第四章 员工招聘与甄选(1)
第4章 招募与甄选doc
第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。
——比尔。
盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。
2.熟悉人员素质测评的内容和程序。
3.掌握招募的渠道和方法。
4.掌握甄选的方法和技术。
5.掌握人员素质测评方法和常用工具。
6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。
引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。
随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。
猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。
如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。
若标准失据，“相马”必败无疑。
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。
猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。
但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。
所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。
这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。
人力04
三、招聘广告的编写
1. 编写原则 招聘广告编写的三个原则（见图4-1）。
图4-1 编写原则
2. 广告内容
人招聘广告的内容包括以下六个方面： 广告题目； 公司简介； 审批机关； 招聘岗位； 人事政策； 联系方式。
四、招聘渠道的选择
招聘的七个渠道（见图4-2）。
图4-2 招聘渠道的选择
五、招聘流程的制定
根据参与人员的情况，可将情境模拟测试 分为四种类型： 单人测试； 多人测试； 独立测试； 综合测试。
2. 心理测试
心理测试是指通过一系列手段，将人的某些 心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个 性方面差异的一种科学选择方法。心理测试具有 客观性、确定性和可比较性等优点。 心理测试作为一个有用的选人工具，有着严 格的要求。心理测试必须符合规范性、客观性和 标准化等要求。
二、招聘计划的编写
选择招聘信息的发布时间和发布渠道； 初步确定招聘小组； 初步确定选择考核方案； 明确招聘预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。
2. 制定招聘计划
在此基础上制定出的完整的招聘计划 包括了招聘目标、信息发布时间和渠道、 招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、 新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工 作时间表等内容。
2. 心理测试
心理测试的类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试。
2. 心理测试
进行心理测试，要注意对应聘者的隐私 加以保护； 要有严格的程序； 对心理测试的评文凭的识别方法（见图4-8）。
图4-8 假文凭的识别方法
2. 假材料的识别步骤
三、情境模拟及心理测试
1. 情境模拟 情境模拟测试是将应聘者放在一个模拟的 真实环境中，让应聘者解决某方面的一个 “现 实 ” 问题或达成一个“现实”目标。面试人 员通 过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来 鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、 语言表达能力等综合素质能力。
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
员工的招聘与选拔
第四章员工的招聘与选拔第一节招聘的含义和作用一、招聘的概念与内容1、招聘与选拔的概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recruitment）和选拔聘用（Selection）。
招聘：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的聘用：则是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。
我们认为，所谓员工招聘与选拔是指组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本组织来任职，并从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。
招聘的过程：三个步骤：招（发布、吸引）、选（甄选：审查、选择）、聘（双向的，个人可拒绝聘用）。
