业务流程管理PPT模板
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流程管理PPT
完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工 作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部 门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到 事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。 c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记 录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面 实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个 痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化 （制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理 进步的重要一环。
a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越 多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任 越能纳入流程，权利空间就越简明。
流程执行表单化，确保流程执行精细化
表单化管理的要求
表单明确、清晰，让人一目了然，知道是起什么 作用的
表单用字高度简洁，表述准确，让人看后知道怎么 使用
表单栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发 展的过程展开，要有逻辑条理
表单所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考 虑
表单本身编制的内容应完整，如时间和人员（如制 表人、填写人、审批人等）的要求应完整，以便于 保持和区分责任
必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。
b.减少变化。
c.便利性和兼容性。
业务流程管理培训课程 ppt课件
业务流程管理培训课程
组织环境的变化
• 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化
(一) 全球化浪潮
• 自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全
球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流 通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场 也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金 融活动跨越了国家界限。
(二) 技术更新
• 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都
要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械 化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产 时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的 平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人 类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型业号务、流样程式管、理颜培色训、课内程 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议 来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效 率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。
• 官僚习气严重 • 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型
华润雪花啤酒公司业务流程管理(ppt 77页)
• 负责管理经销商的结算银行卡帐号
• 检查系统中是否已存在经销商数据，如存在则不需 编码，注意避免同一经销商有多个编码（但某些客户 有主流、高档、鲜啤三个编码）的情况。按公司客户 编码原则对经销商编码。
•将经销商信息输入系统
• 经销商有多个送货地址，则输入经销商的送货地址
• 经销商编码 • 经销商开户银行卡 • 经销商分类 • 经销商的信用限额 • 经销商对应的应收帐会计科目
