人力资源管理课件：第四章 招聘与甄选
合集下载
人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件
外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明（如果适用的话） ○ 赞助性行动方案说明（如果适用的话）
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试
人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
待遇
来自中国最大的资料库下载
招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
来自中国最大的资料库下载
报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
来自中国最大的资料库下载
招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
来自中国最大的资料库下载
招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
来自中国最大的资料库下载
招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
来自中国最大的资料库下载
招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
来自中国最大的资料库下载
报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
来自中国最大的资料库下载
招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
来自中国最大的资料库下载
招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
来自中国最大的资料库下载
招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
第四章-招募甄选与录用PPT课件
1.招募
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
18
4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
11
4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
12
4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
3
第4章 招募与甄选
企业为了吸引具有工作能力及工作意愿的适当 人选，激发他们前来应征的过程。
2.甄选
使用恰当的方法，对候选人进行甄别选择的过 程。
6
4.1 招募与甄选概述
3.意义
为组织招聘正确的人——组织最富有成效 的工作； 吸引更多合格的人选 树立企业形像 创建多样的企业文化 降低员工流失率 招聘成本巨大 调查表明：
接到面试通知者(4:3)
1200
招募所吸引来的求职者(6:1)
17
4.2 员工招募
4.2.4 招募中直线经理与HR经理的职能
HR经理的职能 规划招聘过程——实施招聘——评价招聘效
果——培训部门经理 直线经理的职能 辨识判断职位空缺、传达需要、参加招聘会
18
4.3 员工测试与甄选
工作分析
人力资源规划
4.2.1 招聘计划的制定
2. 招聘地点的确定
人才分布规律、求职者活动范围、人力资 源供求状况及招聘成本大小等确定。
一般的招聘地域选择规则是：高级管理人 员和专家是全国甚至跨国招聘，专业人员 跨地区招聘，一般办事员及蓝领工人常在 组织所在地招聘。
11
4.2 员工招募
4.2.1 招聘计划的制定
3. 招聘成本的估算
人事费用：招聘人员的工资、福利及加班 费
业务费用：电话费、差旅费、生活费、专 业服务费、广告费、录用前体检费、信息 服务费、生活用品及邮资费等。
企业一般管理费用：临时设备、办公室等。
12
4.2 员工招募
4.2.2 招募的方法:内部招募
来源
內部晋升 現职员工兼差 横向调动 轮岗 重新雇用或招回以前员工
3
第4章 招募与甄选
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
人力资源管理课件：第四章 招聘与甄选
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
第四章 招聘与甄选
15
哪种外部招聘渠道最为有效？
参加招聘会 应聘人数（人） 250 接受面试的求职者人数（人） 150 合理的应聘人数（人） 120 实际录用人数（人） 100 总成本 （元） 300000
员工推荐 50 45 40 30 120000
报刊广告 500 400 100 40 200000
网络招聘 400 160 40 15 150000
23
招聘过程—简历与申请表筛选
申请表范例 简历范例
24
某 公 司 应 聘 人 员 报 名 表
25
为什么同时需要申请表和简历
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
44
工作动机、愿望
你为什么决定来公司工作？你为什么要应聘这 个职位？ 你为什么要调换工作？你认为原单位中有什么 缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一 项更为重要？ 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 你希望你的待遇如何？
45
应变能力与反应能力
50
人际关系与适应性
你的朋友如何看待你？ 你交友时最注重什么？ 你习惯和陌生人交谈么？是否只习惯和关系很 密切的人相处？ 近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有， 为什么？
41
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论性问题
你将如何对付难缠的雇员
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
其中，对于职场前途的测评效果尤为明显。
1999年，美国人事心理学最具权威的刊物
Personnel Psychology 发表了一份由知名心理
测量学家Thomas Judge 及其同僚研究的结果，
有力地把个性取向和职场成功的关系清晰地展现
出来。
第四章 员工招聘与甄选
22
•
Judge及其同僚研究报告的权威性出自于他
• 6、Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity of project.
