改善(Kaizen)活动的三个必须130104
精益生产改善的定义和改善13个基本点,不是每个公司都能做到!
精益生产改善的定义和改善13个基本点，不是每个公司都能做到!一、改善的定义精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美”。
“改善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑，是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所追求的目标。
在1993年版(牛津英文词典)中“改善(Kaizen)”的定义：一种企业经营理念。
用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
也可以同时理解：①改善是为达成工作的目的，追求更好的手段、方法。
②改善就是超越目前所有的水平。
改善有个说法就是，跟对方谈话5分钟，还没有出现过改善的字不会是精益的，因为改善的观念已经深入精益管理人的人心，习以为常，没有人觉得我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。
这个状态在今天是合理的，是高效低成本的，所以主动去改善是保持高竞争力的最好方法。
要想做到尽善尽美，仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。
还需要有持续不断人人参与的改善机制，密切协同无缝搭接的团队合作精神，异体同构离而不散的供应链系统，全员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。
也就是下图中四个部分。
而唯有这四个方面的协同推动，整个企业的运作才有可能朝尽善尽美的方向发展。
二、“改善”的13个基本要点1、领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。
事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。
如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。
现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
精益管理的关键—持续改善KAIZEN
案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。
从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。
每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。
不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。
发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。
将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。
目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。
同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。
不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。
因此改善工具的训练是必修课。
这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益管理的持续改善支撑体系，也是精益管理的制度保障。
同时精益管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：一是领导的作用，一家企业精益管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥"三最'，用最大的决心来推动精益管理，用最大的权力来支持精益管理，用最好的表率来宣传精益管理。
这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。
中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要"喋喋不休'，促其实施规范。
二是快速的行动，精益管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。
KAIZEN持续改进
KAIZEN持续改进KAIZEN（改善）是一种源自日本的管理理念，也是一种持续改进的方法和文化。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自己的竞争力，而KAIZEN持续改进正是一种有效的方式。
本文将介绍KAIZEN的概念、流程和实施步骤，以及其在企业管理中的重要性。
1. KAIZEN的概念KAIZEN是一种追求小步改进的理念，它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题，并通过团队协作来解决这些问题。
它强调每个人都是改进的推动者，通过改进工作流程、减少浪费和强化质量控制来实现企业的长期持续改善。
2. KAIZEN的流程KAIZEN的流程通常包括以下几个步骤：（1）问题识别：通过观察和分析，寻找工作流程中的问题和瓶颈。
（2）问题分析：对识别出的问题进行深入的分析，并找出潜在的原因。
（3）解决方案制定：基于问题分析的结果，与团队成员一起制定解决方案。
（4）实施与验证：将解决方案付诸实施，并对结果进行验证和评估。
（5）标准化和持续改进：将有效的解决方案变成标准操作，并持续改进流程和绩效。
3. KAIZEN的实施步骤（1）创建改善文化：鼓励员工积极参与改进，营造开放、互信的工作环境。
（2）培训与教育：提供相关培训和知识分享，帮助员工掌握改进工具和技巧。
（3）推广创新思维：鼓励员工提出创新想法，促进改进和创新的实现。
（4）建立KAIZEN团队：组建专门的KAIZEN团队，负责推动持续改进活动。
（5）跨部门协作：推动不同部门之间的合作与交流，促进信息共享与工作协同。
（6）奖励与认可：对取得优秀改进成果的个人或团队给予奖励与认可。
4. KAIZEN在企业管理中的重要性KAIZEN持续改进在企业管理中具有重要的作用：（1）降低成本：通过不断改进流程和减少浪费，可以有效地降低生产成本。
（2）提高质量：通过强化质量控制和改进工艺，可以提高产品和服务的质量。
（3）提高效率：通过改进工作流程和减少重复操作，可以提高工作效率。
