人力资源管理建议报告

人力资源管理建议报告第一部分问题呈现一、收入不公平、员工缺乏发展动力是公司目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约公司的长远发展（54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约公司未来的发展）1. 没有根据员工的个人发展需要和组织的要求综合考虑人才的未来发展问题，人员缺乏发展动力；2. 人浮于事，苦乐不均；有制度，没执行，存在人情关，公司的管理更倾向于“人治”；3. 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有人敢于承担责任；4. 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问题，更多的是从各部门的角度考虑问题；5. 经理层分工不尽合理，决策速度较慢；6. 存在官本位思想7. 其他其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。

自我公平：即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比；与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。

结论：薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。

内部公平：即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。

结论：薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。

外部公平：即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同（当然，对于公司现状，这种“不公平”无法改变）。

与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意。

结论：薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部专业人才引进。

二、员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作岗位不合适过九成的员工认为自己的晋升机会不大无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力（资料来源：问卷调查）薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资；每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩。

三、与同行业对比来看，公司总体的工资标准属于中偏上水平，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低；近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满；员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感；古语云：不患贫，而患不均。

这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。

即使公司支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用。

四、员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来员工的几种心态有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将公司作为培训中心，提高自身素质,等待机会，但机会未必是公司的机会。

有个人的发展目标，希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与公司的需要相符。

无个人的发展想法，公司很稳定安逸,在公司混下去68%的员工没有把公司的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导五、在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。

一般公司倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在公司积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。

这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。

如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。

六、员工希望公司有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。

问卷显示公司的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在公司衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。

七、出现以上问题的一个重要原因是公司长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。

传统人事管理和现代人力资源管理的比较1. 传统人事管理内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作。

管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，注重级别。

理念：人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范和制约，压仰个性。

2. 现代人力资源管理内容：工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程。

管理方式：人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理，注重贡献。

理念：人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；以责任为中心，心理契约，发展个性。

结论：企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜。

八、人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。

人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者存在的问题1. 目前的人事工作中只有事务性的执行；2. 不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；3. 高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。

结论：整体人力资源利用效率较低。

九、目前的公司缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。

岗位设计存在着因人设岗而不是因事设岗的现象人员配置不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上招聘人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证培训与发展培训的针对性不强，缺少各类专业人员的发展通道考核激励考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高结论：不能做到——吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才。

第二部分问题剖析一、人力资源规划人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程1. 公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺。

人力资源规划考虑的因素：•企业的发展目标•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？员工认为企业目前需要的人才类型：管理人才复合型人才市场策划人才投融资人才技术人才销售人才公关人才其他人才2. 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了公司人力资源管理的效果。

组成部分：岗位职务规划、人力分配规划、人员补充规划、教育培训规划作用：解决公司定岗定编问题、依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员、中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充、依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员现状：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力调查问卷显示：51.87%的员工认为部门内部职责不清将近九成的员工觉得目前公司人员素质不高40.64%的员工指出目前公司人员老化，缺乏高层次人才人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理二、人员配置（一）人员配置的三种模式：行政配置模式、行政调控与市场调节相结合的模式、市场配置模式1.在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。

在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。

2.企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。

3.在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。

企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。

（二）公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象（19页）调查问卷显示：65.3%的员工认为,公司目前存在人浮于事的现象。

要求设岗要求人的素质（三）人员置系结构不合理，前期的研发人员与后期的销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多（-20）。

（四）实际运营中，各部门普遍反映专业人手不足，这也成为制约公司长期发展的一个关键因素。

（五）人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果。

（六）目前公司内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展。

三、招聘（一）由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础（P25）。

（二）实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状（26）。

（三）从目前公司人员的基本情况来看，高级人才的绝对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入高素质人才是公司的当务之急（27）。

四、考核（一）考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感（29）。

（二）考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源（30）。

（三）公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现。

考核的目的：考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结，交给主管领导评价后主管领导再交给经理办公会决定考核结果。

考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈。

考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。

考核结果没有与其他指标挂钩。

考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开。

无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛。

无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励。

无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。

（四）考核结果不能起到提高员工绩效的作用。

（五）考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果。

五、薪酬（一）问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了岗位的内在价值。

（二）问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小，无法起到持续的、直接的激励作用。