第四章 员工招聘与甄选
19
• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI,
Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学教
授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验的
问世是自称法人格测验发展史上的一个重
第四章 员工招聘与甄选
25
•
1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，
称之为相加法。它不需要收集对每个项目的预先
判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总
分数。利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5
点或7点量表让被试作出反应。5点量表是从强烈
赞同（5）、赞同(4)、中性（3）、不赞同（2）
到强烈不赞同(1)。7点量表则分为强烈赞同、中
等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不
赞同、强烈不赞同。这两种量表是使用得最广的。
人力资源管理-第四讲-员工招聘与甄选录用
6 封闭式提问 7 开放式提问 8 引导性提问 9 压迫性提问 10 假设性提问 11 连串性提问
提问方式举例
简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问：
引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。
该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者，
则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
3。信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
• 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 • 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 • 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
人力资源管理第四章员工招聘与甄选PPT课件
2）进行内部招聘还是向外招聘？ 3）招聘和甄选作业的财务预算；
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
11
4）招聘和甄选作业所采用技术的先 进程度；
5）产生招聘需要是否显示企业有更 深层的问题，如士气低落？
6）外部招聘人员是否会引起现有人 员的不安或不满？会否引起两种人 员的矛盾与冲突？外聘人员能否很 快融入企业并适应本企业文化？
9
招聘失败可能造成的成本损失
❖招聘广告费 ❖招聘选拔成本 ❖新员工培训的费用 ❖错误选拔人员工资支出 ❖工作失误造成的损失
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
10
2、员工招聘的策略性决定 1）是“制造”还是“购买”员工
即是通过内部培训来加强员工的技术 和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
与源 途获
• 外部人员
径取
外部劳动力市场
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
依客 据观
工作与人的动态匹配
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
17
2、员工招聘的要求 1）符合国家的有关法律、政策和 本国利益；
2）确保录用人员的质量； 3）努力降低招聘成本，提高招聘 的工作效率；
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
12
3、人员招聘与甄选
❖人员招聘与甄选是完全不同的活动。 1)人员招聘
招聘是指组织确定工作需要，根据需 要吸引侯选人来填补空缺的活动。 人员招聘的目的：
形成一个工作侯选人的蓄水池，从中进 行选择活动。
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
13
2)甄选 指从所有来应聘这一职位的侯选人中进
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
11
4）招聘和甄选作业所采用技术的先 进程度；
5）产生招聘需要是否显示企业有更 深层的问题，如士气低落？
6）外部招聘人员是否会引起现有人 员的不安或不满？会否引起两种人 员的矛盾与冲突？外聘人员能否很 快融入企业并适应本企业文化？
9
招聘失败可能造成的成本损失
❖招聘广告费 ❖招聘选拔成本 ❖新员工培训的费用 ❖错误选拔人员工资支出 ❖工作失误造成的损失
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
10
2、员工招聘的策略性决定 1）是“制造”还是“购买”员工