（4）增强竞争力：持续改进使企业能够不断适应市场需求变化，提升竞争力。
精益管理的重要组成部分——Kaizen（改善）
精益管理的重要组成部分——Kaizen（改善）Kaizen的含义Kaizen 是⽇语“改善”的⾳译，特指⼩的、持续的改善活动。
改：就是改动、改变。
善：就是更好。
1、“Kaizen”是现场微⼩改善的统称，指全员参与，运⽤简单的精益改善⼯具，在负责的区域内发现微⼩缺陷与浪费，迅速采取⾏动，激发员⼯精益求精的⼯作态度和持续改善的氛围。
2、Kaizen 是精益管理的重要组成部分，是基层员⼯参与精益管理的重要⽅式，通过全员参与的持续改善⾃下⽽上的持续改善业务⽔平，如成本降低、效率提升、客户满意度等。
3、Kaizen从定义中可以看出，Kaizen是微笑改善的统称，主要针对的是微笑缺陷与浪费。
那请问⼤家，打扫卫⽣算是Kaizen吗，故障维修算Kaizen吗，整理办⼯桌算是Kaizen吗。
个⼈认为这些都不应该算在Kaizen的范围内，但是在实际⼯作中，这中Kaizen是经常出现的。
Kaizen的冰⼭理论冰⼭理论海因理希法则告诉我们：每⼀起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
由于微⼩缺陷或隐患的数量是巨⼤的，只有全员参与，持续改善才能逐步取得零事故、零故障、零缺陷的⽬标。
个⼈做Kaizen的⼋个步骤⼋个步骤kaizen 活动实施的两⼤要点Kaizen的分类1 、创新性：技术、管理、⽅法上的突破或⾰新，在⾏业或⽔泥控股取得领先⽔平。
2 、技改类：对所有软硬件的技术改造。
3 、流程类：业务流程或者管理制度的优化。
4 、安全类：消除安全隐患、实施安全防范等相关的改善。
5 、修旧利废类：对损坏、废弃或闲置的物品修复再利⽤。
6 、减少浪费类：与七⼤浪费相关的改善活动。
7 、S 5S 管理类：整理、整顿、清扫、清洁、素养及⽬视化等改善活动。
8 、微⼩缺陷类：对⽋缺或不完备、缺点、疏漏、瑕疵、不⾜的改善。
以上的内容就是Kaizen的⼀些基本内容了，⼤家可以根据⾃⼰的理解去界定Kaizen。
关于日本现场改善理论研究
现场改善理论1.1 什么是现场改善自1986年开始，《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，改善（Kaizen）一词目前已经被公认是一种主要的管理观念。
改善的意思就是不断地改进。
它涉及到每一个人，包括最高管理层、经理以及第一线的工人。
世界级的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，而最具关键性的地方就是现场，也就是实际发生生产行动的场所。
所有企业都必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
若缺少这些活动公司就无法生存并获得长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
改善的前提是承认任何一间公司都会有问题，改善通过建立一种公司文化来解决这些问题，在这种文化中，任何人都能坦白的承认问题的存在。
现场改善必须由管理层来推动。
在现场，生产顾客满意的产品或服务，才能使公司生存和兴隆。
如图1.1，把现场摆在组织的最顶端，表示其在公司内部的重要性。
顾客的期望顾客的满意度图1.1常规组织的各个阶层：高级管理层、中级管理层、职员及现场管理人员，都是为了提供现场必要的支援而存在的。
进一步讲，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。
因此，为了解决现场发生的大小问题，管理层必须接触现场的实情。
也就是说，无论管理层提供什么样的协助，都应该是来自现场的特定需求。
如果管理层与现场脱节，那么就会下达一些不适当的指示、要求给现场，而完全忽视了现场的实际需求。
管理层要尽可能解除各种限制条件，而使现场的工作做得更好。
总之，现场改善应该是由管理层推动的。
通过实施5S活动，对整个车间进行总体改善，进一步具体到生产设备的改善，从而达到整个生产系统的改善。
见图1.1。
即，5S –车间改善–机器改善–系统改善。
系统改善机器改善车间改善5 - S管理层图1.2现场改善的基础就是及时生产（JIT），就是在必要的时间生产出必要数量的必要产品。
其最终目的就是消除整个生产过程中的浪费，降低成本。
JIT生产方式主要基于三个方面：人、机、物。
现场改善的3项基础原则
现场改善的3项基础原则1993年版的New Short Oxford英文词典，收录了“Kaizen”一词，将其定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。
在日文中“改善”意指持续不断地改进。
1.环境维持2.消除Muda(消除浪费)3.标准化一.主要的改善观念：1.改善与管理在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。
而改进又可以分为创新和改善。
2.过程与结果改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。
3.遵循PDCA循环/SDCA循环SDCA（Standartize—Do—Check—Action）表示维持，PDCA(Plan—Do—Check—Action)表示改进。
4．把质量放在第一位：品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。
5．用数据说话没有数据就没有改进6．下一个流程就是顾客本流程是供流程，下一流程是顾客。
（目标—手段链）二.主要改善活动。
1.全面质量管理（TQC/TQM）内部质量管理和外部质量认证。
2.准时制（JIT）基本观念：产距时间（生产一个产品的目标时间：与节拍类似）与周期时间、一个流、拉动式生产、自动化、U型细胞生产线及缩短换模时间。
3.全员生产保全着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化4.方针展开确定每一个目标。
5.提案建议制度这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，他的功能着重在激励员工参与来提高士气。
6.小集团活动小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团队，去执行特定的工作任务。
小集团活动最普遍的形态就是质量圈。
其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全和生产力方面的课题。
三.改善活动的终极目标：QCD：质量、成本、交货。
(精品)改善Kaizen(免费版)
什么是改善 (Kaizen) ?
