采购管理与成本控制的哲学思想
关于总承包项目管理的几点哲学思考
项 目的管 理不 仅不 会产 生积 极 的效果 ，还会 适得 其 反 。所 以项 目部成 员务 必贯 穿系 统工程 的思想 ，把
项 目当成 相 互关联 、互相依 赖 的整体 ，准确 地认 识
过 项 目组 成 员 自觉 活动 去认 识规律 和利用 规律 。
在 项 目中无论 担 任什 么 角色 ，都 需要 主 动地 摸
目的总 体 目标 。量变 质 变规 律 揭 示着 量 变 和质 变 的
内在 联 系 的辩 证 关 系 ，量变 表 现 为项 目及 其特 性在 量 上 的增减 ，质变 是表 明性 质 的变化 ，是 形态 上 的
一
３５ —
・
工作研 究 ・
工 程 建 设 项 目管 理 与 总 承 包
２１ ０ ２年第 ３期
性挖 掘 的 ，只有 认 识 和利 用好 客 观 规律 ，才 能体 现 客观 规律 的 内在 价 值 。譬 如 ，如 何 树立 项 目集 体 的 共 同愿景 ，建立 积 极 向上 的团 队精 神 ；如 何激 发 项
目部 成 员 的聪 明才 智 ，挖 掘 和发 挥 个人 潜 力 ，搭 建 个性 化 发展 的平 台 ，均是 发挥 主 观 能动 性 的重 要 方
这 是矛 盾 原理 的哲学 思想 对 项 目管 理提 供 指 导 的具 体 体现 ，实 践 中每位 项 目经 理 和项 目管理 人 员应 该 对此 有深 刻体会 ，否 则 ，容易造 成项 目的主 次不 分 ， “ 胡子眉 毛一起 抓 ” ，会贻 误 时机 ；抓 不住 关键 的环 节 ，不 注 重 或 引导矛 盾 的转 化 ，会 引起项 目运 作 效
促 使 或 调整 事 物 由量变 到质 变 的转 化 ，遵 循量 变 质
变 规律 ，循 序渐 进 ，才 能达 到预期 目标 。
著名管理思想-全面质量管理思想
爱德华·戴明和约瑟夫·朱兰：全面质量管理思想爱德华·戴明博士对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
作为质量管理的先驱者，戴明博士对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
约瑟夫·朱兰博士的管理思想对现在盛行的ISO质量认证体系产生了深远影响。
【思想概述】戴明博士和朱兰博士对管理学所做的贡献分别表现在质量管理十四原则和质量客理中的“突破历程”上。
所谓全面质量管理思想又称大擀量管理思想，该思想认为，质量管理并非简单的质量检验，它是涉及到计划、控制及生产全过程的全面管理行为，是一个完整的管理系统。
若要提高质量水平，单纯提高质量监督部门的管理是不够的，还要其他部门的通边合作，方能奏效。
【背景故事】爱德华·戴明，美国世界著名的质量管理专家。
他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。
1960年，日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。
作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
此外，戴明博士有一句颇富哲理的名言：“返璞归真我须惊人之举。
”“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能系统地、持久将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在质量管理上就能取得突破。
约瑟夫·朱兰，美国管理学家，曾获明尼苏达大学电子工程学学士学位，后又获得芝加哥洛约拉大学法学博士学位。
朱兰作为质量管理的权威人士，在将质量观念引入公司业务这一过程中，对高级管理人员的作用产生了相当重要的影响。
他的《质量管理手册》于1951年首次出版，至今仍是这一领域中重要的国际性参考著作。
他最早把帕累托原理引入擀量管理。
《管理突破》与及《质量计划》两书是他的经典之作，由侏兰博士主编《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理（TOM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
供应链管理知识点总结
供应链管理知识重点第一章1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学.2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流.3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台.4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理,辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等.5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式,有一下缺点：1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险6.供应链管理的基本思想：1“横向一体化”的管理思想2非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结合成战略联盟关系,加强外包过程中的协调和管理.3供应链企业间形成的是一种合作性竞争4以顾客满意度作为目标服务化管理5供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成6借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件7更关注物流企业的参与第二章1.供应链的特征：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性2.供应链的类型；1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和失衡的供应链3效率型的供应链和响应型的供应链4风险规避供应链和敏捷供应链3.供应链管理的运行机制：1合作机制2决策机制3激励机制4自律机制5风险机制6信任机制4.扩展企业的定义：扩展企业可以定义为一个概念性组织的单元或系统,它包括采购公司和供应商一个或多个,它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享.5.扩展企业的特征：1核心企业集中体现核心竞争力的商业活动,将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商2扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系,把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手3为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动6.什么叫业务外包：企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业.7.业务外包的主要方式：1临时服务2子网3与竞争者合作4非核心业务完全外包8.供应链运作方式和区别：有两种不同的供应链运作方式,一种称作推动式,另一种成为牵引式.区别：制造商推动式的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高,用户牵引式的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速.