体系，使得小组成员具有更强的工作责任感，更加致力于顾客满意；这些都避免了原有结构反应迟钝的缺点，提高了公司的反应能力。
（2）项目小组的自由设立和良好沟通、通畅的信息沟通渠道的建立以及新的公司文化的推行提高了公司的创新能力员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究，这是一种鼓励创新的有效手段，它充分调动了员工创新的主动性和积极性，缩短了将任何一个有价值的创意商业化的时间；采用跨职能小组的形式，又为小组成员创造了横向沟通的机会和条件，使其在沟通中不断产生新的创意和想法；这都会很大程度上提高组织的创新能力。
公司把原来固定的工作间改造成流动的工作台，员工不再有自己固定的办公间以加速公司人员流动和相互联系；完善信息交流渠道，使员工最大化的接触到公司的最新资讯；推行无纸办公系统将所有纸制资料输入电脑，使员工在公司的任何地方资料共享。
通畅信息渠道也能够极大提高公司的反应速度和创新能力。
新管理文化认为员工愿意负责并接受挑战，强调给员工充分自由、工作安全感、独立性和公平感，这有助于提高员工的工作主动性和积极性，鼓励其创新精神。
（3）不设任何层级和管理职能的完全授权提高了员工工作主动、积极性，有利于充分利用员工工作潜力。
员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究；各项目小组在人员选择、工作方法、工作时间、工作流程的决定上具有完全的自主权；这使其工作具有很强的自发性和自我趋动性，提高了员工工作的主动性和积极性。
员工可以同时选择加入不同的项目组从事不同的工作，使员工的工作潜力得到了最大的发挥。
（4）项目小组有利于员工打破部门限制进行更好的协作一个项目的完成需要各部门成员的共同合作，传统的组织结构中，由于部门条块分割，各个部门具有不同的利益取向，这种合作往往效率很低；采用项目小组的形式，把各个部门的员工集合在一起，有效避免了这种现象的出现。
（5）项目小组的人员选择权加强了员工的自我约束由于各项目小组可以自由选择成员，那些缺乏专业知识、团队合作能力及敬业精神的员工可能不会被任何小组所接受，这会使员工加强自我约束，对自身各个方面进行全面提升。
2、对员工职业发展的有利影响（1）员工可以同时加入不同项目组有利于其充分展现其工作能力并确定其职业发展方向，得以迅速成长。
员工在不同的项目小组中从事不同的工作，为其提供了展现工作能力的舞台；同时为其创造了大量的接触新工作领域的机会，使其确定自己的职业兴趣和能力所在，有机会转变自己的发展方向，进入对自己来说最有前途的领域；不断的工作轮换也能使员工形成对公司工作的整体把握，这些都会使员工在工作中得以迅速成长。
（2）有利于员工更快的晋升员工在不同的小组中参与工作，使其能力得到了最充分的展现，只要其工作出色就能在最短的时间内脱颖而出，而层级组织的晋升程序则要复杂的多，有可能会出现压抑员工才华的情况，不利于员工的职业发展。
（3）有助于员工在工作中不断地学习项目小组为员工提供了学习各种新知识的最好的机会和场所，员工可以在工作中从小组成员，项目本身中学到很多新的东西，项目小组为员工的自我充实提供了条件。
（二）缺点1、组织结构的缺点（1）人力资源管理混乱和产生无政府主义的可能项目小组人员决定上完全的自主权可能导致有的员工同时参加过多的小组，而有的员工没有小组可以参加的情况出现造成公司人力资源分配和管理的混乱；项目小组各自为政，没有统一的规章制度、操作规则的约束，使公司对项目小组失去控制，使公司结构松散，缺乏管理协调，产生无政府主义。
（2）公司整体利益和长远发展战略得不到保障小组在成立时不经过任何审批，只要是员工感兴趣并认为有价值的项目都会被组成小组，而作为员工个体很难站在公司整体和长远的角度从公司发展战略去考虑成立项目小组的可行性，这可能导致成立对公司来说没有意义的项目小组，形成资源的浪费；有的项目可能比其它项目的开发要承担更大的风险，花费更多的成本，在实施个人绩效工资、公司内部存在激烈资源竞争的情况下，可能没有人愿意承担这样的项目，不利于公司的整体发展；或者由于公司没有任何管理机构对各个项目小组做出协调，最终导致公司没有发展方向和战略。
（3）对公司资源的不当使用和激烈竞争由于项目小组较多公司资源有限，可能无法满足每个小组的要求，公司内可能会出现对于资源的不正当竞争，导致对公司发展意义重大的项目不能获取相对较多的资源，从而降低了资源利用的效率。
（4）希望通过取消管理岗位来促进沟通、鼓励创新是不现实的虽然从公司层面来看，没有任何的管理部门，但在每一个项目小组内部仍然存在管理职能和层级。
对需要协同工作的公司来说企图撤消管理职能是不可能的。
2、对员工职业发展的不利影响（1）产生绩效考核的困难由于各项目小组对公司的价值不同，完成的风险和难易程度不同，加上小组成员的能力结构不同，小组最终工作结果并不能完全反映小组成员个人的真实工作绩效和能力，因此小组的业绩不能作为对个人考核的依据，这给公司的人员考核带来困难。
（2）员工缺乏合理的职业发展规划和远期发展前景员工可以选择同时参加不同的项目小组从事不同的工作，这种过于频繁的工作转换不利于其在某一方面形成自己的专长；由于只是按照现时的需要来工作员工没有长期的职业发展道路规划，不利于员工的长远发展。
（3）员工职业发展具有过多的机会和不确定性，降低了员工的工作安全感如文中提到的，该公司员工职业发展是责任、挑战、项目管理、他人的认同和获取声望的函数。
员工可能由于获得某个好的项目机会而得到发展，在职业发展中凭借的可能不完全是个人能力，这种随意性和偶然性有损公司公平，减少了员工对自己职业发展的可控性，可能会挫伤员工的工作积极性或导致不正当竞争。