即是通过内部培训来加强员工的技术 和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
与源 途获
• 外部人员
径取
外部劳动力市场
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
依客 据观
工作与人的动态匹配
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
17
2、员工招聘的要求 1）符合国家的有关法律、政策和 本国利益；
2）确保录用人员的质量； 3）努力降低招聘成本，提高招聘 的工作效率；
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
12
3、人员招聘与甄选
❖人员招聘与甄选是完全不同的活动。 1)人员招聘
招聘是指组织确定工作需要，根据需 要吸引侯选人来填补空缺的活动。 人员招聘的目的：
形成一个工作侯选人的蓄水池，从中进 行选择活动。
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
13
2)甄选 指从所有来应聘这一职位的侯选人中进
第四章招聘与配置ppt课件
么?”。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
15
二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
15
二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2．内外渠道平衡
1）从企业的发展阶段和经营战略考虑 2）从企业现有的人力资源状况出发 3）从企业所处的外部环境出发 4）从企业文化角度考虑
内、外招聘渠道的比较
1. 2. 3. 4. 5. 强激励 高信度 高忠诚 快适应 低成本
内部渠道
1. 思维定势 2. 无序竞争 3. 范围狭窄
劣势 1. 2. 3. 4. 多元化 新思维 展风采 立形象 1. 2. 3. 4. 风险高 适应慢 成本高 矛盾多
3．心理测验
通常对高级管理人员和特殊技能人员的甄选，通过心理测验评判 应聘者的认知能力、应变能力、人格特征、职业性向、气质类型、 智商和情商等。主要有： （1）认知能力测试 （2）个性测试 （3）职业兴趣测试
4．评价中心
是一种综合性、动态的测评方法。通常将被试者置于模拟的工作 情境中，采用多种评价技术，由多个评价者观察被试者的行为表现， 旨在测量被试者解决问题的能力，而非观念和知识。 （1）公文处理模拟法 （2）角色扮演 （3）无领导小组讨论
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
• 4．拟定招聘的实施方案。包括：确定招聘工作小组，制定招聘 章程、确定考核方案和人员选聘的条件，制作招聘宣传资料，规 定招聘活动的进度安排等。
开展招聘
• 开展招聘指企业发布招聘信息并获取职位申请者的信息，主要包 括：一是发布招聘信息，二是获取应聘者相关资料。 • 完整的招聘信息包括以下内容： • 1．岗位名称、工作职责。 • 2．完成工作所需的知识、技能和经验。 • 3．工作条件与环境。 • 4．基本工资报酬。 • 5．招聘工作的起止时间。 • 应聘者获悉企业招聘信息后，可通过网上申请、定点报名、信函 等多种方式与企业联系。企业通常采用填写申请表的形式获取应 聘者个人信息，以便为下一步的甄选工作提供资料。
第一节 员工招聘概述
一、招聘起始
招聘是人力资源管理重要任务之一：
将岗位需求和组织战略联系在一起，依据工作分析及组织战略确 定所需要的员工数量和质量，针对特定岗位招聘最“合适”的人。
企业开展招聘之前，首先要明确几个问题： 为实现企业当前任务和未来发展，各时期需要补充哪些岗位员工？ 目前亟待设立或补缺的岗位有哪些？ 需要招聘人员的岗位任职资格要求是什么？ 需要采取长期固定还是短期灵活的雇佣方式？ 上岗时间及其他要求是什么？
非结构化面试指无固定的模式、框架和程序，考官可“随意” 向被测者提问，而被测者也无固定答题标准。
3．半结构化面试（Semi-structured interview) 指面试构成要素中对有些内容做统一要求，其他则不作统一规 定，在预先设计试题的基础上，面试考官会提一些随机性问题。
（三）面试方法
1．情景面试（situational interview） 在情景面试中给出一些情景问题，给定一个特定情景，看应聘 者如何反应。其理论依据是动机理论中的目标设置理论。 2．行为面试（behavioral interviews） 是通过要求被试者描述其过去某个工作或生活经历的具体情况 来了解其各方面素质特征的方法。 3．压力面试（stress interview ）
压力面试目的是确定求职者对压力的承受能力、面对压力时的 应变能力和人际关系能力。通常用于对谋求要承受较高心理压力 岗位的人员的测试。
行为面试法（BBI）与四要素（STAR）关系图
Situation
Task
BBI
Result
Action
S（Situation that existed)， T（Task or problem to be undertaken） A（Action taken by yourself） R（Result what happened）
无领导小组讨论法