• 改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低成本、 提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部 客户的需求
• 改善关注递增变化, 是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具 • 改善是通过全员参与推行“立刻行动” 的方法, 快速获得利益的
工具. (过程 X 接受能力 = 结果)
小组规则
• 保持一个准备变革的开放心态 • 保持一个积极的态度 • 从不僵持在无声的反对状态 • 创造一个无过失的环境 • 实行每天互相尊重 • 用希望别人对待自己的方式对待他人 • 一个人, 一个观点—没有好坏及排列 • 这儿没有愚蠢的问题 • 理解过程并执行它!
改善结果的取得
•# 操作员人数 / 天( 所有班次) •全面生产运转时间 •产量 ( 台数 / 天) •生产力 (台数 / 天/操作员) •在线库存量 •车间空间 •设置时间 •质量 ( # 拒收数量/天) •订户至交货时间 •安全 •人机工程
管理层 walk through
改善培训
1. 浏览6 Sigma 和 Lean 2. 精益生产系统 3. 操作规程标准 4. 标准操作工具 5. 5-S 6. 可视控制工具 7. 在线 Supermarket / 水蜘蛛 8. 减少设置时间 9. TBM
改善工具
• 事件通知函 • Takt Time 计算 • 时间观察表 • Takt Time/ Cycle Time Bar Cart • 流程图 ( Spaghetti Diagram) • 优化表 (采用收益VS. 支出矩阵) • 标准工作组合表 •标准工作分布 • 改善报纸 •改善执行 • 改善结果获得 • 改善30天跟踪
改善跟踪
• 确定第一周现场计划 • 在区域内执行跟踪表且每日监督 • 由小组组长或副组长每周向高层管理者汇报 • 进行30天的区域巡回 (小组组长和高层管理者) • 计划90天审核 (和财务及制造部门)
《Kaizen改善》课件
团队合作
鼓励团队成员之间的协作和知识 共享，实现共同的改进目标。
领导支持
领导层需要提供支持和资源，并 树立改进的榜样。
持续学习
不断学习新知识和技能，拓展改 进的视野和能力。
措施。
3
效果评估
4
收集数据并评估改进的效果，是否达到 预期目标。
问题识别
通过观察、收集数据和沟通，识别工作 流程中的问题和瓶颈。
解决方案实施
实施改进方案，包括培训、流程调整和 设备改进等。
Kaizen改善的实例
制造业
通过优化生产流程、减少浪费和 提升产品质量，实现高效生产和 降低成本。
医疗行业
通过改进医疗流程、提升服务质 量和安全性，实现更好的患者体 验和医疗效果。
1 持续改进
通过持续地识别问题、找出根本原因，并采取措施进行改进，使得工作流程不断优化。
2 员工参与
鼓励和支持员工积极参与并贡献改进意见，使每个人都成为改进的推动者。
3 数据驱动
通过收集和分析数据，了解当前状态和改进的效果，并基于数据进行决策。
Kaizen改善的步骤
1
根本原因分析
2
深入挖掘问题的根本原因，并确定改进
软件开发
通过持续的迭代和改进，提高软 件质量和开发效率，以满足不断 变化的市场需求。
Kaizen改善的效益
提升生产效率
通过消除浪费和优化工作流程，实现更高的生产 效率和资源利用率。
增强员工参与
鼓励并支持员工积极参与改进活动，提升员工满 意度和士气。
改善产品质量
通过持续改进和优化，提高产品质量和减少缺陷 率。
创造更高客户价值
通过不断改进和提高服务质量，满足客户需求并 增强竞争力。
KAIZEN基本知识
持续改善（KAIZEN）—能让员工的生产力变得更高的战略如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进，KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
Kaizen[改善]管理者论坛 [ ] 收藏本站什么是Kaizen？释义Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。
Kaizen 实际上是一种生活哲学。
它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。
Kaizen 哲学的背后包含着许多日本管理理念，如： Total Quality Control[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。
Kaizen哲学的关注要点是：质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。
日本公司相互区别之处就在于：是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过Kaizen实现持续提高的变革。
Kaizen的字面意义就是：通过改（Kai），而变好（Zen）。
