罗宾斯《管理学》树状图 第一章
罗宾斯《管理学》树状图 第一章
罗宾斯《管理学》知识体系
一、谁是管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标；Array
二、管理者分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者；
1.效率：正确的做事；
三、管理的定义 2.效果：做正确的事；
3.二者的联系；
）计划；
1.管理职能2）组织；
3）领导；
4）控制；
四、管理者的工作1）人际关系角色；（挂名首脑、领导者、联络者）
2.管理角色2）信息传递角色；（监听者、传播者、发言人）
3）决策制定角色；（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
3.管理技能：不同管理层次所需要的技能不同；
定义：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定目标；
1）有一个明确的目的；
2.特征2）由人员所组成；
3）结构精细；
1.管理的普遍性；
六、学习管理的原因 2.现实工作的需要；
3.成为管理者具有挑战性和回报；。
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
,效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
\组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、！二、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）五、;六、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
七、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第01章附加
图表6 什么是质量管理
1.密切关注顾客。顾客包括购买组织的产品和服务的外部顾客，以及在组织中接触并服务其他人的内部 顾客。 2.关心持续改进。质量管理是一种永不满足的承诺。“非常好”并不是足够好。质量永远可以更进一步。 3.注重流程。在产品和服务质量持续提高的同时，质量管理关注工作的流程。 4.提高组织所做的一切的质量。涉及最终产品、组织如何处理送货、组织对投诉的反应速度、接听电话 是否礼貌以及其他类似的事务。 5.精确测算。质量管理用统计方法来衡量组织运营中的每个关键变量。这些数据会被与标准相比较，用 来识别问题、追查它们的根源并消除它们的成因。 6.员工授权。质量管理涉及流程改进过程中的人员。在质量管理项目中，团队被广泛用作授权的媒介来 发现和解决问题。
图表3 法约尔的14条管理原则
1.劳动分工。分工通过使员工效率更高而增加产量。 2.职权。管理者必须能够发出指令，职权给予他们此权力。 3.纪律。员工必须服从和尊重组织治理的规则。 4.统一指挥。每位员工应该从同一位上级处接受指令。 5.统一领导。组织应该只有一份引导管理者和员工的行动计划。 6.个人利益服从整体利益。任何员工或员工群体的利益不能超越组织整体的利益。 7.报酬。员工必须得到公平的酬劳。 8.集中。指下属参与决策的程度。 9.等级制度。指从管理的最高层级到最低层级的权力链。 10.秩序。人员和材料必须在正确的时间到达正确的位置。 11.公平。管理者必须对下属宽容并公平。 12.人员稳定。管理必须提供有序的人员计划，确保补充职位空缺。 13.首创精神。被允许首创和施行计划的员工会投入很大努力。 14.团队精神。提升团队精神会在组织中创建和谐与统一。
工业革命
• 从18世纪晚期开始，机器动力开始取代人工动力，开启了历史上的工业革命， 在工厂中生产产品比在家庭内生产产品更加经济。
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
罗宾斯管理学第1章(中文版)
作为管理者的奖励和挑战
挑战 ● 完成困难的工作 ● 比起管理任务,有更多文书任务 ● 不得不应对不同性格的人 ● 常常不得不应对有限的资源 ● 在混乱和不确定环境中激励员工 ● 协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验 ● 成功取决于别人的工作绩效
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• 描述管理者的职能、角色和技能。
– 管理是管理者做的事,涉及协调和监管他人的工作活动。 – 管理者的四种职能包括计划、组织、领导和控制。
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1-32
学习目标1.3小结(续)
• 明茨伯格的管理角色包括: – 人际关系角色,涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性 职责(名义领袖、领导者和联络员)。 – 信息传递角色,涉及收集、接收和传播信息(监管人、宣 传人和发言人)。 – 决策制定角色,涉及作出决策(企业家、危机处理者、资 源分配者和谈判者)。
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图表1—7 重要的管理技能
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图表1—8 管理者面临的变化
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学习目标1.5小结
• 解释学习管理学的价值。
– 管理的普遍性,即各种类型和规模的组织、任何组织层 级和工作领域、任何地方的组织都需要管理;
罗宾斯《管理学》第一章笔记：管理者与管理