第三章1.供应链构建内容：包括供应链管理组织机制的建立、管理内容的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容.2.供应链构建解决的问题：1供应链的成员组成2原材料的来源问题3生产过程设计4分销任务与能力设计5信息管理系统设计6物流管理系统设计第四章1.供应链合作关系的定义：供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系.2.企业关系经历了哪三个发展阶段：1传统企业关系2物流关系3合作伙伴关系3.选择合作伙伴是考虑的因素：1质量2价格3交货期4品种柔性5提前期和价格折中6提前期和批量折中4.合作伙伴选择方法概述：1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法6层次分析法5.CRM核心管理思想：1客户是企业发展最重要的资源之一2对企业与客户发生的各种关系进行全面管理3进一步延伸企业供应链管理6.供应商关系管理：一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统.第五章1.供应链协调问题的几种表现形式：1供应链中的需求变异放大现象2曲棍球棒现象3双重边际效应4物料齐套比率差的现象2.供应链中的需求变异放大现象产生原因：1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4配给和短缺之间博弈3.曲棍球棒现象：在某一个固定的周期,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,所以被形象的称为曲棍球棒现象.4.缓解需求变异放大现象的方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略3提高运营管理水平,缩短提前期4提高供应能力的透明度5.缓解物料齐套差比率的方法：建立一个基于集配中心的供应链协同运作模式6.供应契约：通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每个成员企业绩效.7.回购契约：在销售季末,零售商可以以一定的价格把未售出去的产品全部退还给供应商.第六章1.传统采购模式的问题：1传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大3供需关系式临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作4相应用户需求的能力迟钝2.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同：1从为库存而采购到为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变3.准时化采购的基本原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源第七章1. CPFR:一种供应链计划与运作管理的新哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提高覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和信息共享来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的.第八章1.JIT准时化生产基本思想：要求严格按照用户需求生产产品,缩短生产周期,压缩在制品占用量,提高效率,降低成本.2.JIT的哲理：1按需生产哲理2全员参与、充分授权哲理3消除浪费哲理4“零库存”哲理5尽善尽美、永无止境的哲理第九章1.物流定义：日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动.2.物流的功能：1运输功能2储存功能3配送功能4装卸搬运功能5包装功能6流通加工7信息处理3.供应链管理涉及制造问题和物流问题两者的主要区别：1物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动2供应链管理包括物流活动和制造活动3供应链管理涉及原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程,物流是涉及企业之间的价值流过程的支持保障过程.4.物流管理在企业竞争中的作用：1物流过程对供应链响应周期的影响2物流过程对供应链总成本的影响3物流过程对供应链总库存水平的影响4物流过程对供应链按期交付可靠性的影响5物流过程对供应链服务水平的影响5.物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作.6.物流外包的优势：1解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展2灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本3减少固定资产投资,加速资本周转4企业得到更加专业化的服务,从而降低营运成本,提高服务质量5降低风险,同合作伙伴分担风险6提高企业的运作柔性7.第三方物流系统：一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门.第十章1.供应链管理库存VMI:一种用户和供应商之间的合作策略,以对双方来说都是最低的成本增加的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性的监督和修正,以产生一种连续改进的环境.2.实施VMI的几种形式：1“制造商——零售商”VMI模式2“供应商——制造商”VMI模式3“供应商——3PL——制造商”VMI模式3.联合库存管理JMI:解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大象现象、提高供应链同步化程度的一种方法.以上是个人总结,不足之处在所难免,仅供参考欢迎指正修改。
供应链管理重点整理(改)
●什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。
●什么是供应链管理.供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本,让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
●供应链特征。
复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性。
●供应链的结构分类。
①稳定的供应链和动态的供应链②平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链④敏捷性供应链●供应链构建的策略.①产品类型②基于产品的供应链设计策略●供应链模型具备哪些类型。
模型Ⅰ:静态链状模型模型Ⅱ：动态链状模型模型Ⅲ：网状模型●供应链管理的运营机制。
①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制●集成化供应链管理的5个阶段。
阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5:集成化供应链动态联盟回路构成。
第一个回路:运作回路第二个回路:策略回路第三个回路：性能评价回路●供应链不同企业角色如何划分。