• 确定零件产品类，并在零件申请表成本数据维护 •负责产品成本数据的累加并检查；
•检查零件的产品类和标准成本数据
酿造或包装车间 /技术部
• 提供产品清单于技术部，如零件编码不存在，由技术 部通知生产部编写零件编码，由采购部填写零件申请表
•提供的产品BOM数据准确 •配方数据中的有效日期 •配方数据中的废品率
e-Steering
CRB - To Be Process Map
业管中心
客户订单维护 （7.1.1）
库存检查 3.2/3.3
客户经理提供 经销商要货订单
No 库存足够？
Yes
客户订单备料 （29.7.11）
打印发货单 (29.7.12)
仓储部门
发货单 发货到经销商 经销商回执单 2.3 回空流程
P 14
申请部门
总帐会计
CRB - To Be Process Map
财务经理
填写申请表
帐户查询 (25.3.14)
分帐户查询 (25.3.18)
成本中心查询 (25.3.21)
项目查询 (25.3.12)
e-Steering
确定编码 通知申请部门
签字确认
帐户维护 (25.3.13)
分帐户维护 (25.3.17)
• 检查系统中是否已存在经销商数据，如存在则不需 编码，注意避免同一经销商有多个编码（但某些客户 有主流、高档、鲜啤三个编码）的情况。按公司客户 编码原则对经销商编码。
•将经销商信息输入系统
• 经销商有多个送货地址，则输入经销商的送货地址
• 经销商编码 • 经销商开户银行卡 • 经销商分类 • 经销商的信用限额 • 经销商对应的应收帐会计科目
• 确定零件产品类，并在零件申请表成本数据维护 •负责产品成本数据的累加并检查；
•检查零件的产品类和标准成本数据
酿造或包装车间 /技术部
• 提供产品清单于技术部，如零件编码不存在，由技术 部通知生产部编写零件编码，由采购部填写零件申请表
•提供的产品BOM数据准确 •配方数据中的有效日期 •配方数据中的废品率
e-Steering
CRB - To Be Process Map
业管中心
客户订单维护 （7.1.1）
库存检查 3.2/3.3
客户经理提供 经销商要货订单
No 库存足够？
Yes
客户订单备料 （29.7.11）
打印发货单 (29.7.12)
仓储部门
发货单 发货到经销商 经销商回执单 2.3 回空流程
P 14
申请部门
总帐会计
CRB - To Be Process Map
财务经理
填写申请表
帐户查询 (25.3.14)
分帐户查询 (25.3.18)
成本中心查询 (25.3.21)
项目查询 (25.3.12)
e-Steering
确定编码 通知申请部门
签字确认
帐户维护 (25.3.13)
分帐户维护 (25.3.17)
业务流程PPT模板
客户服务需求分析
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
深入了解客户需求和期望，为客户提供 个性化的服务方案。
客户服务质量监控
建立客户服务质量监控机制，及时发 现并解决客户服务过程中的问题。
客户服务流程设计
设计科学合理的客户服务流程，确保 客户服务的及时性和准确性。
客户服务数据分析与优化
通过对客户服务数据的分析，发现客 户服务过程中的问题和改进点，优化 客户服务策略和流程。
客户需求变化
了解客户需求和期望的变化，以便调整业务流程以满足客户需求。
组织内部问题
识别组织内部存在的问题，如流程瓶颈、资源浪费等，作为变革的内部驱动因素。
变革策略制定
愿景和目标设定
明确业务变革的愿景和目标，为变革提供方 向。
制定变革计划
根据分析结果，制定详细的变革计划，包括 时间表、资源需求和预期成果等。
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
数据收集与分析
收集相关数据，运用统计分析等方法对数据进行分析，评估信息化 的效益。
持续改进与优化
根据评估结果，持续改进和优化信息系统，提高信息化的效益和水平 。
THANKS
感谢观看
建立供应商评估机制，确保供应商的 质量和交货期符合要求，降低采购风 险。
采购订单执行与跟踪
业务流程管理培训PPT课件
要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新
《业务流程》PPT课件
核算
完成
生产辅料采购，入库，领料业务流程说明
• 仓库根据公司使用量和库存本钱，以及缺货本钱制定临界订 货点和订货批量，低于临界订货 点就发出订货通知。
• 检验由仓库的入库检验完成。 • 生产部领料单和仓储部领料单都需要部长审核通过。 • 仓库对领料的审核必须严格按照领料单的规格苏联实施控制。 • 仓库对入库出库的明细必须及时录入电脑，保证帐物一致。 • 安装辅料和其他小额日耗品的采购入库流程同生产辅料的流程。 • 仓库按手续办理入库。入库凭证包括合格证，质量检验员签字。 • 财务部结算凭证包括，入库单，发票，合同的复印件
• 研发部组织制定枯燥车间的生产工艺和操作规程。 • 生产部下发的枯燥方案中要明确各种生产辅料的数量，控制辅料的浪费。 • 研发部要求及时收集枯燥记录，总结经历，用于指导生产。 • 检验中保持自检和检验员相结合。