第一章：管理与管理者学习目的：1.区分管理者和操纵者2.定义管理3.区分效果和效率4.For personal use only in study and research; not for commercialuse5.6.确定管理者扮演的角色7.区分成功的管理者和有效的管理者的活动8.说明管理者的工作是否具有普遍性9.For personal use only in study and research; not for commercialuse10.11.说明研究管理的意义第一节谁是管理者一．For personal use only in study and research; not for commercial use二．三．组织（Organization）1.定义：是对完成特定使命的人们的系统性安排2.三个特征：1)：明确的目的（一般以一个或一组目标来表示）2）：由人组成3）：都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为（建立规则和规章制度，编写职务说明书等）总之，组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体3．成员：操纵者和管理者四．操纵者（Operatives）和管理者（Managers）1.操纵者：直接完成某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员2.管理者：组织中指挥其他人活动的人。
他们处于操作者之上的组织层次中。
管理者也可能担任某些作业职责。
我们的定义是假设作为一个管理者，一定要有下级。
我们将管理者典型地划分为基层管理者（制造工厂中的领班，运动队中的教练等）、中层管理者（部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教、部门经理等）和高层管理者（总裁、副总裁、总监、总经理、首席执行官、董事会主席等）。
第二节什么是管理和管理者做什么一．管理的定义1.管理（Management）：是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这里，过程的含义是管理者发挥的职能或从事的主要活动。
管理学第1章管理学概述PPT课件
本学科的主要参考资料
1. [美]斯蒂芬·罗宾斯、大卫·德森佐：《管理学原理》（第五 版），东北财经大学出版社，2005年（罗宾斯是管理学界的 权威人物，且此书材料很新）
2.[美]斯蒂芬·罗宾斯： 《管理学》（第七版），中国人民大 学出版社，2003年
3 .[美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克：《管理学》，经济科学 出版社，1998年8月版（本书所采用的“计划－组织－领导 －控制”框架已成经典）
人力资源管理学习中要能够： １．阐述人力资源管理的几个过程。 ２．讨论政府法规对人力资源决策的影响。 ３．区分工作说明书和工作规范书。 ４．对比招聘与裁员。 ５．识别各种甄选工具，了解各种培训方法。 ６．识别员工绩效评估的各种技术 ７．薪酬管理目标以及影响工资结构的因素 ８．一些管理中的棘手问题：性骚扰、双职工问题、
劳资合作与对抗问题，职场暴力，下岗-幸免者并发 症等词语的意义 9．运用激励—保健理论、期望理论、公平理论、需 2020/11求/4 层次理论、X理论Y理论和Z理论解释实际。
组织设计的原则： 原则：因事设人和因人设职相结合 要求“事事有人做而非人人有事做”
2020/11/4
经理人市场
企业家与职业经理的区别 雇佣关系（雇佣关系；被雇佣关系）、创业与否（创业者 －少量资源；企业内创业）、出资与否（出资或继承出资； 不出资）、承担风险（承担企业财务风险；承担本人雇佣 契约规定的损失风险）、所有权与控制权（同时拥有；对 企业有一定控制权）
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关 门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾， 认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要 的方面下手。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
为什么对管理者工作来说创新很重要？
• “再也没有比不创新更 具风险了”
• 创新不只是对高技术 公司重要，而是所有 类型的组织所必须的。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
历史单元
管理实践的历史溯源
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
的角度，来考察组织
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
霍桑研究
• 这项研究是在西方电气公司 的工厂中实施的。这些研究：
– 为个人和群体行为的研究提 供了新的见解
– 结论是群体压力对个体生产 率有显著的影响
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
定量分析学派
• 定量分析学派
– 利用定量技术改进决策 – 从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计
图表1-4 管理的四项职能
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担 当的10种角色来描述他们的工作。
• 人际关系
– 代表人物、领导者和联络人
• 信息转换角色
– 信息监督人、信息传达人和发言人。
• 决策角色
– 企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者
• 效果
– 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮 助组织达到既定目标
• 效率
– 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设 备
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
图表1-3
效率与效果
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者做什么？
