平衡计分卡+战略地图+实施计划.(汽车行业)doc
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
汽车企业平衡计分卡54页PPT文档
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
战略地图和平衡计分卡
公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。
4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
平衡计分卡的战略实施框架
平衡计分卡的战略实施框架汇报人：日期:•平衡计分卡概述•平衡计分卡的核心概念•平衡计分卡的实施流程•平衡计分卡的实施挑战与解决方案•平衡计分卡实施案例分享01平衡计分卡概述定义特点定义与特点平衡计分卡的重要性030201平衡计分卡的历史与发展起源自1992年以来，平衡计分卡的概念和实践已经得到了广泛的应用和发展，包括在非营利组织和政府机构中。
发展最新趋势02平衡计分卡的核心概念关键绩效指标（KPI）战略目标财务指标流程优化优化关键业务流程，提高生产效率和质量。
价值链分析分析企业生产过程中的各个活动，找出哪些活动对企业的价值贡献最大。
质量管理通过实施质量管理体系，提高产品质量和服务水平。
内部业务流程维度学习与成长维度03平衡计分卡的实施流程1制定战略目标23基于组织的使命、愿景和战略，明确短期和长期目标。
明确组织愿景和战略收集和分析市场、行业、竞争对手以及组织内部的相关信息，了解优势、劣势、机会和威胁。
分析内外环境根据分析结果，制定具体、可衡量的短期和长期目标。
制定具体目标设计计分卡指标03落实责任人制定行动计划01分析现有资源02制定行动方案实施与监控宣传与沟通向全体员工传达平衡计分卡的战略目标和实施计划，确保大家对计分卡有清晰的认识和了解。
定期汇报与调整定期对计分卡的实施情况进行汇报和总结，根据实际情况对指标和行动计划进行调整。
监控与评估通过定期收集数据和评估指标完成情况，及时发现问题并进行调整，确保计分卡的顺利实施。
总结经验教训调整战略目标分析实施效果评估与调整04平衡计分卡的实施挑战与解决方案挑战一：员工参与度低员工参与度低可能导致平衡计分卡的实施缺乏有效的沟通和协作，从而影响实施效果。
缺乏员工参与可能导致指标设计不合理，无法全面反映组织战略。
缺乏员工参与还可能影响指标执行和改进，无法形成有效的反馈机制。
挑战二：指标设计与实际脱节过度关注财务指标而忽视非财务指标可能导致战略目标的偏离。
指标设计不合理还可能影响组织的短期和长期绩效，导致资源分配的不合理。
平衡计分卡与战略地图4职能部门战略地
SBU A
SBU A
SBU A
SBU A
内部服务部门 IT部门
案例：FINCO公司资讯技术部门
FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。
(1996年1月) Using the Balance Scorecard 2a0s03a年s1t2r月atSeygsitcemManagement
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to
Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-
人力资源平衡计分卡人才能力建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴战略性支持提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能素质和领导力低成本供应商公司业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导?建立人才库?选拔吸引留住杰出人才?组织的更新?高成长潜力?降低流失率?服务输送设计?组织变革技能员工期望设计方案提供巩固?建立关系?人力资源规划?绩效管理?员工总数计划?该文化重视结果客户开放式沟通?该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结
FINCO公司IT部门愿景及战略主题
愿景
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
BYD公司平衡计分卡设计
BYD公司平衡计分卡设计以BYD汽车有限公司为对象，将平衡计分卡应用于BYD公司。
将公司战略转化为一系列业绩衡量指标，为战略执行提供依据。
首先对案例公司构建战略地图；然后将战略转化为平衡计分卡各项指标；最后确定四个维度及个指标权重。
因此，对将要引进平衡计分卡的公司具有一定参考意义。
标签：公司战略；平衡计分卡；汽车制造企业1 BYD公司简介BYD公司建立于1995年，主要业务有充电电池、汽车、手机部件及组装业务，致力于打造民族品牌、自主品牌，坚持自主创新以图成为我国的世界级汽车品牌。
目前BYD公司是全球新能源汽车领域的领导者，在新能源汽车技术上拥有雄厚的基础。
2 对BYD公司进行SWOT分析、战略地图优势S：（1）新能源汽车技术优势；（2）新能源汽车知名度和影响力；（3）重视研发投入；（4）员工具有强烈的归属感。
劣势W：（1）与国内同类型企业规模相差较大；（2）品牌效应差；（3）与国外领先的新能源汽车企业有技术差距；（4）国内新能源汽车企业技术差距缩小。
机会O：（1）国家政策鼓励发展环保汽车；（2）汽车购买力上升；（3）税收优惠、财政支持；（4）消费者对国产车认可度上升。
风险T：（1）我国经济增长放缓；（2）进口关税下调；（3）原料、人工成本上涨。