四面刨车间细工艺流程
仓库
成型车间
备料
领料
磨刀 停机、换刀
开机、调试
符合
选料
不符合
喂料 四面刨
财务 部
质量管理部
采购任务
收集信息 短期采购方案
草拟采购合同
合同审核
执行采购 退货
严重问题
付款或交定金
审核
小问题
不合格
检验
处理方法 质量报告
结算
仓库
库存情况
合格
原材料入库 完成采购
原材料采购业务流程说明
• 根据销售方案，订单情况，产生采购需求。 • 根据采购需求，采购部年度采购方案和库存情况产生采购任务，通过收集信息，和供给商的
• 研发部通过工艺研究制定油漆配色的工艺方案，不同树种，不同成品的颜色要求都要有相应 的配色方案。操作员要严格按照工艺方案执行。
BM业务流程管理介绍ppt课件
6
局部企业应用系统，只涉及BP的局部需要,如ERP、MIS、OA 单纯的工作流系统，能支持良好定义、静态的例行过程，但缺乏集成、协同、
信息存取和共享利用、及如何扩充至企业外部
企业应用集成和中间件技术，解决系统集成问题,但带来了管理和实施的复杂 企业需要新的管理架构 BPM: 灵活、敏捷、透明、集成、 业务流程的流畅化、自动化
战略管理--总体--成功的战略管理 业务过程--载体--持续改善的业务过程 信息技术--支撑--和谐、互动的支撑环境
企业信息化方法--- 企业业务过程持续改善(BPCI) ( Business Process Continuous Improvement) 企业信息化软件---企业业务过程管理(BPMS) ( Business Process Management System)
革命性变更
业务过程外包 (BPO) 聚焦核心业务
13
灵活、敏捷 透明 集成
提高生产率和降低成本
提高满意度
14
BPM背景 BPM是什么 BPM系统-BPMS BPM标准 BPM主流厂商 BPM实例
7
流程特定的应用系统(ERP) 流程定制的应用系统(CIMS) 流程设计的应用系统(BPM)
信息系统 (MIS----Date)
集成系统 (CIMS---Date+Process)
业务系统 (BPM----Date+Process+Man)
-Darcy Fowkes, BPMG
12
业务流程管理BPM(剪辑).pptx
BPCI: 根据市场和信息技术的发展不断改善企业的管理 改进生产业务过程，使之适应变化的市场
BPCI的特点：面向企业管理流程 构成要素（活动、过程、资源）为对象进行改善分析 强调改善的持续性、表现出增量型的显效
与今天企业所面临的外部环境和内部环境是相吻合
企业业务过程持续改善(BPCI)
应用需求
应用系统
竞争视图
? 新产品/服务竞争优势 ? 个性化产品/服务竞争优势 ? 市场拓展竞争优势 ? 交货期竞争优势 ? 成本竞争优势 ? 质量竞争优势 ? 知识学习竞争优势
组织视图
? 跨部门的水平集成 ? 部门内的垂直集成 ? 以过程组织虚拟项目组 ? 基于分析型数据的决策管理 ? 基于活动的成本管理 ? 基于活动的过程管理
SYSTEM 1
SYSTEM 2
SYSTEM 3
Workflow --EAI --BPM
• BPM：人、流程、技术的统一
STEP 1
SYSTEM 2
IF
STEP 2
SYSTEM 3
STEP 3
BPM = 协同 + 工作流
• BPM = Collaboration + Workflow • 强调人通过存取信息的决策作用 • 可区分三类 Process:
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
背景---业务流程的新特性
• 复杂性 涉及物流、信息流、 业务逻辑及事务处理
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
BPCI的特点：面向企业管理流程 构成要素（活动、过程、资源）为对象进行改善分析 强调改善的持续性、表现出增量型的显效
与今天企业所面临的外部环境和内部环境是相吻合
企业业务过程持续改善(BPCI)
应用需求
应用系统
竞争视图
? 新产品/服务竞争优势 ? 个性化产品/服务竞争优势 ? 市场拓展竞争优势 ? 交货期竞争优势 ? 成本竞争优势 ? 质量竞争优势 ? 知识学习竞争优势
组织视图
? 跨部门的水平集成 ? 部门内的垂直集成 ? 以过程组织虚拟项目组 ? 基于分析型数据的决策管理 ? 基于活动的成本管理 ? 基于活动的过程管理
SYSTEM 1
SYSTEM 2
SYSTEM 3
Workflow --EAI --BPM
• BPM：人、流程、技术的统一
STEP 1
SYSTEM 2
IF
STEP 2
SYSTEM 3
STEP 3
BPM = 协同 + 工作流
• BPM = Collaboration + Workflow • 强调人通过存取信息的决策作用 • 可区分三类 Process:
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
背景---业务流程的新特性
• 复杂性 涉及物流、信息流、 业务逻辑及事务处理
• 动态性 客户和市场条件变化 • 分布性 跨越多重部门、应用、企业