Kaizen的五个基本要素1. 团队工作（Teamwork）2. 自律性（Personal Discipline）3. 高昂士气（Improved Morale）4. 质量圈（Quality Circles）5. 改良建议（Suggestions for Improvement）在此基础之上，Kaizen的三项核心要务•降低废料、排除低效。
•做好生厂区管理的5个S• 1. Seiri - 整理• 2. Seiton - 整顿• 3. Seiso - 清洁• 4. Seiketsu - 清扫• 5. Shitsuke - 修养•实现标准化。
何时应用Kaizen法？尽管较难给出一个普遍适用的建议，但有一点是清楚的，Kaizen非常适用于需要长期过程的渐进变革，这种变革最好是在浓厚的集体主义环境下进行。
改善（Kaizen）活动的三个必须!
改善（Kaizen）活动的三个必须!改善Kaizen，更指持续改善，源⾃⽇本企业尤其是丰⽥⽣产⽅式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提⾼⽣产效率/质量/⽣产周期/安全等。
改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如⽕如荼。
名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。
具体展开的形式更是五花⼋门，例如很常见的是为期⼀周的改善活动，也有半天或⼀天甚⾄时间不定的改善活动。
遵循的思路⼤多是采⽤了TPS中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。
就效果⽽⾔，各类改善活动导致的结果是千差万别。
失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。
根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是⼀定要做到的。
没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。
第⼀，改善活动必须要有很明确的⽬的（Goal）。
改善的主题和⽬的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上⼏个问题的集合。
⽽且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的⽬标要达到多少？有很多⼈认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。
问题嘛，⼤家都是知道了的呀！其实很多参与⼈员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和⽬标都是两眼抹⿊，啥也不想，也不计划，就等着现场⼤家稀⾥糊涂的Brainstorm和Trystorm。
到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，⽽这些数据却⼜不是⼀下⼦就可以收集好的。
既浪费了⼤家的时间(waste)⼜令⼈⾮常沮丧。
在⼀些⽐较⼤的，如为期⼀周的精益改善活动，这些计划/准备⼯作更加重要。
如果连⽬的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。
第⼆，必须要触及根本原因（Root cause）如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。
(改善)成功的十大要决
5.
VS.
6. 7.
TO DA Y
10 Hints Successful Kaizen Kaizen(改善)成功的十大要诀
8.
VS.
Do Kaizen without spending lots of money: 不要花太多的钱开展Kaizen(改善): Many small improvements add up to big results..... Implement quickly with less risk. 许多小的改进可以累积成大的成果…加快实施且要更少的风险. Don't overlook even the smallest waste (Muda): 不要忽视即使是最小的浪费: Ask "why?" five times..... Many small improvements add up to big results... Implement quickly with less risk.... Increased opportunity and frequency to learn. 问五次"为什么"…许多小的改进可以累积成大的成果…加快实施且要更少 的风险…更多学习的机会和频率. Document results on Kaizen Progress / Results Report: 记录Kaizen(改善)进展/成果报告: Document and Report Results at Regular Report Outs. fill in the condition even if there has been no change. 定期在汇报会上记录和汇报 结果.即使没有变化,也要填写清楚.