2、招聘的原因（什么情况下要进行招聘）：（1）新组建一个组织企业；（2）因企业业务规模不断扩大，出现人力资源短缺；（3）调整不合理的职工队伍（人员结构不合理）。
（4）现有职位因种种原因发生空缺：企业中人员离职、退休；组织中的人员移动；战略任务的空缺。
3、招聘的目的确保组织的空缺职位获得合适的任职者4、招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配5、招聘与选拔的内容（程序）：（1）招募：组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招募计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。
（2）选拔：组织从人——事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，包括：资格审查、初选、测试、体验、背景调查等环节。
（3）录用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。
包括上岗引导、新员工访查等工作内容（4）评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。
包括两个内容：一是对招聘结果的成效进行评估，如：成本与效益的评估、录用员工数量与质量的评估；二是对招聘方法的成效进行评估，如对所采取的选拔方法的信度与效度加以评估。
A效度：指有效性。
在甄选的过程中，对于一套测试或面试方案，如果考试的结果能够正确地预计应聘者将来的实际情况，那么就说该考试方案的效度高，否则，效度低。
第四章 招聘与甄选
15
哪种外部招聘渠道最为有效？
参加招聘会 应聘人数（人） 250 接受面试的求职者人数（人） 150 合理的应聘人数（人） 120 实际录用人数（人） 100 总成本 （元） 300000
员工推荐 50 45 40 30 120000
报刊广告 500 400 100 40 200000
网络招聘 400 160 40 15 150000
23
招聘过程—简历与申请表筛选
申请表范例 简历范例
24
某 公 司 应 聘 人 员 报 名 表
25
为什么同时需要申请表和简历
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
44
工作动机、愿望
你为什么决定来公司工作？你为什么要应聘这 个职位？ 你为什么要调换工作？你认为原单位中有什么 缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一 项更为重要？ 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 你希望你的待遇如何？
45
应变能力与反应能力
50
人际关系与适应性
你的朋友如何看待你？ 你交友时最注重什么？ 你习惯和陌生人交谈么？是否只习惯和关系很 密切的人相处？ 近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有， 为什么？
41
理论性问题、引导型问题和行为性问题
才能
协作 能力 销售 能力 解决 问题 能力 安全 意识
理论性问题
你将如何对付难缠的雇员
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
其正式入职前进行的，其目的一是要确定应聘者的 身体状 况是否适合其所谋求的工作及其环境；二是为后续的健康 检查提供 了一个比较和解释的 基础。
* 体能检查一般包括身体力量、运动速度、耐力等 方面，体
格检查一般检查应聘者是否患有疾病或职务所不允许的生
4.2 人员甄选的准备 4. 2.1 甄选策略选择 4. 2. 2 考官培训 4. 2.3 试题的编制与准备
4.3 人员甄选的实施 4. 3.1 求职材料筛选 4. 3. 2 初试 4. 3. 3 复试 4. 3. 4 背景调查 4. 3. 5 体格和体能检查 4. 3.6 初步录用决策
4.3.5 体格和体能检查
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习 目标
1. 重点掌握人员甄选的含义
.2 掌握人员甄选的基本程序
.3 了解人员甄选的重要作用
4. 了解人员甄选的前期准备工作 5. 掌握人员甄选的实施
学习导航
第4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 人员甄选的程序
理Hale Waihona Puke 陷。436 初步录用决策* 这一阶段的任务是对笔试、面试、背景调查、体格体能检
查等结果进行综合考评，从中择优选取录用人员，即做出
初 步录用决策。
* 人员录用应以对应聘者全面 考核的结论为依据，由招聘委
员会集体讨论核定，确保录 用决定的客观性和公正性。
案例：流媒体巨头奈飞的招聘经验
人员招聘与甄选 第四章 人员甄选的准备与实施
4.1.3 人员甄选的程序
人员甄选的程序包括甄选准备、甄选实施、甄选评估三大 步骤。 甄选准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准 备等内容； 甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体 格和体能检查以及初步录用决策等环节； 甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。