连接客户和业务伙伴 • 协同性 人的协同与智能决策参与
业务流程管理系统(共9张PPT)
31条 25条
3条 3条
32条 34条
19条 23条
53条 10条
8条
30条
15条
5条 33条 1条
流程开发
325条
➢市场营销部 ➢社会渠道运营中心 ➢互联网业务部 ➢经营督导中心 ➢集团客户事业部 ➢自有厅运营中心 ➢人力资源部 ➢综合部 ➢网络分公司 ➢存量经营中心 ➢固网融合部 ➢信息化服务中心 ➢财务部 ➢客户部 ➢风险管理中心 ➢计划与物资管理部
信息化服务中心
固网融合部
目录
1 建立成都联通流程管理系统 2 业务流程管理系统建立情况 3 试运行阶段工作安排
业务流程管理系统开发进度
流程总数
325条
➢市场营销部 ➢社会渠道运营中心 ➢互联网业务部 ➢经营督导中心 ➢集团客户事业部 ➢自有厅运营中心 ➢人力资源部 ➢综合部 ➢网络分公司 ➢存量经营中心 ➢固网融合部 ➢信息化服务中心 ➢财务部 ➢客户部 ➢风险管理中心 ➢计划与物资管理部
目录
1 建立成都联通流程管理系统
市场营销部
存量经营中心
财务部
自有厅运营中心
11月5日至11月30日，流程运行反馈问题收集修改
人力资源部
市场营销部
固网融合部 经营督导中心
2 业务流程管理系统建立情况
11月6日，举行流程上线启动会议，并进行流程操作培训；
11月1日至11月2日，完成业务流程管理系统上线工作；
月10后有信息化组织人员进行片区培训
3、点对点培训——由信息化牵头 二、业务流程管理系统密码设置
1、业务流程管理系统登录账号为OA账号
2、各部门密码将发送到各部门经理集团邮箱。请通知部门员工即时修改密码。
三、流程运行问题收集处理 1、请各部门综合人员与11月10日前汇总反馈该部门无法登录的员工账号。
业务流程管理培训PPT课件
资源争夺
部门间资源争夺，影响整体效益。
建立跨部门协同机制
明确协同目标、责任和任务，确保各部门协同工作。
跨部门协同的挑战与对策
加强信息沟通
建立信息共享平台，提高信息透明度 ，促进部门间沟通。
强化目标导向
制定公司整体目标，引导各部门围绕 目标开展工作。
变革管理的挑战与对策
变革阻力大
员工对变革的抵触情绪，影响变革推进。
重要性
BPM是现代企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业实现流程 标准化、自动化和智能化，提升整体运营水平，适应快速变化的 市场环境。
业务流程管理的发展历程
初级阶段
以流程文档化和流程自动化为主要特征，通过流程 图、流程手册等方式对业务流程进行描述和记录。
中级阶段
引入流程优化和流程重组概念，通过对现有流程的 分析和改进，提高流程效率和效果。
案例三：某电商平台的订单处理流程自动化
订单处理流程现状
01
人工处理订单易出错，效率低，无法满足高峰期需求。
自动化措施
02
引入自动化订单处理系统，实现订单自动确认、自动分配、自
动发货；建立异常订单处理机制，确保订单准确性。
自动化效果
03
订单处理效率提高，错误率降低，高峰期应对能力增强，客户
满意度提升。
明确再造后希望达到的效 果。
重新设计流程
运用创新思维和方法，设 计新的业务流程。
实施新流程
将新流程落实到具体操作 中，并进行持续改进。
业务流程优化与再造的实施策略
01 02 03 04 05
制定详细的实施计划 获得高层领导的支持 建立跨部门的协作机制
持续改进和优化 培养员工的能力和意识
明确实施目标、时间表和责任人。
部门间资源争夺，影响整体效益。
建立跨部门协同机制
明确协同目标、责任和任务，确保各部门协同工作。
跨部门协同的挑战与对策
加强信息沟通
建立信息共享平台，提高信息透明度 ，促进部门间沟通。
强化目标导向
制定公司整体目标，引导各部门围绕 目标开展工作。
变革管理的挑战与对策
变革阻力大
员工对变革的抵触情绪，影响变革推进。
重要性
BPM是现代企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业实现流程 标准化、自动化和智能化，提升整体运营水平，适应快速变化的 市场环境。
业务流程管理的发展历程
初级阶段
以流程文档化和流程自动化为主要特征，通过流程 图、流程手册等方式对业务流程进行描述和记录。
中级阶段
引入流程优化和流程重组概念，通过对现有流程的 分析和改进，提高流程效率和效果。
案例三：某电商平台的订单处理流程自动化
订单处理流程现状
01
人工处理订单易出错，效率低，无法满足高峰期需求。
自动化措施
02
引入自动化订单处理系统，实现订单自动确认、自动分配、自
动发货；建立异常订单处理机制，确保订单准确性。
自动化效果
03
订单处理效率提高，错误率降低，高峰期应对能力增强，客户
满意度提升。
明确再造后希望达到的效 果。
重新设计流程
运用创新思维和方法，设 计新的业务流程。
实施新流程
将新流程落实到具体操作 中，并进行持续改进。
业务流程优化与再造的实施策略
01 02 03 04 05
制定详细的实施计划 获得高层领导的支持 建立跨部门的协作机制
持续改进和优化 培养员工的能力和意识
明确实施目标、时间表和责任人。