10 Hi善)成功的十大要诀
推行KAIZEN持续改善活动应注意的事项
推行KAIZEN持续改善活动应注意的事项在市场竞争呈现白热化的情态下，企业以缩短订单交期、提高产品质量、降低成本作为自己的隐秘武器。
随着诸如此类策略的提出，各企业纷纷在内部推行TPS、TQM、TPM 等各种改善活动，并发动全体员工共同参与，形成排山倒海之势。
通过一段时间的活动绽开，有的企业取得了一定的改善成效及相应的经济效益，但有一些企业却在大潮之中被颠覆，虽然付出了很高的成本，却收获甚微.依笔者所见，在推行各种改善活动中，应当对某些问题有所防备，这些问题也是企业内部简单触犯的禁条,以下对这些问题点进行说明，期望能对大家有所帮助。
(一) 目标不宜过高。
大多企业赋予过高的期望于各种活动之中，把一些远期的目标短期化，以致于内部无法实现，这是一方面。
另一方面，推行各种活动必需建立有短期(一年)的活动计划和目标，便于在不耽搁生产的前提下，通过员工的参与来实现。
假如目标过分的肯定化，例如半年之内达到零库存，一年之内零故障，超过了员工的思索极限，不仅难以达成，还会严重打击大家的信念和热忱。
(二) 不要轻易责怪。
活动的推行过程中，各单位存在新成员加入和没有从前经验的情形，未能达到领导或活动推行者的如期目标和满足，因而遭受责怪和批评，组织内部的热忱和信念势必会受到影响。
领导者和活动推行者应当以鼓舞的态势，去指导和矫正活动过程中出现的错误和偏差，保持成员们的信念和热忱。
(三) 主管不宜参与小集团争论。
身为一名员工，多少对主管存在敬畏的心态，在主管面前的场合中，大多不敢发表自己的意见。
在活动推行中，一些创意和改善措施往往来自于生产现场的员工之间，而他们大多在没有领导的场合中，才会表达自己的观点。
以上几点不足以包含各种活动推行中存在的全部缺失，但员工的热忱和信念务必得到完好的维护，另外，与员工适当的沟通方式亦是企业内部创造力挖掘的关键之一。
每一种改善工具都有其不易留意的缺失，每一个辉煌都有其不被发觉的阴影，智者取其精华，去其糟粕，以取得最大的回报。
《Kaizen-改善活动培训课程介绍》
Kaizen-改善活动培训课程●课程背景改善源于日文Kaizen. “Kai”的意思是分解开, ”Zen”的意思是变得更好.Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen 意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
改善活动通常是3-5天的集中活动, 在活动中通过运用精益的工具, 利用团队(通常是5-10个人)的集体智慧, 在特定工作区域内发现和消除八大浪费,进行改变以达到本次改善活动预定的目标。
改善活动的意义: 迅速发现和消除八大浪费(如多余和不规范的动作, 等待, 搬运等)；消除和减少非增值活动；团队集思广益, 出谋献策；一线员工共同参与, 分析目前存在的浪费, 共同改善工作环境.●培训对象制造业、服务业等从最底层员工到最高层总经理的所有人员中乐于改善的人员●培训时间改善周，在改善活动周中除培训以外，主要以实例辅导如何对改善活动进行计划、实施和总结。
培训加上做改善项目，大约需要一周时间，故称为改善周。
具体时间视项目而定。
●课程收获1.学习如何管理Kaizen活动2.学会使用精益生产的工具在特定的一个工作区域快速消除浪费。
3.学会提高生产过程中的增值流程。
4.学习如何在小的工作区域内取得突破性发展。
5.学习营造人人进行改善的环境。
6.在改善周中学会团队是如何一起来提高工作效率。
7.学习改善的十大原则课程大纲第一章精益生产介绍一.精益(Lean)简介1.精益的旅程2.精益企业的五项简明原则二.TPS精益企业之屋三.三种生产方式比较四.改善(Kaizen)简介五.八大浪费1.不良品的浪费2.过量生产的浪费3.等待的浪费4.没有充分挖掘员工的潜力5.搬运的浪费6.库存的浪费7.动作的浪费8.过度加工的浪费六.工厂十二个动作的浪费七.精益十大工具1.现场改善2.价值流程图3.6S与目视化管理4.员工活动分析5.快速转产6.工作场所的设计7.标准化作业8.全面生产维护9.看板和拉动系统10.防错第二章现场改善管理一.回顾什么是“Kaizen”二.了解几种典型的改善工具1.消除8大浪费。
Kaizen-快速改善周活动
18
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第一天：培训，项目顾问培训改善团队精益的工具和方法 （如果做6S改善，需要培训改善周流程、6S、标准化等）
19
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第二天：调查和设计，测量现状，按照精益生产的理念重新 设计流程和方案（输出改善公报，明确责任人和完成时间）
20
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第三天：实施，按照新的设计，实施改进方案，变更流程并 试运行和验证（依据改善公报实施）
