HU理论又称为联合确定基数法

HU理论又称为联合确定基数法
HU理论又称为联合确定基数法，是以这一理论的创造者胡祖光教授姓的拼音HU命名，最早是由报道这一方法的《中国企业报》记者王小兵提出的。

HU理论是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。

经过胡祖光教授10年的理论思考和企业应用，HU理论已经在2010年作为专著出版。

最生动的HU理论——打八折定基数
代理人自报数的四种情况（单位：万元）一二三四
（1）年初代理人自报实现利润数0 50 60 70
（2）合同利润数（自报数打八折）0 40 48 56
（3）年终代理人实际完成利润能力60 60 60 60
（4）超合同利润数 =（3）-（2）60 20 12 4
（5）年初数与年终数差距=（1）-（3）-60 -10 0 多报
（6）少报罚金=（5）*90% -54 -9 0 0
（7）净奖励=超额奖励（4）+少报罚金（6） 6 11 12 4
具体的说就是：
（1）委托人对利润基数的确定不做任何要求，而是由代理人在年初自己报一个全年将完成的利润数；
（2）上述利润数再打八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数；
（3）年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给代理人（也可改为90%，80%……）；
（4）由于委托人对代理人相当尊重，因此要求代理人必须自重，也就是必须实事求是地提出下一年度利润的自报数。

为确保代理人做到这一点，委托人将在年末对代理人进行检查，若代理人的年初自报数小于年末实际利润数，说明该代理人在年初自报利润指标时隐瞒了自己的实际能力，则对少报部分收取90%的罚款。

委托人根据自己掌握的信息在期初提出要求数D(完成利润的底数)，并通过与代理人的协商事先确定代理人的权重系数W(由于代理人更多地了解
生产经营的相关信息，一般地有0.5≤W≤1)，然后让代理人根据自己的实际能力提出一个自报数S(S≥D)，委托人和代理人于是共同确定一个合同基数C=WS+(1−W)D，期末代理人完成基数利润，可以得到一定比例的奖励P0C，其中P0为基数留利比例(0≤P0<1)。

由于信息不对称，为了防止在签约前代理人隐瞒信息(如个人的实际能力水平)，故意少报，合同同时规定一个少报惩罚系数P2(0<P2≤1)，如果期末代理人的实际净产出即完成的利润A大于自报数S，则代理人必须上交“少报罚金”(A−S)P2。

另一方面由于委托人不能观测到代理人在签约后的努力程度，为了使得代理人能够在签约后努力工作，必须给予一定的激励，即使得代理人具有一定的剩余索取权，如果代理人的实际净产出超过合同基数C，则超过部分的比例P1(0<P1≤1)归代理人所有，不足的部分以同样比例由代理人补足，即代理人享有部分剩余索取权(A−C）P1。

代理人的期末净收益为为一个分段函数:
P0C+P1(A-C)+P2(S-A) (当S≤A时）
P0C+P1(A-C) (当S≥A时）
经过严格的数学方法证明，参数只要满足如下关系:
Pl>P2>WP1，
即:超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数
代理人一定会在期初报出一个他经过努力能实现的最大基数指标，即透露自己的实际能力，这样，委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个保底数即可。

通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，委托人既获得了真实信息，同时也使相互之间的气氛变得融洽:委托人无须强压，代理人自会积极进取。

大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单，友好。

浅谈“ＨＵ理论”一
杭州商学院院长胡祖光教授有关确定利润基数新方法，（HU理论，人称胡氏定律）。

笔者以自己目前所负责的一个项目为例来简单介绍一下“ＨＵ理论”。

ＨＵ理论最生动的说法是“打八折定基数”，具体讲就是：
1. 由代理人（下级）在年初自己报一个全年的利润基数。

2. 上述利润基数再打一个八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数。

3. 年末实际利润超过合同基数部分，100％奖给下级。

4. 如果下级故意少报基数，（从而多超多得），则对少报部分要收取90％的罚款。

“少报”的标准是把年初下级的自报利润数与年末下级的实际利润完成数进行比较，两者之差就是少报部分。

数学方法证明，在上述规定下，下级一定会报出一个他通过努力能够完成的最大数，而不是故意少报利润基数。

下面有案例来阐述：本次案例事实是这样的…… 故事的发展 ……
总经理（职业经理人）的想法
老板（不附则经营）的想法
第一回合 1：业绩合同的目标能低则低，目标定高了，不易达成，而且奖金都一样，为什么不低些！ 1、公司业绩目标最好定的合理些，最好
业绩目标是总经理努力利用现有资源打
拼最高的目标。

这样我公司的利益才最
大化呀！
第二回合 2、总经理想：根据个人数据分析及对企业内外部环境的掌握，今年业绩实现2000万没有问题的，但为了保险些，我还是提出1500万利润的目标吧！
2、1500的目标太低了，根据往年总经
理的表现和相关数据分析，今年达到
2500万应该都没有问题。