是对一组人同时进行测试的方法。讨 论小组一般由4～6人组成，不指定主 持讨论的组长，也不布置议题与议程， 只介绍一种管理情境，其中隐含着一 个或数个需要决策和处理的问题，以 引导小组展开讨论。
（三）甄选程序
1．应聘资料分析与筛选 2．初步测验 3．面试
4．面试评价
5．体格检查 6．录用决策
3．经验 经验是反映人的工作能力和态度的指标。经验和以往业绩是人员 甄选的有效因素，以前相似工作中的业绩是将来业绩的一种预示。 4．个性 个性是人们在认知、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相 对稳定的心理特征，是个人心理特征的稳定组合，体现人的社会行 为特点。个性和工作业绩之间存在明显的正相关。个性特征既是人 员甄选的因素，也是员工与工作匹配的因素。 5．动机 员工的良好工作绩效取决于做好这项工作的意愿。动机系统中最 重要的是价值观，不同价值观的员工对企业文化的相融程度不一， 组织的激励系统对其作用效果也不一样。
案例分析
新希望集团招聘中采用“四条腿”走路的方针：一是在学校里招收 一些应届毕业生进行培养；二是面向社会招聘一些有实践经验的人才， 包括曾经是企业竞争对手的人；三是在企业内部培养一部分，目前该 集团总经理就是从基层提上来的；四是亲友熟人推荐。董事长刘永好 个人不用亲属，但却鼓励企业员工推荐人才且成功率较高，因为推荐 过程本身就是一个担保和认同的过程。 用人方面，希望董事长采取“稳住重点、流动一般”的原则，以保 持人才的鲜活和知识能力的更新，总经理级的高层管理者相对稳定， 但也有5--10%的流动，通过人员流动带来压力和动力。 讨论： 1、你认为希望集团的“四条腿”走路的招聘方法有何特点？请提出 对此招聘方式的看法。 2、你同意希望集团董事长提出的“稳住重点、流动一般”的用人方 针吗？你认为企业高层及中层管理者的流动率受哪些因素影响？
案例： IBM的招聘机制
• IBM号称世界最大的信息产业界跨国巨人，人力资源管理是其管理的 特色之一。 • IBM常年招聘，但入选的却凤毛麟角，IBM招募的是他们认为的精英。 招聘条件上有三方面的要求： • 一是综合能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团 队精神的协作能力、创新能力。 • 二是品德，雇用的先决条件。 • 三是岗位方面的实际技能与心理素质，包括沟通技巧、计算机应用 能力、英语水平等。员工的个人发展潜力关系到员工未来是否有所 发展。 • IBM公司招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络 和校园招聘等。 • IBM的内部推荐招聘是一项特别有效的途径。公司信任员工，奉行″ 举贤不避亲″，鼓励员工介绍亲朋好友来公司任职，如果推荐的人优 秀，公司还会奖励介绍人。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的tured interview）
又称标准化面试，包括三个方面：一是面试程序的结构化。二 是面试试题的结构化。三是面试结果评判的结构化。
2．非结构化面试（unstructured interview）
（二）外部招聘
1．广告媒体
人才交流中心 2．职业中介机构 3．校园招聘 4．招聘会 5．网络招聘 6．熟人推荐 职业介绍所 猎头公司
（三）内外招聘渠道的比较与平衡
1．内外渠道比较
内部招聘的优势：成本低且可信度高； 激励员工，增强对组织的 忠诚；缩短员工的适应期，增强对组织文化的认同。 但内部招聘的人员选择范围较小，不能满足企业发展需要。 外部招聘的优势是：打破思维惯性，形成多元化人才格局；树立 公众形象，打造雇主品牌。
外部渠道
四、招聘流程
招聘计划
开展招聘
人员甄选
人员录用
招聘评估
50 100 150 200 1200
新录用人员 受到录用通知者（2﹕1） 实际接受面试者（3﹕2）
接到面试通知者（4﹕3）
吸引的求职者（6﹕1）
招聘计划
• 招聘计划是企业在招聘开始前对招聘工作的系统安排过程。 • 1．依据人力资源规划，核查现有人员的需求与供给状况，对照 工作说明书，明确需招聘员工的数量、职位、类型、资格标准。 • 2．明确招聘时间和区域范围。确定恰当的招聘时间，选择招聘 区域一般考虑潜在应聘者寻找工作的概率、企业所在地区及劳动 力市场状况等因素。 • 3．预算招聘经费。提供参与招聘人员的薪酬及劳务补贴，支付 广告费、考核费、会议及差旅费、及通信、办公等费用。
招聘录用模型
空缺职位的要求
工作 选择
求职者的素质 能力特征
“大五”个性因素模型
外倾性：这一维度描述的是个体 对关系的舒适感程度。
随和性：这一维度描述的是个体 服从别人的倾向性。 责任心：是对信誉的测量。 情绪的稳定性：指个体承受压力 的能力。 经验的开放性：描述一个人的认 知风格，个体在新奇方面的兴趣和 热衷程度。
二、招聘内涵
如何通过招聘来识别合适的人才，让优秀的人才 进入企业，招聘的主旨是选择与吸引。 人力资源管理者应通过对企业优势的表达来影响 优秀人才的选择和决策过程。
三、招聘渠道
（一）内部招聘
1．内部竞聘 从组织内部选聘空缺职位的合适人选。通过会议、公告牌、内部刊 物和网站等方式公布空缺职位和招聘信息。 2．内部推荐 通过内部员工推荐职位侯选人的方法招聘。 3．员工兼职 暂时短缺或无需大量额外工作的岗位，可采用内部兼职方式。 4．内部晋升 从组织内部获取管理者的一种途径。 内部晋升的管理者在业绩、才能、熟悉 组织业务，认同组织文化和价值理念等 方面更具优势。