21
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第四天：改进，设计的改善方案持续实施和改进 第五天：巩固，作业标准化（5S定置、标识、流程图、工艺 通知单、定员、技术图纸、工装设计任务书、人员培训等） 最后一件事：选出改善达人，颁发奖励，同时让团队成员自 我总结，使精益改善的理念和方法融入到每个人的意识中。
23
24
9
快速改善周的特点
快速改善周的特点： 3、成员组成：10-15个不同级别的员工组成改善团队
10
快速改善周的特点
快速改善周的特点： 4、成员要求： 五天全职改善 乐于改变、积极主动 人员来自不同的部门，不同职位（如班组、工艺、设备） 有一名或多名中/高级管理人员全程参与改善； 有一名专业顾问培训和全程辅导，可以是外聘或是公司内 部精于精益管理的人员
5
什么是快速改善周
6
什么是快速改善周
快速改善周简介： 快速改善周，又称现场快速改善突破（Shopfloor
Kaizen Breakthrough)，是利用精益管理的现场改善技术， 对特定（或选定）的目标、区域、车间或工序创建和实施快 速的、可行的方案并达成改善目标。通过这种改善活动创建 一种成功的模式，再由点到面在企业内部全面推广应用。
如何实施改善_How_to_implement_KAIZEN
How to Lead KAIZEN 如何实施改善活动KAIZEN 是什么？KAIZEN：日语“改善”的意思--通过持续地减少浪费降低成本，通过执行KAIZEN减少浪费现代化生产的目标订单需要的质量(质量不低也不高)订单需要的数量(数量不多也不少)指定的交付时间(Just In time,时间不早也不晚)KAIZEN 的基本概念一、JIT生产持续的工艺流程人员：可以从事多重流程操作的全能型员工，交叉培训 物料：单件流，同步运行机器：实现和流程，操作同步，可以调整较小批量：减少生产准备时间需求决定TAKT TimeTAKT 时间和标准操作可以灵活配置人员的生产线（最少人员）拉动式系统（Pull System)拉动和补充KANBAN现代生产的两大支柱二、自动化（JIDOKA）移动和操作流程决定质量（Quality Built into process) 灵活人员配置的生产线现场管理就是变异的管理目视化满负荷工作控制按灯（ANDON)防错（POKA-YOKE)持续自动化现代生产的两大支柱标准作业标准作业✓是在生产流程中合理安排人员、设备及物料的一种方法，以使流程中的浪费最小化✓定义了每个操作者的一系列的工作内容，以便于实现作业均衡化及稳定一致的产出率，用于平衡工序作业内容，以满足客户需求率✓是目前所知的“最好的”方法，能以客户期望的速率生产出高质量，低成本的产品三个关键因素TAKT 时间每天总的可利用工作时间TAKT Time=每天的需求数量Cycle Time: 一个工作循环总的人工操作时间操作次序---操作的先后次序---多能员工是必须的标准操作流程(Standard Work)KAIZEN工具1、减少操作时间,平衡工作内容Step I1.理解各工位的操作内容和要求(Observe and Understand)2.测量每个工位的操作和机器等时间(Measure)3.重新分配等待时间(Re-Balance time)Step II确定操作改进的方向，执行单独的KAIZEN,按照标准作业重新分配操作任务Step III将新的标准作业综合到一起执行KAIZEN2、减少WIP库存清楚地区分必要的和不必要的过程中的存货重新考虑完成品的库存量平衡的生产减少生产准备：减少每批的数量小批量运输机器的稳定性：日常维护过程稳定性：提高过程能力其它：出现缺陷，停止生产执行KAIZEN3、减少质量缺陷 采取措施同缺陷斗争发现缺陷和不正常的情况立刻停止生产通过增加标准作业中的质量检查保证质量改进质量检查操作分配检查任务减少检查任务找出根源－不断询问“Why”寻找和执行对策完全跟踪，追查根本原因－5M⏹建立易于实现单件流的系统同样条件下的重复操作不改变生产次序：单件流和订单式生产生产完成后的正确检查：谁生产谁检查运用防错（Poka-Yoke）执行KAIZEN4、提高生产能力找出瓶颈工序和机器当瓶颈是人的时候：1. 通过工作内容的分解与合并平衡工序；2. 缩短走动时间3. 缩短人工操作时间4. 将机器和人工时间分开当瓶颈是机器时：1. 别让机器停下来2. 加快启动等操作3. 缩短进给时间4. 使机器时间重叠，减少工序时间5. 加快快速前进和后退的速度执行KAIZEN5、优化生产线布置需要考虑的方面：1. 标准作业的可能性Standard Work2. 好的可操作性3. 不耽误流程4. 能够灵活配置人员5. 考虑信息传递6. 考虑运输7. 流程保证质量8. 考虑维护9. 