还是2500万
目标吧！
第三回合 3、双方争执不下，都拿出数据对比证明自己的目标是合理的。

研讨到
最后争执的不相上下。

因为无论谁的数据都不是没有道理，该怎么办
呢？
第四回合： 专家介入解决
4、专家提出思路：“总经理自己报一个全年的利润实现额度，老板再
把这个利润额度打个8折作为本年度双方准备要签订的业绩合同条款。

超过合同8折后的利润，全部归总经理作为奖金。

”
5、老板说：“这样让他自己报额度，太不公平了，他自己可以报很低
的目标利润，我还要给他打个8折，这不就更低了，对企业不公平呀？”
6、专家又补充说道：“当然，老板讲的有道理！所以呢，为了防止总
经理故意少报目标利润达成额，我再附加一个条款，就是老板在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于年终实际完成数，要按差距的95%对总经理进行罚款。

大家能同意吗？给大家独自思考时间！”
第五回合：7、总经理开始了测算，其实通过努力我能达到2000万的，老板想让我报
2500万，我报多少划算呢？
方案一：我报2500万，老板打个8
折正好2000万，实际我也就能达到
2000万，那我的奖金一分没有！
方案二：我报2000万，打个8折后是
1800万，我达成2000万目标后，我
的奖金2000-1800=200万；
方案三：
我少报些，我报1500万，打个8折是
1200万，如实际公司利润达到2000
万时，我的奖金=（2000-1200）-
（2000-1200）×95%=40万
方案四：我报2200万
方案五：我报1800万
方案六：我报1900万
……
最后发现所有方案中，只有我报的目
标2000万时我的奖金是最高的！
所以我主动报2000万解释说明：
一、如总经理选择了方案一，那公司净赚2000万，他自己一分钱也没有，这也不符合对总经理的激励目的，公司利益最终也会受影响。

二、如总经理选择了方案二，公司赚1800万，他自己200万，这样是可以接受的，大家都受益。

三、如总经理选择了方案三，公司赚1960万，他自己40万，这样总经理拿的奖金少，他应该不会选择。

选来选去总经理还是选择自己能
完成的最高目标2000万为报的数，这符合个人利益，报高了和报低了自己利益都会减少。

而业绩管理（绩效考核）的目的就是要加到好处的完成自己通过努
力能达成的目标值！从而不断推动企业业绩的提升！
最后回合：老板和总经理达成共识2000万目标，打个8折1800.这样公司业绩目标制定完毕，符合双方的利益。

HU理论的主要参数有3个：
1.折扣数W（在上例中，W=0.8）
2.超额奖励系数P（在上例中，p=100%）
3.少报受罚系数Q（在上例中，Q=95%）
若要使ＨＵ理论的优良性质成立（即总经理会自动地报出一个他通过努力能够实现的最大数），下述不等式必须成立：
超额奖励比例＞少报受罚比例＞打折数×超额奖励比例
当然并不一定用“打八折”的方法；打九折、九二折、八八折、九五折等都是可以的。

但同时，“少报罚款”的比例也应改变。

以上的ＨＵ理论“打八折定基数”的做法虽然不错，但也有它的适用范围，HU理论应该说结合了博弈论-非合作博弈的思想，相对合理的调动了经理人的利益最大化的兴趣。

浅谈“ＨＵ理论”之二适用状况分析
笔者总结出HU理论及方法的适用状况或范围：
一、公司层使用时要求：
1、公司应该以中小公司为先，大型企业或跨国公司不适用；
2、公司要有明确的战略及整套的战略部署系统；
3、在应用HU理论时，企业不能有重大的战略调整；
4、公司财务是对总经理公开的；
5、公司给予总经理充分授权；
6、公司业绩是稳定发展的，是平稳的，不能常有重大的变动（产、销、
人、发、财）；
7、企业突发重大事件的影响、大环境的不可抗拒力影响时，不能应用此
方法。

二、老板或上级：
1、老板是个守信誉的人；
2、对总经理的兑现要及时；
3、企业年度利润及未来年度利润是可衡量或可预测的，而且各项参考数
据是明确的，但并不是说一定要精确；
4、企业老板对总经理或职业经理人的过程监控是要有完善的机制的。

最
起码的季度、半年度的年度经营计划检讨会是要必须的；
5、不能有不正当经营或投资干涉。

三、总经理或上级：
1、总经理是追求利益最大化，不能有得过且过的心态；
2、总经理心目中的目标是清晰的，而且是有力的数据支撑的。

尤其对企
业内外环境的分析是充分的；
3、总经理的月度薪酬不能太高，一般企业的谈判工资是偏高的。

这样不
能有效牵引其通过更多努力赚取更多回报；
4、总经理要有创新的精神和劲头，且在企业有不低于3年的工作经验；
5、企业对总经理要有长远规划安排（长期激励）。

以上分析主要适用于企业老板和职业经理人之间的指标值博弈，同样也适用于部门级的上下级的指标值的确定。

对于非总经理层的中基层之间研讨，风险相对小了很多，这样也就凸显了HU理论及其方法的科学性、魔力性！
好了，就和大家分享到这里，所有的理论和方法，都有其适用性，哪怕是最为权威的理论、方法和工具。

所以企业要理解其思想精髓，灵活应用，不一定要照搬硬套。

这样不会取得好的效果，反而适得其反。