人员甄选程序
4.3.3 复试
复试，指对初试合格者的第二轮或第三轮测试。复试主要 是对候选人的个性特征、品质、动机和能力作进一步的了 解。 复试以面试为主，由人力资源部和用人部门共同组织进行。 复试中的面试一般采用多对一的方式，即组建面试小组来 对应聘者进行面试。 对于中高级管理人才的面试，一般采用评价中心技术来测 试。 复试过程中，复试小组成员填写《应聘人员复试记录表》 （见表4－3），写明对应聘者的评语及结论。
人员甄选的内容
1．知识与技能 2．社会角色与自我概念 3．品质与动机 4．工作经验 5．身体素质
韦尔奇：4E1P招聘新招计划
第一个“E”是积极向上的活力（Energy） 第二个“E”是指鼓励别人的能力（Energize） 第三个“E”是决断力（Edge） 第四个“E”是执行力（Execute） 韦尔奇正告那些企业招聘责任人，如果某位应试者具备了 以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那 个“P”——激情（Passion）
第四章 人员甄选的准备与实施
本章学习目标
1．重点掌握人员甄选的含义 2．掌握人员甄选的基本程序 3．了解人员甄选的重要作用 4．了解人员甄选的前期准备工作 5．掌握人员甄选的实施
学习导航 第 4章
4.1 人员甄选概述 4.1.1 人员甄选的含义及作用 4.1.2 人员甄选的内容 4.1.3 Байду номын сангаас员甄选的程序
员工招聘甄选管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工招聘与甄选工作，确保招聘流程的公开、公平、公正，提高招聘质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有岗位的招聘工作。
第三条招聘工作应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和公司相关政策；2. 公开、公平、公正、竞争、择优；3. 注重实际能力与潜力；4. 注重团队合作与公司文化。
第二章招聘计划与需求第四条公司人力资源部门根据公司发展战略、业务需求和人力资源规划，制定年度招聘计划。
第五条各部门根据年度招聘计划，结合部门实际工作需求，提出招聘岗位、人数、任职资格等要求。
第六条人力资源部门对各部门提出的招聘需求进行审核，确定最终招聘计划。
第三章招聘流程第七条招聘流程包括以下步骤：1. 发布招聘信息：通过公司官网、招聘网站、校园招聘、猎头公司等多种渠道发布招聘信息。
2. 简历筛选：人力资源部门根据岗位要求，对收到的简历进行筛选，初步确定应聘者名单。
3. 面试安排：人力资源部门与通过简历筛选的应聘者联系，安排面试时间和地点。
4. 面试：分为初试和复试两个阶段，初试主要考察应聘者的基本素质和专业技能，复试主要考察应聘者的综合素质和岗位匹配度。
5. 背景调查：对复试合格的应聘者进行背景调查，核实其个人信息和职业经历。
6. 录用决策：人力资源部门根据面试和背景调查结果，提出录用意见，报公司领导审批。
7. 发放录用通知书：对录用人员发放录用通知书，并签订劳动合同。
第四章甄选标准第八条甄选标准主要包括以下方面：1. 学历、专业：应聘者应具备招聘岗位所需的学历和专业背景。
2. 技能：应聘者应具备招聘岗位所需的专业技能和实际操作能力。
3. 经验：应聘者应具备与招聘岗位相关的工作经验。
4. 态度：应聘者应具备积极、敬业、诚信、团队协作的工作态度。
5. 身体条件：应聘者应满足招聘岗位对身体条件的要求。
第五章管理与监督第九条人力资源部门负责本制度的实施和监督，确保招聘工作的规范、有序。
第十条公司领导对招聘工作进行监督，对违反本制度的行为，依法依规进行处理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
过了三天，前二位应试者的邮箱里收到了婉拒的信，里边只有一句话：我们要 找的只是一个裁缝而已。
第二个人是学哲学的，少有职业跟他的学识对口，但凭灵活思维，他也混得不 错。他踌躇满志地写道：老子早说过，大音希声，大象无形，换句话说就是， 此时无声胜有声，此时无形胜有形。我们可以就此推而广之，“天衣无缝”可 说是形容最好的衣服。无缝的衣服，当然是：此时无衣胜有衣，就是光着喽。 可以看出，安徒生受过中国传统哲学的影响。
14 说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序
六、员工招聘程序
确定职位 空缺
选择招 聘渠道
制定招 聘计划
选择招聘来 源和方法
回收应 聘资料
评估招 聘效果
确定职位空缺是整个招聘活动的起点，这包括数量和质量两个方 面。
只有明确企业的空缺职位及职位的具体要求后，才能开始进行招 聘。
六、员工招聘程序
确定职位 空缺
招募环节侧重如何吸引外部人员到企业来应聘。
员工甄选也称人员选拔，是指通过运用一定的工具和手 段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的 人格特点与知识技能水平，预测他们未来工作绩效，从 而最终挑选出企业所需要的人员过程。