考虑安全和人机工程Safety & Ergo执行KAIZEN6、目视化的生产线标准作业书/操作指导卡按灯系统（ANDON)生产控制看板Production Control Board执行KAIZEN生产方面的重点 人不要随便增加人员提供多能培训，发展多能员工方法决定机器—设计适合方法的设备 不要认为机器的能力低是一个问题设计和使用适合需求产量的廉价的机器允许多用途的机器专用通过实行单件流，设备能够细化生产流程质量缺陷使成本翻了10倍优化生产流程提高质量追根溯源是重中之重安全把安全放在首位在工作安全方面发展和推行标准作业是非常重要的推行KAIZEN要牢记的因素基本理论永远追求JIT 和自动化(JIDOKA)生产交付时间=机器时间（机器KAIZEN)+等待时间（操作KAIZEN) 将大批量生产转换为小批量持续流动的生产节奏从单独KAIZEN到全部KAIZEN总结KAIZEN开始于到现场考察(Gemba)要富有同情心注重实施，不是空谈（Just do it)推行KAIZEN要牢记的因素Thanks A Lot !。
精益生产中kaizen改善活动如何开展
精益生产中kaizen改善活动如何开展在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要持续发展，提高生产效率和质量，降低成本，精益生产中的 kaizen 改善活动无疑是一个有力的手段。
那么，kaizen 改善活动究竟如何开展呢？首先，我们要明确 kaizen 改善活动的核心理念。
Kaizen 意味着持续改进，它不是一蹴而就的大规模变革，而是通过一系列小的、渐进的改进，逐步积累，最终实现显著的效果。
这种理念强调每个人都参与其中，从一线员工到管理层，都有责任和能力提出并实施改进措施。
开展 kaizen 改善活动的第一步是建立一个有效的团队。
这个团队应该包括来自不同部门和岗位的人员，他们能够从不同的角度看待问题，提出多元化的解决方案。
团队成员要有积极的态度和合作精神，愿意为了共同的目标而努力。
在团队组建完成后，接下来就是确定改善的目标。
目标要具体、可衡量、可实现、相关联且有时限（SMART 原则）。
例如，将某条生产线的生产周期缩短 20%，或者将产品的不良率降低 50%等。
目标的确定需要充分考虑企业的战略规划、当前的生产状况以及客户的需求。
明确了目标，就需要对现状进行深入的分析。
这包括收集数据、观察流程、与相关人员交流等。
例如，如果目标是缩短生产周期，那么就需要详细记录每个生产环节所花费的时间，找出其中的瓶颈环节。
在分析现状的基础上，团队成员要共同探讨可能的改善方案。
这个过程要鼓励创新思维，不怕提出看似“疯狂”的想法。
然后，对这些方案进行评估和筛选，选择那些具有可行性和预期效果较好的方案。
方案确定后，就是实施阶段。
在实施过程中，要密切关注进展情况，及时解决出现的问题。
同时，要做好记录，包括实施的步骤、遇到的困难以及解决的方法等。
实施完成后，要对改善的效果进行评估。
这同样需要依靠数据说话，将改善后的指标与设定的目标进行对比，看是否达到了预期的效果。
如果没有达到，要分析原因，进行进一步的改进。
在整个 kaizen 改善活动中，沟通是至关重要的。
精益无捷径：详解精益计划的三大要素
精益无捷径：详解精益计划的三大要素大部分的精益计划包括三大要素：改善（Kaizen,日文意指精益求精）研讨会、标杆参观以及从实施精益成功的公司招聘员工。
虽然这三大要素皆能有重要贡献，不过要想取得成功，它们都必须融入一个综合的精益转型计划。
应用不当反而会造成损害，招致员工的失望与怀疑。
这三大要素如果分开来看，都各有各的不足：改善研讨会只能教人们使用工具与技术，却不能创造出公司整体的运营系统；在标杆参观中，观察者往往只看到精益运营的实体层面，而深层的精益原则却仍然隐藏其中而未获解释；至于曾经在精益环境中工作过的人，也不见得知道如何创造精益环境。
让我们逐一讨论这三大要素。
改善研讨会假设有个简单的业务系统，共有六个流程。
典型的改善研讨会只着眼于其中一个流程，并集中力量在一两周之内努力实现大幅改善。
针对改善研讨会，通常会成立一个跨职能小组，专门负责找出无效率的地方（人员过多、库存过多、质量问题）,并提出可以“放手”去迅速进行的变革。
从不同职能部门中找一批人来进行短期密集的研讨，这样的改善研讨会充其量只是暂时性的组织，着重的也只是单一狭险的任务。
一旦研讨会成员回到平时的工作岗位，那么实际负责执行流程的人员就失去了必要的支持。
这样一来，业务系统并没有发生真正的改变，流程会很快又回复到原来的状态。
标杆参观根据我们的经验，要弄懂标杆参观中所看到的事情，可能会非常困难。
以看板为例，你可能知道看板是用来启动上游的生产与交货，但是你在标杆参观时，看到的只不过是在零配件盒子上贴着的小卡片，却看不见运营系统中流程的调节方式。
标杆参观无法让你完全了解系统的所有技术方面，更无法看出员工的角色与责任是如何定义的，他们是如何处理工作的，以及员工应具有何种心态才能前后一贯地履行其所担负的角色与责任。