①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图●一、“需求变异放大”现象概念：供应链中各节点企业只根据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大"现象。
也叫“长鞭效应”。
产生原因：(1)需求预测修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供给期延长（5)配给和短缺之间的博弈对策：(1）提高供应链企业对需求信息的共享性(2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4)提高供应能力的透明度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。
企业内部控制制度模版(二篇)
企业内部控制制度模版引言：企业内部控制是指企业内部依法经营、提高经济效益、健全管理组织、保障资产安全、提高财务报告的可靠性和合规性的制度安排和组织措施。
为了规范企业内部管理，加强风险控制和管理效能，制定和实施企业内部控制制度是至关重要的。
一、目的和范围本内控制度制定的目的是为了规范企业内部控制，保护企业的利益，提高经营效益，增强财务报告的可靠性和合规性。
本内控制度适用于全体员工和管理人员。
二、内部控制制度的基本要求1. 风险评估：企业应对各类风险进行全面评估，并根据评估结果制定相应控制策略。
2. 分工与授权：明确各级管理人员的职责和权限，并建立有效的授权制度，确保各岗位人员履行职责和权限相匹配。
3. 制度规范：建立和健全各项制度和规范，详细规定相关流程、程序和责任分工，确保工作按规定的方式进行。
4. 内控环境：建立健全内部控制环境，包括文化、机构设置、人员素质和激励机制等，为内部控制的有效实施提供支持。
三、内部控制的主要内容1. 财务管理控制1.1.资金收付管理控制：确保资金收付的合规性和安全性，制定严格的资金审批和决策流程，加强对资金流动的监控和管理。
1.2.财务会计管理控制：建立规范的财务会计制度，确保财务报告的准确性和及时性，加强对财务数据记录和处理的监督。
1.3.成本管理控制：建立完善的成本管理制度，合理控制成本支出，提高经营效益，避免资源浪费。
2. 采购管理控制2.1.供应商管理控制：建立供应商资质评估和管理制度，确保供应商的合规性和稳定性。
2.2.采购流程控制：建立规范的采购审批流程，严格执行采购合同，确保采购活动的合规性和效率性。
3. 销售管理控制3.1.客户管理控制：建立客户资料管理制度，确保对客户信息的存储和使用符合法律法规要求。
3.2.销售合同管理控制：规范销售合同签订和执行流程，确保销售活动的合规性和效果。
4. 人力资源管理控制4.1.员工招聘管理控制：建立招聘程序和标准，确保招聘工作的公平、公正和合规性。
学习工程项目管理心得体会(7篇)
学习工程项目管理心得体会（7篇）学习工程项目管理心得体会（通用7篇）学习工程项目管理心得体会篇1老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。
”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。
工程项目精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业深化改革的必然选择。
改革势在必行，在中国股份公司、局集团公司、三级公司及各项目部全面宣传和贯彻落实工程项目精细化管理之时，我们企业的每一个人都必须从思想上高度重视此项工作，积极参与进来,学习先进理念和管理方法，在项目上全面推行工程项目精细化管理是企业转型升级，全面提升项目管理水平和盈利水平的先进管理模式，万不能走过程，要真学真用，要通过系统的学习，理解掌握，解决项目实际问题。
通过深入参与学习企业工程项目精细化管理，谈谈对工程项目精细化管理的粗浅认识。
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。
对于企业管理特别是工程项目管理来讲，精细化就是效益，精细化就是进度，精细化就是质量，精细化就是安全。
实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现企业的盈利水平不断提升。
主要有以下几点：一、明确精细化管理的目的，强调精细化管理实施的重要意义。
实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的,盲点，提高管理效能。
各部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从自身而言，要通过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作一部列车一样的系统，把领导层比作机头，把基层人员比作身体，如果一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的专长，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。
云南白药生产成本管理的对策【成本管理论文-】
云南白药差异化全面成本管理体系是为了实现云南白药全面成本管理的目的而选择确定的。
因此云南白药必须从集团上下与成本管理有关的诸多方面进行改进和加强，以支持该管理体系的顺利实施和长久贯彻。
1 责任成本管理体系责任会计主要为控制企业内部各层级、各单位的生产经营活动朝着预定的目标和任务卓有成效地运行提供有用的信息。
预算与控制，是相辅相成的。
没有预算事先确定明确的目标，组织不可能做出有效的控制；而在行动阶段不做出有效的控制，预算也不能发挥应有的作用。
预算与控制的有机结合，可以有效地规范成员在生产经营活动中的行为，以促进预定目标的顺利实现。
1.1 组织结构与责任会计1.1.1 组织结构选择企业组织结构可以按不同标准作不同分类，从而形成不同的组织结构形式。
常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。
（1）集权与分权随着企业经营的同益复杂化和多样化，企业规模不断扩大，而在一个规模较大的企业里，企业高层管理者既不可能了解企业组织所有的生产经营活动的情况，也不可能为基层经理人员做出所有决策，这就使企业面临集权或分权的选择问题。
集权和分权虽然可以被视为两种不同的结构策略。
本质上，那只是上级主管与下属单位在权力分配上的比重问题。
采取分权策略的组织也有一些决策是交由上级主管决定的，特别是关于一些非经常发生和关于企业整体策略的决定。
而采取集权制也并不表示不让下级单位参与决策制定，也并不表示下级主管在每件事务上都没有弹性。
因此组织决策上的问题，域重要的并不是决定是否需要实施分权，而是勾画出主管的权力范围，给下级主管一个明确的指示，明确在什么范围及项目的决策上，可以自行做出决定。
集权的组织把主要的决策都保留由高层来决定，下属单位从事执厂。
而分权的组织，上级主管愿意把大量的决策权力移交至下级主管，让决策及行动皆在下级单位内完成。
集权和分权制度在实践上各具优点，而当组织执行其中之一时，将会失去另一制度所具有的优点。
a. 集权的优点♦由最高决策当局根据组织的主要政策及组织的整体利益进行决策，易于实现目标一致性。
战略管理教程考点总结
