平衡计分卡+战略地图+实施计划.(汽车行业)doc

平衡计分卡+战略地图+实施计划
（汽车行业）
针对痛点：
❖不知道如何绘制战略地图
❖不知道如何分解战略
❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合
❖不知道如何将战略落实到具体的工作中
培训后感受与关键收获
❖感受：所有工作都是要支持战略实施的
❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合
❖掌握：绘制公司战略地图的方法
❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法
❖掌握：制订公司战略实施方案的方法
培训对象：
❖中高层管理者
❖HR部门
培训时间：2天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
【课堂布置】
学员分组。

课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式
课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。

【教学材料】
❖老师：白板一块。

红、蓝/黑白板笔各一只
❖学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。

放在桌子上。

课程大纲
分享与分析：
❖请解释一下公司的核心企业文化
❖请描述公司的核心业务
❖请描述公司的目标客户
❖请描述客户的需求
❖请解释一下公司的关键成功要素
❖请解释一下公司的战略
❖请描述一下您的两位同事
❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
❖你认为您的工作应该首先向谁负责
❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
❖请画出您的一个主责流程的流程图
❖请列举您的岗位的目标
❖请列举您的工作的关键成果
❖我们如何保证员工的实现与发展
❖您的工作如何可以做得更好
❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议
❖请列举股东的要求、期望
1、战略概述
❖战略案例
◆华为
◆海尔
◆丰田
◆福特
◆比亚迪
◆雪铁龙
◆吉利
◆奇瑞
◆广汽
◆华电
◆国网
◆京东
◆长江电力
◆金徽酒业
◆顺丰物流
◆神华煤制油
◆太古飞机工程
◆南京康尼科技
❖战略的层次
❖战略的类型
2、战略的规划
❖战略规划的思维模式
❖系统思维
◆系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术◆系统思维的思考方式
●从大看小
●由长看短
●正负兼顾
●左右照应
●见人见事
●辩证分析
●分层解决
◆系统思维解决问题的步骤
●确定问题
●要因分析
●制定方案
●计划行动
●方案实施
●评价结果
❖大局观
◆什么是大局观
◆大局观案例
●抗美援朝
●一带一路
❖前瞻意识
◆什么是前瞻意识
◆如何前瞻
◆前瞻意识如何运用于战略规划
3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法❖平衡计分卡概述
◆什么是平衡计分卡
◆平衡计分卡的起源
◆平衡计分卡“平衡”什么
◆平衡计分卡的作用
❖使用平衡计分卡的内在需求
❖平衡计分卡需求评价测试
❖平衡计分卡+战略地图
◆四个新的战略管理程序
●阐明与诠释愿景与战略
●多管道沟通与联系
●计划并制定目标值
●战略反馈与学习
◆战略地图模板
◆战略地图案例
◆绘制战略地图的五项基本原则
◆战略对各种长短期矛盾予以平衡
◆战略以差异化的客户价值主张为基础
◆价值通过内部业务流程来创造
◆战略包括一系列相辅相成的主题
◆战略的协调一致决定无形资产的价值
◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案❖衡量无形资产战略准备度
◆无形资产描述的六个指标
◆无形资产的协调与整合的三种协同技术
◆无形资产的衡量：三级战略准备度
❖人力资本准备度
◆确定战略工作群组
◆构建素养模型
◆评估人力资本准备度
◆人力资本开发计划
❖信息资本准备度
◆描述信息资本
◆使信息资本与战略保持协调一致
◆衡量信息资本准备度
❖组织资本准备度
◆描述组织资本
●企业文化
●领导力
●协调一致
●团队工作
◆确定战略所要求的变革议程
◆衡量组织资本准备度
❖绘制战略地图的六个步骤
◆确定股东价值差距
◆调整客户价值主张
◆确定价值提升时间表
◆确定战略主题
◆提升战略资产准备度
◆确保战略行动方案及资金保障计划
❖战略中心型组织的五大法则
◆高层领导带动变革
◆以战略为中心组合组织资源
◆让战略成为持续的循环流程
◆将战略转化为执行层的语言
◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖平衡计分卡的设计方法
◆平衡计分卡的五个要点
◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标
●客户层面指标
●内部业务流程层面指标
●学习与成长层面指标
◆每个层面下的结构化模式
●战略目标
●评价指标
●目标值
●行动方案
●预算
◆业绩衡量指标随战略动态变化●战略的二元论
●战略的粘性与弹性
●战略的“动态”表现在哪里
●业绩衡量如何跟随战略变化
◆指标体系层层分解
●业务流程层次
●组织结构层次
●用该层次的语言分解、沟通
◆指标体系之间的平衡关系
●长期战略目标与短期目标的平衡●财务与非财务的平衡
●当下与长远的平衡
●内部运营与客户要求的平衡
●工作结果与工作过程的平衡
●领先指标与滞后指标的平衡
●公司发展与员工利益的平衡
●有形资产与无形资产的平衡
❖平衡计分卡示例
❖平衡计分卡设计演练
❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设
◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路
◆绘制战略地图
◆设计平衡计分卡指标体系
◆分解平衡计分卡指标体系
◆确定平衡计分卡评价标准
◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程
❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理
◆描述战略
◆平衡计分卡的指标设计
◆平衡计分卡的标准确定
❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对
◆高层管理人员缺乏认可
◆成员参与度不高
◆仅仅在公司高层推行
◆流程开发耗费时间太长
◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用
❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备4、战略的落地实施方法
❖品牌定位
◆品牌定位的影响面
◆品牌定位的依据
◆品牌的形象
❖产品与服务
◆愿景、使命、战略与产品和服务
◆产品的选择
◆产品型谱
◆产品的分工
◆外包思维下的产品选择
◆定位与服务对象的关系
◆服务对象对企业战略实施的影响
◆互联网对于服务内容、服务方式的影响◆产品与服务选择的考量要素
●7S模型内容
●稳定收益
●现金流
●价格构成模糊
●交易点
●两次盈利
●产业衍生
●风险转嫁
❖选址的原则
❖战略的运营模式
◆最优成分系统
◆利润乘数
◆稀缺资源占有
◆地区领先
◆基础产品
◆专业化利润
◆客户发掘/客户解决方案
◆配电盘
◆行业标准
◆原料控制
◆速度创新
◆独特产品
◆产品金字塔
◆跟进尾随
◆价值链定位
◆售后利润
◆经验曲线
◆联盟壁垒
◆客户系统经济学
◆战略控制指数
◆小组讨论：本公司的运营模式设计❖市场开发
❖销售管理
❖渠道管理
❖信息管理
❖客户关系管理
◆客户的定位
◆客户的选择
◆客户的优化
◆客户信息管理
◆客户沟通
❖技术管理
❖生产管理
❖质量管理
❖人力资源管理
❖流程管理
◆流程的思想
◆流程的结构化要素◆流程的优化原则◆流程优化的方法❖制度管理
◆制度的思想
◆制度的策略
◆制度的原则
❖配置与任用
◆配置的原则
◆配置的方法
◆任用与工作设计●工作丰富化
●工作扩大化
●工作柔性化
●工作专业化
●工作轮替
●岗位替代
❖部门战略目标、任务分解演练❖工作计划管理
◆岗位职责、任务、计划的关系◆工作计划的作用
◆工作计划的灵魂
◆工作计划的结构：5W3H1S ◆工作计划的编制邀约
◆工作计划的承诺
◆工作计划的编制组织
◆工作计划的核查与工作总结◆工作计划编写演练。