物流外包决策分析

但如今的福特汽车公司早就不是 那样了，它50%的零部件需从外部 购买，并且根据各分公司的不同 情况来确定其物流能力是自建还 是外包。企业越追求自给自足， 企业的规模会越大，从而管理任 务也越复杂和多元化。
这样很可能导致管理层由于过度 分散而无法有效管理。所以企业 在决定“自建还是外包”时，要 把这种自给自足的情感因素剔除。
结论
企业的物流外包是个长期、曲折 的过程，合约的签订也只是外包 的开始，在这个过程中，需要不 断地对完成的活动进行考核，甚 至包括外包决策，使每个步骤都 能达到预期的目的。要相信在合 作中即使有冲突发生，也能找到 办法解决并使它不会再次发生。
供需双方自我真诚的评估和定位、 行为道德、相互信任和忠诚以及 履行承诺是建立良好的外包合作 关系的关键因素。
一、企业战略
企业战略是市场竞争中企业生存 和发展的总纲领，是企业发展中 带有全局性、长远性和根本性的 问题，也是企业经营思想、经营 方针的集中表现。它是对“我们 要成为什么样的组织”的正确回 答。
中国很多企业由于受传统的经营 理念的影响，在决策过程中，自 给自足的自豪感产生了很多问题。 而实际上即使是大公司也不可能 完全实现自给自足。比如福特曾 希望能在他的纵向一体化程度最 高的生产厂里制造所有所需零件， 并建立包括内陆港口和一个错综 复杂的铁路与公路网络。
为了有效地进行合同谈判，公司必须清 楚地确定自己的服务需求。首先，准确 地列出将要外包的项目，公司可能需要 供应商提供的服务包括仓储、运输、库 存管理，提高附加值的功能（包装、贴 标签、组装等），信息支持（产品跟踪、 电子支付、结算等），然后，详细定出 这些作业的参数。这些都是选择供应商 时需要的参考标准。
由于物流对企业的成本影响如此 之大，企业对其物流能力的解决 至关重要。物流能力是自身建立 还是外包，是企业面临的最重要 也是最困难的决策之一。
一个拥有一流物流能力的企业可 以通过向顾客提供优质服务获得 竞争优势。如何确定企业自营还 是外包这一战略问题要求企业明 确自己的核心能力，即自己与众 不同并立于不败之地的特点。
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（2）固定定价法。双方认同 一个不变的比率（比如，第三方 物流运作一个仓库每年收取一定 的费用）。
（3）可变定价法。这个方法 是以服务的量为基础，对供应商 来说是比较有风险的。
十、建立考核标准
第三方物流应该对需求商的 系统需求有比较强的理解力，而 需求商要确认所有的要点要在合 同中清楚地体现物流的解决方案。 实际上，双方协定的内容将会变 得复杂。第三方物流提供商通常 希望能够自主决定商品运输的始 点、终点和路线，同时，他们也 规定运输、仓储和管理的价格。
一般来说，供应商的物流服 务水准可以从三个方面来衡量：
（1）可获得性。（2）作 业效率。（3）服务可靠性。
五、正确选择物流服务供 应商
当企业准备把物流外包出去，需 要寻找第三方物流服务提供者并 要与其谈判时，企业首先需要做 些什么才能使这个过程顺利进行 呢？答案就是“准备”。与任何 一个第三方物流提供商的谈判最 终的目的是要建立一个公平、稳 固、有效率的合作伙伴关系。这 个准备包括四个主要部分：
确定第三方物流仓储服务成本的 典型方法包括每平方米场地使用 成本，每件产品的交易成本，每 次装载成本。第三方物流供应商 应该详细解释这些条目。
可以选择以下三种定价法：
（1）加成本定价法。当供应 商不能提供准确的信息时，可以 做一个较优的预算，确定供应商 将会得到什么样的利润。通常顾 客会支付与这项计划有关的所有 费用。
物流外包决策分析
物流的目标是要尽可能地降低总 成本，对原材料在制品和制成品 的库存进行地理上的定位。物流 涉及到信息、运输、存货、仓储、 物料搬运和包装等各方面的集成。 就具体企业来说，根据业务类型、 作业的地理区域、产品和材料的 重量与价值比率，物流支出一般 占销售额的5%~35%之间。
物流成本通常被解释为业务工作 中非常重要的成本之一，仅次于 制造过程中的物料费用或批发、 零售产品的成本。
其次，确保供应商每一个设备的 可操作性和灵活性。公司可以通 过了解实际的使用者所经历过的 困难来避免一些常见的问题。由 于选择供应商的过程可能比较长， 但参观供应商的工作场所对正确 选择第三方物流供应商是具有决 定性作用的一步。
九、成本估算
把物流需求运用到合同条目中来 计算外包成本。通常，外包普通 的仓储服务的成本包括需要的场 地面积，仓库中移动产品所必需 的活动，以及增加附加值的功能 等。