战略管理教程考点总结2第六章职能战略的制定1．市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场划分为不同的小的子目标市场,并且针对子目标市场的共性,调整和配合适当的营销战略,以更有效地满足消费者需求,实现企业使命、目标和战略的过程;2．无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别,只提供一种产品在整个市场销售;3．差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务,并分别为每一细分市场制定不同的营销计划;4．集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品,采用一种营销组合,为一个细分市场服务;5．大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;这是近年来新发展起来的一种模式;6．市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;7．市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者,为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司;8．市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;9．市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司;10．市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量;这些变量大体可分为两类,一类是消费者的特征,如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应;11．市场细分的有效条件一般来说,有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：1可衡量性；2可赢利性；3可进入性；4可区分性；5可行动性;12．目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式;它们分别是：1单一市场集中化模式；2选择性专业化模式；3产品专业化模式；4市场专业化模式；5全面进入模式；6大规模定制模式;这是近年来新发展起来的一种模式,即企业按照每个用户的要求大量生产产品,产品之间的判别可以具体到每个基本元件;13．目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营;14．市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额,并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司;作为市场领导者,往往会成为竞争者的众矢之的,竞争者或者向其发动挑战,或者模仿它,或者避免与其冲突;要想继续保持领先地位,市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1开发整个市场；2保持现有市场份额；3扩大市场份额;15．市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：1正面进攻；2侧翼进攻；3包围进攻；4迂回进攻；5游击式进攻;16．市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位,只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司;市场追随者的竞争策略主要有三种：1寄生者；2有限模仿者；3改进者;17．市场补缺者的竞争战略18．基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略;三是相机型研究与开发战略;19．渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：1高档战略；2空隙战略；3升级战略;20．反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略；二是积极反应战略;21．生产战略的主要内容生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径,规定企业生产制造和采购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务;22．生产质量战略的主要内容生产质量战略的主要内容包括：1产品功能战略；2产品性能战略；3产品使用寿命战略；4产品经济性战略；5产品外观战略;23．生产战略在企业战略中的地位生产是将各种投入要素原材料、零部件、人、机器设备等结合起来,转化为一定产出的经济活动过程;生产的目的是创造最大化的价值,满足人们消费的需要;为此,必须进行十分有效的管理;特别是近年来资本与工资成本提高,技术更新加速,能源、材料短缺,国家宏观调控等外部环境变革,对现代企业生产管理提出更严峻的挑战;生产战略在企业战略中占据重要地位;24．生产能力战略选择的主要模式企业生产能力战略的选择主要有四种模式：1扩大战略模式；2反向战略模式；3追随战略模式；4威慑战略模式;25．采购战略需要解决的主要问题采购战略需要解决的主要问题有：1供应商的选择；2采购数量的确定与质量的保证；3采购成本的控制;26．财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略;27．利润分配战略应遵循的原则企业利润分配战略应遵循的基本原则主要有：1要满足企业利润的再投资；2稳定的股利战略；3合理的股利基金;28．融资方式与融资结构战略的基本内容29．影响投资组合战略的因素30．人力资源战略的含义人力资源战略是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行开发,提高职工队伍的整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才,所进行的长远性的谋划和方略;31．人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略;32．人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：1引进人力战略；2借用人才战略；3招聘人才战略；4自主培养人才战略；5定向培养人才战略；6鼓励自学成人战略;33．人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：1任人唯贤战略；2岗位轮换使用战略；3台阶提升使用战略；4职务、资格双轨使用战略；5权力委让使用战略；6破格提拔使用战略;第七章战略实施1．战略实施的原则权变原则是战略实施的基本原则,它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化,还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响,以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备,从而具备足够的应变能力;2．战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：1指挥型；2变革型；3合作型；4文化型；5增长型;3．战略实施的支持系统4．各种战略实施模式的基本内容5．组织结构的类型6．组织结构设计的标准一般来说,组织结构的设计应满足三个标准：1产生共同愿景;也就是说,企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用,能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来；2反遇企业的发展趋势；3具备催人奋进的精神张力;组织结构设计的这三个标准,相互作用,缺一不可;7．