战略管理课件_1

定位，建立在独特的运营活动之上 持久的战略定位需做取舍 配称可以增强竞争优势和可持续性
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什么是战略管理




美国企业家安索夫(1976) 《从战略计划趋向战略管 理》一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版 了《战略管理论》一书。安索夫认为：战略管理， 是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而 形成的一系列管理业务。 申德尔和霍弗(1979)最早运用单向法把战略划分成 包括目标制定、环境分析、战略制定、战略评价、 战略实施和战略控制的若干步骤和任务。 斯坦纳1982年出版的《管理政策与战略》一书中指 出企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环 境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的 正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过 程。 ……
定位学派
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定位学派概述
20世纪80年代，一股来自经济学的强风席 卷整个战略管理领域。尽管定位学派沿袭了支 撑计划学派和设计学派的大部分前提条件及其 基本模式，但它也从另外两个方面增加了内容。 从形式上，定位学派强调了战略制定过程 和战略内容本身的重要性。从性质上，定位学 派特别重视了战略内容。从原来这一领域中单 纯地重视规定内容扩展到了实际调查。
《战略管理》 ——教学纲要
周 彧 二Ο一一年五月
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教材 张阳,周海炜,李明芳：《战略管理》 主要教学参考书 1)何似龙等：《转型时代管理学导论》 2)[美]海因茨· 韦里克,[美]马克· 坎尼斯,[美]哈罗 德· 孔茨,马春光:《管理学(第12版)》
3)迈克尔· 波特:《竞争战略》、《竞争优势》 4)格里· 约翰逊,凯万· 斯科尔斯：《战略管理 (第6版)》
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战略管理的发展历程
周三多，邹统钎在《战略管理思想史》 1)1960年代战略规划学派的兴衰 2)1970年代环境适应学派 3)1980年代产业组织理论与通用战略研究 4)1990年代资源基础理论与核心能力说流行
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什么是战略？
战略的基本问题(Rumelt, Schendel Teece,1994) (1)企业如何行事(How do firms behave?) (2)为什么企业之间存在差异？ (3)集团公司总部的功能与价值是什么？ (4)什么决定企业在国际竞争中的成败？ 波特(1996)：战略是定位(Positioning)、取舍(Trad e-off)和配称(Fit)。
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战略定位学派的前提条件
1)战略就是市场中通用的、特别常用的、可以辨 别的位置； 2)市场(环境)是存在利润的、是充满竞争的； 3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上 的对这些通用位置的选择之一。 4)分析家在战略形成过程中起主要作用，他们将 计算结果送交正式控制选择过程的管理人员。 5)战略产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被 清晰地表达出来并予以实施；实际上，是市场 结构推动了深思熟虑的战略定位，而深思熟虑 的定位战略又推动了组织结构。
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对设计学派的评论
设计学派模式的前提已经否定了战略形成 的某些重要方面，包括渐进发展和应急战略、 现有结构对战略影响以及组织的全员参与而不 是首席执行官独自参与。 (1)通过学习来评估优势和劣势。 (2)结构与战略的关系就像走路时的双脚。 (3)将战略明确化：提倡灵活性。 (4)战略制定脱离于战略贯彻：将思维和行动分离。
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战略管理者 按企业职权体系划分，企业中直接参与战略管 理的管理者主要有两类：

第一，对企业总体业绩或某一独立核算部门的 业绩负责，如总经理、各事业部经理等； 第二，对某一具体职能负责，如营销、研发、 人事等职能。


按组织规模来区分，规模较大的企业战略管理 者主要有：董事会、高层管理者、战略规划部 门以及职能部门负责人；规模较小的企业，往 往是企业的所有者。 非正式组织领导和智囊团也对战略管理过程能 产生很大的影响。
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战略管理五项任务的执行者是谁？


Hale Waihona Puke Baidu
公司的首席执行官：主要的发展方向制定者， 主要的目标制定者，主要的战略实施者。 生产、市场营销、财务、人力资源以及其他部 门的副总裁也有重要的战略制定和战略实施的 责任。 公司的每一个主要的单位——业务单元、部门、 参谋人员、支持小组，或者地区分公司——在 公司的战略计划通常都有一个主要的或支持性 的角色。
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1) 战略是计划(Plan)，是模式(Pattern)
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2) 战略是定位(Position)，是观念(Perspective)
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战略是策略(Ploy)
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设计学派
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设计学派概述

简而言之，设计学派就是设计战略制定的模型 以寻求内部能力和外部环境的匹配。
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设计学派的起源


设计学派的起源可以追溯到两本有影响力的书， Philip Selznick(1957)的《经营中的领导能力》、 Alfred Chandler(1962)的《战略与结构》。 设计学派的真正动力源是哈佛商学院的综合管 理集体(General Management Group)，特别是 他们的教科书《经营策略：内容和案例》(Busi ness Policy: Text and Cases，Learned, Christ ensen, Andrews, Guth, 1965)的出版。
战略计划模型(斯坦纳，1969)
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计划学派的前提
1)战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过 程，该规划过程被分解成清晰的步骤，每个步 骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析 技术来支持。 2)原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实 际上战略实施由全体计划人员来负责。 3)由正式的进程得出的战略应当明确制定出来， 以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营 计划来得到贯彻。
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设计学派的基本模型
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设计学派的前提条件
(1)战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维 过程。 (2)进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席 执行官就是战略家。 (3)战略形成的模式必须保持简单和非正式。 (4)战略应当是个性化设计的最佳成果之一。 (5)当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结 束。 (6)战略应该是明确的，为此它必须保持简单。 (7)最后，只有当这些独特的、内容丰富的、明确而 简单的战略完全制定好之后，才能被贯彻。
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战略管理的任务(汤姆森，斯蒂克兰迪)