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记
2019考研罗宾斯《管理学》高分学长总结框架图及重点识记归纳笔记目录第一部分：罗宾斯管理学考点框架图 (2)第二部分：罗宾斯管理学重点识记归纳笔记按章节 (10)第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 (10)第二章管理的昨天和今天 (16)第Ⅱ篇第三章组织文化与环境：约束力量 (23)第四章全球环境中的管理 (27)第五章社会责任与管理道德 (31)第Ⅲ篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质 (40)第七章计划的基础 (46)第八章战略管理 (51)第九章计划工作的工具和技术 (58)第Ⅳ篇组织第十章组织结构与设计 (63)第十一章管理沟通与信息技术 (72)第十二章人力资源管理 (76)第十三章变革与创新管理 (83)第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础 (88)第十五章理解群体与团队 (96)第十七章领导 (111)第Ⅵ篇控制第十八章控制的基础 (120)第十九章作业及价值链管理 (124)第二十章控制组织绩效 (130)第一部分：罗宾斯管理学考点框架图第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
管理学罗宾斯知识要点框架图
《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》是“管理学研习协会”中“罗宾斯管理学派”的领导组（成员为各高校教师、博士研究生及硕士研究生）专门为了学派内部成员学习罗宾斯《管理学》的方便和需要而打造的100页的知识要点条理框架图。
其本是为了节约学派内部成员学习罗宾斯《管理学》的时间（罗宾斯《管理学》——以人大第七版为例，其它版本与其区别变化不大——20章共628页，除去词汇表也还有611页；再除去每章、每篇前后无效页面，那有效页面还有400多页！学派将628页、400多页的内容归纳总结为100页，同时以框架图的形式排版，共21张“知识要点框架图”和6张“背诵记忆框架图”），大大提高了成员的学习效率。
同时也兼顾知识点的全面，囊括了书本400多页的全部知识点、无一遗漏，有用的语句一字不漏、无用的语句一字不留！有了那100页的《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》后，成员就只需要把书本当作参考书使用、主要精读此图就能领略和掌握罗宾斯管理学的所有思想。
为内部成员学习罗宾斯《管理学》的真谛和思想精华节省了不少时间、提高了学习效率、带来了不少方便、做出了很好的铺垫和贡献。
那100页的《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》本是该学派的内部资料，但是知识是没有界线和领域的。
后来学派一位成员老师的本科学生看到老师手里100页的《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》，就问老师能不能给他一份，因为他考研，学习时间紧张；有了那100页的《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》，他能节省不少时间。
由于这是该协会中“罗宾斯管理学派”领导组的辛勤劳动和智慧的结晶，老师就拒绝了，但将这个情况反应给了协会学派负责老师。
负责老师想到自己当年考研的艰辛，便开会征求所有成员的意见。
成员大都是高校老师、硕士和博士研究生，能理解考研的苦衷和辛酸，便表决同意出让给考研的考生。
但是，那100页的《<管理学>—罗宾斯—知识要点框架图》本来是专门打造给内部成员的。
罗宾斯管理学超强笔记（第九版）第一章管理与组织导论
罗宾斯管理学超强笔记（第九版）第一章管理与组织导论第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。
（3）管理活动强调效率和效果。
效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
二、管理的职能1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
4)控制是指监控，比较，纠正。
比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
三、管理角色（09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。
2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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罗宾斯《管理学》知识体系
一、谁是管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标；Array
二、管理者分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者；
1.效率：正确的做事；
三、管理的定义 2.效果：做正确的事；
3.二者的联系；
）计划；
1.管理职能2）组织；
3）领导；
4）控制；
四、管理者的工作1）人际关系角色；（挂名首脑、领导者、联络者）
2.管理角色2）信息传递角色；（监听者、传播者、发言人）
3）决策制定角色；（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
3.管理技能：不同管理层次所需要的技能不同；
定义：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定目标；
1）有一个明确的目的；
2.特征2）由人员所组成；
3）结构精细；
1.管理的普遍性；
六、学习管理的原因 2.现实工作的需要；
3.成为管理者具有挑战性和回报；。