战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用;一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事;因此,企业组织结构必须随战略而定,必须随战略目标的变化而及时调整;8．组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：1组织软化的趋势；2建立混合型组织结构；3网络型组织结构;9．网络型组织结构的特点1整个组织分为技术与非技术两大部门;技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面;2网络使技术、资金、信息三流程得以分离;3网络组织的控制是间接控制,且保持单向的丽权利,一个中心只有一个经理,通过合同管理,避免了多头领导;4具有更大的灵活性,结点是根据市场、项目的要求而结成的,具有动态特征,使企业的运转高效率得以保证;5有利于经营、协调和合作,便于调动每位管理者的积极性,而且有高附加值的保证;10．在战略实施中如何进行组织结构的选择11．战略实施与资源的关系战略实施与资源具有密切的关系;一方面,战略可以促使资源的有效利用和有效储备；另一方面,资源对战略具有保证作用;12．战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中,在不同的阶段其战略将不断推陈出新,战略资源也在不断地积蓄;企业在制定现有战略时,应充分预测将来的环境、资源的变化,并对资源进行必要的、合理的配置;在这个过程中,资源的配置不是单纯的资源配置,而应与战略联成一体,形成密不可分的关系;这就是战略与资源的动态组合;13．信息系统在战略实施中的重要性企业战略的实施过程,同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程,合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用;进一步讲,在战略实施过程中,信息系统的重要作用体现在如下几个方面：1战略表达；2战略分解与沟通；3战略反馈;14．企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系;它确定企业行为的标准和方式,规范人们的行为;15．企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成;企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层;16．战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系;优秀的企业文化能突出企业特色,形成企业成员的共同价值观念,而且企业文化具有鲜明的个性,有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略;战略制定以后,可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能,同意员工的观念行为,共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗;17．企业文化再造的动因和思路当外部环境发生重大变化,企业原有的文化与新的战略很不一致时,就必须对企业文化进行再造;企业文化再造的基本思路是：1企业文化再造是项系统工程,因此,渐进式比激进式更易成功；2根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；3必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造;18．企业家的含义企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动,并承担风险,对企业经营成果负有最终责任;19．战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想,善于战略思维,具有战略能力,掌握战略实施艺术,从事研究和制定战略决策,指导企业开拓未来的企业高层决策群体;20．战略领导者素养的主要内容21．企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家,但企业家与战略领导者不能等同,二者有一定的区别：1对企业发展的观念不同;企业家注重近期1—3年的绩效,战略领导者更注重长远5年以上发展；2工作重点不同;企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要承担战略决策工作,侧重的是谋划；3知识结构要求不同;对企业家具体的管理知识要求较多,如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识;而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些,如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；4二者的素质不同;企业家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质,强调长远发展能力;总之,企业家应当成为战略领导者,这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家,但又是高于企业家的管理精英;22．战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式主要有四种：1革新分析型；2革新直觉型；3保守分析型第八章战略控制与评价1．战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程;2．战略控制的原则战略控制的原则有：1确保目标原则；2适度控制原则；3适机控制原则；4优先控制原则；5例外控制原则；6适应性原则；7激励性原则；8信息反馈原则;3．战略控制的必要性战略控制的必要性主要源于战略失效的存在;经验表明,在战略实施过程中经常出现战略失效;所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态;造成战略失效的原因有很多,主要有：1企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望；2战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；4用人不当,主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等;因此,战略失效的存在使得战略控制十分必要;4．战略控制的特征战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征;5．战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：1确定评价指标；2评价环境变化；3评价实际效果；4战略调整;6．战略调整的含义7．战略调整的必要性战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响;外部力量包括市场、技术和环境的变化;内部力量往往来自于变化的过程和人员问题;由于这些因素在不断地变化,因此,适时地进行战略调整十分必要;8．