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
业务流程管理PPT模板
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点点Leabharlann 击击添添
加
加
文
文
本
本
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注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑
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谢谢大家
再见
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业务流程管理培训PPT课件
特点
BPM强调流程的标准化、自动化 和持续优化，注重跨部门、跨组 织的协同工作，以提高整体运营 效率。
业务流程管理的重要性
01
02
03
提高运营效率
通过优化和标准化业务流 程，降低运营成本，提高 工作效率。
增强企业竞争力
有效的BPM能够帮助企业 在激烈的市场竞争中获得 优势。
提升客户满意度
优化业务流程，提高客户 满意度，增强客户忠诚度 。
总结词
强调客户的满意度
详细描述
客户导向原则要求组织关注客户的满意度， 通过提高客户满意度来增强客户的忠诚度和
口碑。
客户导向原则
要点一
总结词
强调客户的反馈机制
要点二
详细描述
客户导向原则要求组织建立有效的客户反馈机制，通过收 集和分析客户反馈来改进业务流程和服务质量。
03
业务流程管理的方法与工 具
流程图
目标导向原则
总结词
强调目标的可衡量性
详细描述
目标导向原则要求组织设定的目标是可衡量的，通过量化的 指标来衡量目标的实现程度。
目标导向原则
总结词
强调目标的可达成性
详细描述
目标导向原则要求组织设定的目标是 可达成的，通过合理的规划和资源分 配来实现目标。
目标导向原则
总结词
强调目标的灵活性
详细描述
目标导向原则也要求组织设定的目标具有一定的灵活性，能够适应不同的业务需求和市 场变化。
业务流程管理的历史与发展
早期阶段
当前阶段
20世纪90年代初，流程再造和流程管 理理论开始兴起。
BPM已经成为了企业实现数字化转型 的关键手段之一，越来越多的企业开 始重视并实施BPM。
BPM强调流程的标准化、自动化 和持续优化，注重跨部门、跨组 织的协同工作，以提高整体运营 效率。
业务流程管理的重要性
01
02
03
提高运营效率
通过优化和标准化业务流 程，降低运营成本，提高 工作效率。
增强企业竞争力
有效的BPM能够帮助企业 在激烈的市场竞争中获得 优势。
提升客户满意度
优化业务流程，提高客户 满意度，增强客户忠诚度 。
总结词
强调客户的满意度
详细描述
客户导向原则要求组织关注客户的满意度， 通过提高客户满意度来增强客户的忠诚度和
口碑。
客户导向原则
要点一
总结词
强调客户的反馈机制
要点二
详细描述
客户导向原则要求组织建立有效的客户反馈机制，通过收 集和分析客户反馈来改进业务流程和服务质量。
03
业务流程管理的方法与工 具
流程图
目标导向原则
总结词
强调目标的可衡量性
详细描述
目标导向原则要求组织设定的目标是可衡量的，通过量化的 指标来衡量目标的实现程度。
目标导向原则
总结词
强调目标的可达成性
详细描述
目标导向原则要求组织设定的目标是 可达成的，通过合理的规划和资源分 配来实现目标。
目标导向原则
总结词
强调目标的灵活性
详细描述
目标导向原则也要求组织设定的目标具有一定的灵活性，能够适应不同的业务需求和市 场变化。
业务流程管理的历史与发展
早期阶段
当前阶段
20世纪90年代初，流程再造和流程管 理理论开始兴起。
BPM已经成为了企业实现数字化转型 的关键手段之一，越来越多的企业开 始重视并实施BPM。
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业务 流程概述
➢ 活动示例
某某某某大学
1.3 工作流管理系统
业务 流程概述
➢ 应用
某某某某大学
1.4业务流程信息化在服务科学中的应用
服务的管理同企业的管理是一样的，有关业务活动依照时序逻辑关系相互连接构成业务流程，遵循固 定的业务规则，可在计算机辅助下全部或部分自动执行，运行于异步、分布的运行环境中供多人协同工作。
某某某某大学
1.1 业务流程管理的起源和发展
业务 流程概述
➢ 业务流程管理系统的发展过程
某某某某大学
1.2 业务流程管理的方法
设计阶段 设计阶段
业务 流程概述
➢ 设计阶段
某某某某大学
1.2 业务流程管理的方法
第一个阶段是设计阶段，系统管理人员借助过程建模图形工具生成工作流模型，通过编译器的检查、
03
规则管理 器：从规 则库中读 取合适的 规则
04
规则管理 器：判断 是否满足 规则条件
05
规则管理 器：执行 规则定义 的活动
业务 流程概述
某某某某大学
1.3 工作流管理系统
它是通过执行软件来完成 对工作流的定义和管理的 软件系统。
A
工作流管理系统 （WFMS）
B