不仅如此，参观仅是一张快照，而不是一组动画，无法显示事情迄今的发展，也不能告诉你以后的样貌。
精益的实际做法无法从一个地方剪下，再复制到另一个地方。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《3A-管理/生活小故事》
第303期
亲爱的朋友，您好！
感谢您一直以来对我们工作的支持！
本期与您分享的主题是：《改善（Kaizen）活动的三个必须》。
希望对您有所启发！
祝工作顺利！
编者：杨仁伟 2013年01月04日星期五
改善（Kaizen）活动的三个必须
改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。
改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如火如荼。
名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。
具体展开的形式更是五花八门，例如很常见的是为期一周的改善活动，也有半天或一天甚至时间不定的改善活动。
遵循的思路大多是采用了TPS 中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。
就效果而言，各类改善活动导致的结果是千差万别。
失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。
根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是一定要做到的。
没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。
第一，改善活动必须要有很明确的目的（Goal）。
改善的主题和目的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上几个问题的集合。
而且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的目标要达到多少？
有很多人认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。
问题嘛，大家都是知道了的呀！其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和目标都是两眼抹黑，啥也不想，也不计划，就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。
到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。
既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。
在一些比较大的，如为期一周的精益改善活动，这些计划/准备工作更加重要。
如果连目的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。
第二，必须要触及根本原因（Root cause）。
如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。
因为根本原因没有揪出来，过了一段时间，问题就会再次出现。
例如，衣服袖子上被划了口子，如果只是加个补丁，说不定下次还出现口子。
但如果你能发现其实是因为经常操作机器的既定动作碰到了突出的一个钉子而被划破的，说明你的观察更深了一层次。
如果你能发现那个突出的钉子其实是因为机器长期震动而松动突出的，则说明你触及了深处。
但如果你能据此给机器做出全面检查，重新固定，说明你触及到了根本。
人们经常提到那个大野著名的5个Why的案例是很好的说明，5Why是触及到根本原因的很好的工具。
正确的工具和思路会帮助参与者找出的根本原因，但最关键是要有种寻根问底，不挖出根本原因所在不罢休的精神，而不是浅尝辄止。
另外，强的现场观察能力很关键，因此平时就要养成仔细观察的习惯，细节部分往往是暴露主要和根本原因的绳索。
第三，必须要标准化（Standardization）。
这个指在改善活动以后，要把这个改善成果固定下来，要把标准化的工作做好。
笔者经常看到某些改善的解决方案很好，大家也很认可，但过了一段时间再看，却发现效果没有达到预定目标，甚至很差。
解决方案本身没有问题，问题在于执行得很差。
这主要是由于没有把标准化工作做好，包括没有指定新的标准操作程序，没有给一线工人很好的新的培训，没有进行定期的审计和纠正，没有可视化的管理等等。
没有充分的吸收和消化，改善小组就撤了。
没有把改善的成果标准化，就如一个人在雪地里走路，往前走三步，却往往后退了两步。
改善不是活动完了就结束了，还有许多后续的成果固定。
只有把成果标准化了，固定了，才能成为下一次持续提高的坚实基础。
影响改善的因素还有很多，但笔者认为以上三个条件，是一个成功有效的改善活动所必须达到的。