提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和 公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发 展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事 业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达 到的具体业绩标准。 制定战略，达到期望的结果。 高效、有效地实施和执行选择的公司战略。 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际 的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机 会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、 公司的目标体系、公司的战略以及公司的战略执行。
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在多元化的公司中，对不同的业务有不同的战略，这 时，通常有四种不同的战略者： CEO以及其他的高级公司层次的经理人员，对于影 响整个公司所进入的所有多元化业务的大战略决策 拥有主要的责任和权力。 对某一项特定的业务承担自负盈亏的责任，在他的 这个业务单元内，它拥有主要的领导权。 在某一个特定的业务单元内的职能领导和部门领导， 他们对该业务单元的某一部分有着直接的权力，他 们的职责就是在他们各自的领域里执行各自的战略， 支持整个业务单元的整体战略。 主要的经营单元的管理者，他们往往承担一种现场 责任，在他们的的领域里制定“细节”战略，在基 层实施和执行整个战略计划中他们承担责任的那部 分内容。
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西方战略管理理论
亨利· 明茨伯格(1998)：战略管理的十大流派
“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”
“很坦白地说，我并没有你们想象的那么聪明”
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战略管理这只大象
“瞎子摸象”的寓言。 十个学派，三种类型 1)说明性学派(Prescriptive)。

设计学派(The Design School)：将战略形成看 做一个概念作用的过程。 计划学派(The Planning School)：将战略形成 看做一个正式的过程 定位学派(The Positioning School)：将战略形 成看做一个分析的过程
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(3)我们希望以战略创新作为战略管理学习与实践 的指向。在一个全球化和复杂转型的竞争环境 中，只有进行战略创新，才能获得真正的竞争 优势。对于中国企业来说，尤其如此。
教学的关键词： 企业、战略、管理、创新。
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现在你对战略管理的认识
在系统学习本课程之前，你对战略管理的 认识是什么？ 你希望从我们这门课程中学习到什么？
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战略规划的七大致命错误
Wilson, 1994 1)参谋部门接管了战略计划的制定。 2)战略计划进程支配了参谋部门。 3)战略规划系统实际上根本没有什么效果。 4)战略规划在损害核心企业发展的情况下热衷于合并、 收购、剥离等非常刺激的经营游戏。 5)计划的程序没有发展成真正的战略选择。 6)战略规划忽略了战略的组织和文化要求……战略规划 对外部环境的重视程度十分恰当，但这是以忽视内部环 境为代价进行的，而内部环境在战略实施阶段中是十分 关键的。 7)在组织调整或不稳定时期，计划以单点预测为基础 是不合适的……但企业却仍趋于依赖单点预测，以方案 32 为基础的战略规划是例外而不是谱表内现象。
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战略管理的分析工具





企业环境分析：PEST等及PEST模型的扩 展，如PESTLE(Political, Economic, Sociol ogical, Technological, Legal, Environmenta l);PESTLED SWOT BCG矩阵(波士顿咨询集团的企业组合矩阵) 五力模型 竞争对手分析 价值链分析 VRIO框架 ……

3)其他学派的综合

结构学派(The Configuration School)：将战略形成 看做一个变革的过程
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有关战略的五个附笔-5P
明茨伯格：“在现今的管理文献中，有一 种对流行的、最新的、最热的论点失常的偏爱。 这不仅伤害了那些很有造诣的老学者，而且也 危害到了读者。他们读到的大多只是平庸的新 学而不是精彩的旧著。”
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2)描述性学派
企业家学派(The Entrepreneur School)：将战略形 成看做一个预测的过程 认识学派(The Cognitive School)：将战略形成看做 一个心理的过程 学习学派(The Learning School)：将战略形成看做 一个应急的过程 权力学派(The Power School)：将战略形成看做一 个协商的过程 文化学派(The Culture School)：将战略形成看做一 个集体思维的过程 环境学派(The Environmental School)：将战略形成 看做一个反应的过程
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5)迈克尔· 希特,R· A· 杜安· 爱尔兰,罗伯特· 霍 E· 斯基森,《战略管理：竞争与全球化(概念)》 6) 杰伊· 巴尼,威廉· 赫斯特里,李新春,张书军： 《战略管理(中国版)》 7)周三多,邹统钎：《战略管理思想史》 8)明茨伯格：《战略历程》
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课程教学内容
(1)我们希望读者首先了解现代工商企业及其发展， 在此基础上，建立对企业战略、战略管理的基 本认识，并以开放的态度学习西方战略管理理 论和东方战略管理思想，从卓越的企业战略实 践中领悟战略的真谛。 (2)我们运用战略分析、战略制定和战略实施的管 理过程框架来介绍战略管理的经典知识和最新 发展。这一框架以战略管理实务的介绍为基本 内容，既可以作为企业战略管理过程的基本框 架，也可以作为战略管理咨询的基本框架。
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计划学派
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计划学派概述
计划学派与设计学派产生于同一时期。最有影 响力的著作是Ansoff(1965)的《公司战略》这本书。 20世纪70年代的学术期刊和大众商业报刊上，公 开发表数以万计的宣扬正式“战略规划”优点的 文章。这些宣传将战略进程中某种必要的内容深 深地根植进入了管理人员的头脑中。计划学派的 核心要旨与管理教育、大公司的经营活动以及政 府进行宏观管理的实践活动的整个流行趋势，例 如大量的正式的工作流程、正规培训、正式分析 等管理过程。认为战略的制定应当由受过严格培 训的计划人员来制定。但在70年代，虽然计划学 派对战略管理实践活动的影响已逐渐增强，但该 学派也出现了发展的停滞。 29