战略定位：加大研发力度，创造出独有的技术；利用优惠政策，采用成本领先战略扩大市场份额；重视员工培训；了解客户以及员工需求；加大宣传力度；提高整车性能；加快换代速度，对SUV和新能源汽车重点投入；降低成本。
3 BYD公司平衡计分卡指标体系的建立选择的指标充分体现公司战略重心，综合考量筛选得出以下指标如图2。
4 BYD公司存在的问题及改进措施（1）分析公司各业务，2017年公司营业收入上涨2.36%，电子元器件业务占比8.28%同比增长19.37%；日用电子器件制造业务占比38.21%同比增长3.53%；交通运输设备业务咋比53.46%同比下降0.68%。
营业收入大头的汽车业务收入反而下降，于此同时研发费用和销售费用反而上涨，可见BYD公司投入成本并不有效，所以应当加强广告营销，找准消费者需求生产满足市场需求的产品比如SUV。
《战略管理(战略地图+平衡计分卡)》
4战略地图描述战略
5平衡记分卡衡量战略
6战略中心型组织管理战略
7战略地图开发原则和步骤
（1）开发战略地图的两个原则
（2）开发战略地图的五个步骤
（3）开发职能战略的两个原则
（4）开发职能战略的六个步骤
（5）开发职能战略的常见问题
（6）战略地图的评价标准
8战略地图开发方法
（1）战略地图案例分析
（2）战略地图开发方法
9战略地图开发工具
（1）工具介绍
10战略地图设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
11平衡计分卡设计方法和原则
（1）平衡计分卡详细介绍
（2）设计方法和原则
12平衡计分卡的设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
13战略地图和平衡计分卡遇到的问题
（1）简化实施方法——最土也可能最有效的方式
（4）平衡计分卡起源
（5）平衡计分卡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的价值
（6）平衡计分卡应用情况和前景
2如何建立有效的战略执行系统
（1）描述战略
（2）衡量战略
（3）管理战略
3战略地图
（1）战略金字塔
（2）什么是战略执行力
（3）中国企业执行力情况分析
（4）战略执行的三大要素
（5）战略执行的核心问题
（6）战略执行的核心工具
（7）什么是价值链
《战略管理（战略地图+平衡计分卡）》
课程目标：
学习战略地图概念、平衡计分卡概念，精通战略落地工具和模型，通过互动、案例实践，熟练掌握组织战略是如何落地的，并能真正应用于工作中。
课程对象：
总经理、运营总监、经理层人员。
课程大纲
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
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平衡计分卡+战略地图+实施计划
（汽车行业）
针对痛点：
❖不知道如何绘制战略地图
❖不知道如何分解战略
❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合
❖不知道如何将战略落实到具体的工作中
培训后感受与关键收获
❖感受：所有工作都是要支持战略实施的
❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合
❖掌握：绘制公司战略地图的方法
❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法
❖掌握：制订公司战略实施方案的方法
培训对象：
❖中高层管理者
❖HR部门
培训时间：2天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
【课堂布置】
学员分组。
课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式
课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。
【教学材料】
❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只
❖学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。
放在桌子上。
课程大纲
分享与分析：
❖请解释一下公司的核心企业文化
❖请描述公司的核心业务
❖请描述公司的目标客户
❖请描述客户的需求
❖请解释一下公司的关键成功要素
❖请解释一下公司的战略
❖请描述一下您的两位同事
❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
❖你认为您的工作应该首先向谁负责
❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
❖请画出您的一个主责流程的流程图
❖请列举您的岗位的目标
❖请列举您的工作的关键成果
❖我们如何保证员工的实现与发展
❖您的工作如何可以做得更好
❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议
❖请列举股东的要求、期望
1、战略概述
❖战略案例
◆华为
◆海尔
◆丰田
◆福特
◆比亚迪
◆雪铁龙
◆吉利
◆奇瑞
◆广汽
◆华电
◆国网
◆京东
◆长江电力
◆金徽酒业
◆顺丰物流
◆神华煤制油
◆太古飞机工程
◆南京康尼科技
❖战略的层次
❖战略的类型
2、战略的规划
❖战略规划的思维模式
❖系统思维
◆系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术◆系统思维的思考方式
●从大看小
●由长看短
●正负兼顾
●左右照应
●见人见事
●辩证分析
●分层解决
◆系统思维解决问题的步骤
●确定问题
●要因分析
●制定方案
●计划行动
●方案实施
●评价结果