一方面，企业的规模比较大，其 中一个表现就是物流资源相对比 较丰富，比如说拥有自己的运输 和仓储设施等，如果企业自身能 够对这些资源进行有效的利用和 管理，自营物流可能只需投入少 量的成本进行技术更新就可以同 时满足自身和消费者的需求。
另外，还可以利用过剩的物流网 络资源拓展外部业务，逐步积累 物流服务经验、技术和所需的资 金，发展专业化物流，为企业以 后的长远发展开拓道路。而对于 中小型企业来说，资金的规模小， 生产的变动性大。
根据它使候选者名单减少到最低， 并衡量每一项服务需求以保证最 重要的那些参考标准是令人满意 的。通过这样的评估后，然后把 名额减少到一至两名，再进行比 较甄别，最终达到满意为止。
八、参观工作场所
选择供应商的最后一步还需要去 参观他们的工作场所，并了解他 们是怎么样工作的。仔细地听取 供应商的介绍，给每一个候选者 一个公平的机会让他描述他是如 何能够满足本公司的需要。
四、服务质量
在现今的经营环境中，如果企业 愿意承担必须的资源，几乎任何 想要的物流服务都是能达到的。 例如，在地理上靠近顾客的位置 建立一个专用仓库，可以使一支 车队保持随时待运的状态等。这 种物流服务在顾客下单后几乎可 以即时响应顾客需求，但是代价 是高昂的。
物流服务在本质上是服务优势和 服务成本的一种平衡。企业需要 了解物流服务供应商的管理深度 和幅度、战略导向，看供应商的 服务是否能满足本企业的需求， 尤其是供应商的发展战略要与需 求企业相匹配或类似。
其中一个办法就是获得第三方供应 商的参数，调查未来的合作商过去 的工作记录是非常重要的。获得这 种公司内部各层次对外包的一致认 同将会加强与供应商谈判中的地位。 另外，企业需要投入很多时间和资 金去获得重要的数据（比如存货量 和生产销售需求情况），这些都是 与第三方物流谈判的基础。
六、明确服务需求
（1）确定外包是否能够对本公 司起到作用；
（2）明确定义公司的运作和系 统的需求；
（3）寻找和选择第三方物流服 务提供者；
Hale Waihona Puke Baidu4）了解谈判标准。
企业的外包决策需要来自公司所 有阶层的支持，虽然让公司的领 导和员工们相信外包商能够同等 程度地代表本公司的质量为顾客 服务通常是比较难的，但是有很 多办法可以提高这种内部的满意 度。
一方面无力投入大量的资金进行 自有物流设施的建设，而且由于 企业内部业务流程重组风险的存 在，还可能受到企业内部员工的 抵制和资源的浪费。因此，可以 利用物流能力外包来突破资源 “瓶颈”，使企业的发展获得较 高的增长速度。
三、成本
“如何使总成本最低”是企业在 制定物流战略时首先要考虑的问 题，也是企业追求的目标之一。 当然，这里所要降低的成本并不 是物流的功能成本，而是整个企 业的运营总成本。企业需要对物 流成本的构成有一个全面的了解， 并具有对需要展开的功能成本进 行分析和动态成本计算的能力。
如果服务需求没有量化或不明确， 会导致供需双方理解出现偏差， 供应商常常认为需求商要求过高， 需求商认为供应商未认真履行合 约条款。此外，要确定供应商是 否能够应对实际运作中未预料到 的改变，比如说产品数量的改变， 销售量和顾客的变化等。
七、筛选候选者
一旦确定了公司的服务需求后， 就可以开始列出最合适的第三方 物流名单。这时候有很多选择， 需要决策者做出一个正确的选择 从而能明显地减少将来可能出现 的问题，并在一张评估表上概括 总结出公司的服务需求。
二、企业规模
企业规模大小体现了企业的资金 实力以及企业生产的复杂程度。 一般来讲，企业的规模越大，其 生产的复杂程度也会越高，它与 供应商和销售商有着千丝万缕的 联系。
如果物流外包，企业的生产经营 结构要进行大范围的调整，而这 个调整成本往往是非常高的，同 时会影响到企业供应网络和销售 网络的稳定性。另
在企业的战略决策中，核心竞争 力是重要的因素。成功的企业都 通过将资源集中在一个或有限的 几个能力，去超过竞争者，发掘 与众不同的竞争优势。
并且这些企业都会将其所需要的 核心能力建立在行业平均水平以 上，围绕其竞争优势，很少将资 源投向非核心能力。物流能力无 疑是形成企业竞争优势的一个重 要基石。企业必须通过物流来实 现其业务目标，同时满足企业自 身的需求和顾客的需求。
当然，在实际中对有效的物流过 程进行总成本计算，还是比较困 难的。但是，企业可以对自营的 成本与外包后潜在的成本进行分 析比较，这是目前一个比较有效 的能够证明外包是否对企业有益 的方法。
因此，企业关键是要掌握使 自己的物流能力与顾客的期望和 需求相匹配的艺术，对顾客的承 诺是形成物流战略的核心。据此 来确定企业物流的总成本，并确 定物流能力是自建还是外包。