它按照在计算机中预先定 义好的工作流逻辑推进工 作流实例的执行。
相关 概念
某某某某大学
1.3 工作流管理系统
在功能确定的组织结构中，能够实现业务目 标和策略的相互连接的过程和活动集。如投 保过程
过程可分解为一系列子过程和活动， 其定义主要包括描述过程起始、终 止的活动关系网络以及一些关于个 体行为的信息，如组织成员。
业务流程的规范视图，有一系列为共同目 标连接在一起的协同的过程活动组成
20世纪 70年代
用户界面部分被分离 出来，于是产生了用 户界面管理系统，应 用程序不再过多的管 理和用户的交互功能， 方便了用户使用
20世纪 90年代
数据库、文件管理 系统、电子邮件等 越来越多的新技术 融入业务流程管理 系统
20世纪 60年代
数据管理部分被分离 出来，产生了数据库
20世纪 80年代
第一章 面向服务的业务流程管理
某某某某
第一节
业务流程概述
请思考：业务流程是什么？
学习 地图
业务流程 概述
某某某某大学
1、业务流程管理的起源和发展 2、业务流程管理的方法 3、工作流管理系统 4、业务流程信息化在服务科学中的应用
业务 流程概述
某某某某大学
1.1 业务流程管理的起源和发展
“业务流程”这个概念是起源于20世纪70年代末办公自动化和任务批处理领域 。迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James A．Champy)对业务流程的经典定义是：
工作流管理系统作为 一个通用的应用功能
现 代
管理系统（DBMS）
开始出现，用于支持
应用系统大大地简化
业务处理，使应用开
了数据管理工作
发人员可以把业务流
程从应用中提取出来
业务 流程概述
以前，由于计算机技术发展的限制，业务流程信 息系统一直未能得到充分发展，各种软件系统只能用 于处理单个任务。直到最近几年，计算机网络技术和 分布式数据库技术发展突飞猛进，多机协同工作技术 日益成熟，人们可以更加精确地对高层的系统行为进 行建模，开发的系统能够更快地对应用需求的变化做 出反应。
业务 流程概述
➢ 应用
某某某某大学
1.4业务流程信息化在服务科学中的应用
WMFS可以大大减少重复劳动。它通过邮件传 递信息，用数据库存储信息，因而不再需要人 工传递文书，并且前一阶段工作输入的信息可 以自动被下一阶段工作利用。
业务 流程概述
➢ 功能特征
对过程的定义进行解释，创 建并控制过程的运行实例， 调度过程的各种行为步骤， 调用适当的人工和IT应用程 序资源。
运行 控制 功能
工作流 定义功
能
功能 特征
某某某某大学
1.3 工作流管理系统
运行 交互 接口
对业务处理过程的计算机定 义，提供了一种或多种分析、 建模、系统定义技术，将一 个现实世界的 业务处理过程 转换成计算机可处理的定义
提供与人员或IT应用程序工具 进行交互接口来处理各种活动 的步骤，交互接口对于活动间 的控制传递时必须的
业务 流程概述
➢ 研究内容
工作流技术的应用
包括工作流实施技术在不同应用领域的应用方法、应用软件集成等，为解决具体 应用领域内的问题提供有效的实现手段。
工作流的实现技术
包括工作流的事务特性、各种先进软件技术的应用、工作流仿真等。这方 面的研究工作是为了提高工作流管理系统的性能，提高工作流管理系统的 可靠性，及其在处理大规模复杂且具有并行业务的流程方面的能力。
工作流的理论基础
包括工作流管理系统的体系、模型与定义语言等的研究。该部分工 作目前来说相对比较薄弱，还有许多问题需要进一步研究。
某某某某大学
1.3 工作流管理系统
业务 流程概述
➢ 相关概念
实际过程中的一个过程或活动。 每个实例代表一个能独立控制执 行、具有内部状态的线程可被外 界通过表示进行存取
工作流中的一个逻辑步骤或环节， 是过程执行中可被工作机调度的 最小工作单元。它既可以由计算 机自动执行，也可以人工完成
问题。 4、通过工作流管理系统对执行过程进行监督，即做得怎么样的问题。
业务 流程概述
➢ 执行阶段
某某某某大学
1.2 业务流程管理的方法
第二个阶段是执行阶段，工作流模型受到流动态控制如下图所示：
01
用户：向 系统提交 任务
02
事件管理 器：检查 事件是否 发生
定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输 入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简 言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
业务 流程概述
➢ 业务流程管理系统的发展过程
某某某某大学
1.1 业务流程管理的起源和发展
它是一个个独立的程 序，每个应用程序都 有着自己特有的用户 界面和专门的数据存 取系统，各个应用程 序之间互不相干
编译后，存储在系统数据库中。
要使工作流技术在业务流程处理中的作用得以充分发挥需要先解决以下问题：
1、业务过程是什么？也就是结构上的定义，即由哪些活动或任务组成。 2、活动间的执行条件、规则以及所交互的信息，也就是控制流与信息
流的定义, 即怎么做的问题； 3、确定人或计算机应用程序，也就是角色组织的定义，即由谁来做的