甄选环节侧重于如何选拔适合企业的人员到企业来工作。
招聘的基本目标（6R）
使组织培训投 资得到回报
内部招聘 外部招聘
缺点
来源局限于企 业内部，水平有 限
容易造成“近 亲繁殖”
可能会因操作 不公或员工心理 原因造成内部矛 盾
缺乏创新
可供选择的人 员有限
不了解企业情 况，进入角色慢
可能未能选到 合适企业的人
内部员工得不 到机会，积极性 可能受到影响
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
了解员工招聘的含义、目的和意义 熟悉员工招聘与甄选的一般流程和要求 掌握员工招聘的基本方式 掌握员工甄选的主要方式及特点 理解面试的作用，掌握面试的方法和技巧
开篇案例某公司招聘销售部经 Nhomakorabea助理，应试者如云。
经过层层选拔，最后，只剩下三名候选者。他们各有所长：或知识渊博或思维 灵活或经验丰富，难分伯仲。但名额只有一个。因此销售部经理决定出一道题 选择自己的未来合作者。
二、招聘的意义
有助于吸纳优秀员工 有助于减少员工离职 有助于降低招聘成本 有助于树立企业良好的形象
三、影响招聘活动的因素
1.国家的法 律法规。
2.外部劳动 力市场。
外部
3.竞争对手。
内部
1.企业自身的 形象。
2.企业的招聘 预算。
3.企业的政策。
四、招聘录用工作的程序
招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位 人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管理及其 他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而 对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。
管理启示
我们在招聘之前应该明白的是：我们所需要什么样的 人？他们应该具备什么样的能力、素质？如何在面试 过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道 去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，我们 才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。
仅记：人的素质能力绝大部分是隐藏性的，也就是说， 从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东 西还是在水面以下的。
恰当的时间 （Right Time）
恰当的范围 （Right Area）
恰当的来源 （Right Source）
恰当的消息 Right Information
恰当的成本 Right Cost
恰当的人才 Right People
招聘的原则
因事择人
宁缺毋滥
用人所长
原则
能级对应
德才兼备
公开竞争
示例：华为招聘管理的七项基本原则
以下列出的是招聘录用的一般程序。
员工招聘录用程序图
确定 职位 空缺
选择 招聘 渠道
制定 招聘 计划
选择招 聘来源 和方法
选择 招聘 渠道
制定
招聘 招募
计划
初步 筛选
笔试 面试
心理 测试
情景 模拟
背景调查、 体检
选拔
录用 决策
签定 劳动合同
新员工 培训
试用
正式 录用
录用
招聘
评估
评估
招聘工作的职责分工
用人部门
人力资源部门
1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作 9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确 定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安 置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评 估 17.人力资源规划修订
题目的内容是你看过《皇帝的新装》吗？谈一下自己的感受。
这三个人中，有一个学文的，他觉得这题目正撞在自己“枪口”上。他于是写 道：这篇故事是安徒生1837年写的，当时他32岁。这篇童话揭露了统治阶级的 虚荣、铺张浪费和极端愚蠢，这种现象大概在任何时代，在任何人身上都会变 版重演，因此这篇童话在今天还都具有现实意义。
招聘的前世今生
第一节 员工招聘
一、招聘的含义
广义的员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工 作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。 广义的员工招聘包括员工招募、甄选和录用等内容。
员工招聘（招募）是指在企业总体发展战略规划的指导 下，制定相应的职位空缺填补计划，并决定如何寻找合 适的人员来填补职位空缺的过程。
选择招 聘渠道
制定招 聘计划
选择招聘来 源和方法
回收应 聘资料
评估招 聘效果
内部招聘 外部招聘
内部与外部招聘的利弊
内部招聘 外部招聘
优点
产生激励效果 有助于带来新思
和榜样力量
想、新方法
提高员工的忠 诚度
适应能力强， 到岗速度快
成本低，效率 高，节约时间
人才来源广泛
节省培训专业人 才的费用
外聘人才给组织 原有员工带来压力 增强危机意识