❖大局观
◆什么是大局观
◆大局观案例
●抗美援朝
●一带一路
❖前瞻意识
◆什么是前瞻意识
◆如何前瞻
◆前瞻意识如何运用于战略规划
3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法❖平衡计分卡概述
◆什么是平衡计分卡
◆平衡计分卡的起源
◆平衡计分卡“平衡”什么
◆平衡计分卡的作用
❖使用平衡计分卡的内在需求
❖平衡计分卡需求评价测试
❖平衡计分卡+战略地图
◆四个新的战略管理程序
●阐明与诠释愿景与战略
●多管道沟通与联系
●计划并制定目标值
●战略反馈与学习
◆战略地图模板
◆战略地图案例
◆绘制战略地图的五项基本原则
◆战略对各种长短期矛盾予以平衡
◆战略以差异化的客户价值主张为基础
◆价值通过内部业务流程来创造
◆战略包括一系列相辅相成的主题
◆战略的协调一致决定无形资产的价值
◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案❖衡量无形资产战略准备度
◆无形资产描述的六个指标
◆无形资产的协调与整合的三种协同技术
◆无形资产的衡量：三级战略准备度
❖人力资本准备度
◆确定战略工作群组
◆构建素养模型
◆评估人力资本准备度
◆人力资本开发计划
❖信息资本准备度
◆描述信息资本
◆使信息资本与战略保持协调一致
◆衡量信息资本准备度
❖组织资本准备度
◆描述组织资本
●企业文化
●领导力
●协调一致
●团队工作
◆确定战略所要求的变革议程
◆衡量组织资本准备度
❖绘制战略地图的六个步骤
◆确定股东价值差距
◆调整客户价值主张
◆确定价值提升时间表
◆确定战略主题
◆提升战略资产准备度
◆确保战略行动方案及资金保障计划
❖战略中心型组织的五大法则
◆高层领导带动变革
◆以战略为中心组合组织资源
◆让战略成为持续的循环流程
◆将战略转化为执行层的语言
◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖平衡计分卡的设计方法
◆平衡计分卡的五个要点
◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标
●客户层面指标
●内部业务流程层面指标
●学习与成长层面指标
◆每个层面下的结构化模式
●战略目标
●评价指标
●目标值
●行动方案
●预算
◆业绩衡量指标随战略动态变化●战略的二元论
●战略的粘性与弹性
●战略的“动态”表现在哪里
●业绩衡量如何跟随战略变化
◆指标体系层层分解
●业务流程层次
●组织结构层次
●用该层次的语言分解、沟通
◆指标体系之间的平衡关系
●长期战略目标与短期目标的平衡●财务与非财务的平衡
●当下与长远的平衡
●内部运营与客户要求的平衡
●工作结果与工作过程的平衡
●领先指标与滞后指标的平衡
●公司发展与员工利益的平衡
●有形资产与无形资产的平衡
❖平衡计分卡示例
❖平衡计分卡设计演练
❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设
◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路
◆绘制战略地图
◆设计平衡计分卡指标体系
◆分解平衡计分卡指标体系
◆确定平衡计分卡评价标准
◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程
❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理
◆描述战略
◆平衡计分卡的指标设计
◆平衡计分卡的标准确定
❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对
◆高层管理人员缺乏认可
◆成员参与度不高
◆仅仅在公司高层推行
◆流程开发耗费时间太长
◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用
❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备4、战略的落地实施方法
❖品牌定位
◆品牌定位的影响面
◆品牌定位的依据
◆品牌的形象
❖产品与服务
◆愿景、使命、战略与产品和服务
◆产品的选择
◆产品型谱
◆产品的分工
◆外包思维下的产品选择
◆定位与服务对象的关系
◆服务对象对企业战略实施的影响
◆互联网对于服务内容、服务方式的影响◆产品与服务选择的考量要素
●7S模型内容
●稳定收益
●现金流
●价格构成模糊
●交易点
●两次盈利
●产业衍生
●风险转嫁
❖选址的原则
❖战略的运营模式
◆最优成分系统
◆利润乘数
◆稀缺资源占有
◆地区领先
◆基础产品
◆专业化利润
◆客户发掘/客户解决方案
◆配电盘
◆行业标准
◆原料控制
◆速度创新
◆独特产品
◆产品金字塔
◆跟进尾随
◆价值链定位
◆售后利润
◆经验曲线
◆联盟壁垒
◆客户系统经济学
◆战略控制指数
◆小组讨论：本公司的运营模式设计❖市场开发
❖销售管理
❖渠道管理
❖信息管理
❖客户关系管理
◆客户的定位
◆客户的选择
◆客户的优化
◆客户信息管理
◆客户沟通
❖技术管理
❖生产管理
❖质量管理
❖人力资源管理
❖流程管理
◆流程的思想
◆流程的结构化要素◆流程的优化原则◆流程优化的方法❖制度管理
◆制度的思想
◆制度的策略
◆制度的原则
❖配置与任用
◆配置的原则
◆配置的方法
◆任用与工作设计●工作丰富化
●工作扩大化
●工作柔性化
●工作专业化
●工作轮替
●岗位替代
❖部门战略目标、任务分解演练❖工作计划管理
◆岗位职责、任务、计划的关系◆工作计划的作用
◆工作计划的灵魂
◆工作计划的结构：5W3H1S ◆工作计划的编制邀约
◆工作计划的承诺
◆工作计划的编制组织
◆工作计划的核查与工作总结◆工作计划编写演练。