战略调整过程战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段;第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小,经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略;2．特色经营战略的含义特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略;3．联合经营战略的含义联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略;4．特许经营战略的含义特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权,小企业独立经营,但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费,小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略;5．中小企业战略管理的特殊性中小企业经营上的特殊性主要表现为：1中小企业是大企业的重要补充；2中小企业经营机制灵活；3中小企业是新的经济增长点；4中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；5中小企业是创新的主要力量；6中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆;6．本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略;7．地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略;8．全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;9．所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制;10．跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：1跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势;11．鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型;该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段,对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析;因此,鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型;12．EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略;其中,本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上,别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上,追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动,谋求跨国公司总体利益最大化的战略;13．跨国公司战略控制的主要方法跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制;14．跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用,于是便形成了跨国公司的控制机制;跨国公司的控制机制,一般来说,有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制,三是解决争议的控制机制;。
成本的重要性以及成本分析
一、成本的重要性以及成本分析1、要不得的成本意识⏹我不是经理，成本与我无关⏹公家的东西，不用白不用⏹节约了成本，我有什么好处2、成本、利润与成本压缩3、一流企业降低成本的趋势4、降低成本的哲学4、全面降低成本体系二、降低成本从清除浪费根源开始1、现场的七大浪费2、通过工厂的现场改善来清除浪费⏹创造看的见浪费的现场（彻底6S）⏹制定作业标准，严守标准化作业⏹推行目视管理三、降低成本活动的开展1、降低成本空间分析⏹市场竞争分析⏹外部标杆分析⏹内部标杆分析⏹目标成本管理（案例分析）2、确定降低成本的项目⏹头脑风暴法⏹比较对照法⏹成本分析法⏹直接模仿法（案例分析）3、降低成本活动的实施⏹建立推进组织⏹制定推进流程⏹效益核算（案例分析）某公司电案例分析54、降低成本的激励⏹常见阻力⏹突破阻力⏹经济激励⏹精神激励（案例分析）1、降低原材料成本⏹价值工程⏹降低材料成本的途径⏹如何优化产品设计⏹如何应用RCRS的原则⏹提升材料的利用率（案例分析）2、降低库存成本⏹及时生产⏹库存转化为缓冲库存⏹缓冲库存转化为一个流⏹采用看板进行拉动生产⏹与供应商双赢的合作模式（案例分析）3、降低人工成本⏹现场IE⏹何谓程序分析⏹程序分析的要点（案例分析）⏹何谓作业分析⏹作业分析的要点（案例分析）⏹人际分析的要点（案例分析）⏹动作分析的经济原则（案例分析）4、降低采购成本⏹比价采购⏹采购成本分析（案例分析）5、降低质量成本⏹预防胜过返工⏹何谓预防成本⏹何谓鉴定成本⏹何谓失败成本⏹质量成本分析（案例分析）⏹质量成本控制的方法⏹现场质量成本控制三部曲（案例分析）6、降低设备成本⏹TPM的核心理念与阶段解析⏹自主管理的七个阶段⏹设备的诊断⏹降低维修费用⏹降低备品备件的管理（案例分析）7、降低非直接成本全面降低（案例分析）。
精益成本管理的八项原则
精益成本管理的八项原则1、全面质量管理原则不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。
精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。
人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效?事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。
究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。
企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。
“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。
同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。
2、顾客导向原则以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。
顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。
企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。
供应链管理基本思想及策略
• 供应链管理为什么难做
– 供应链的成员目标相冲突 – 供应链是一个动态的系统
顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化
本节结论
• 为什么要搞供应链管理
– 提高企业竞争力
要成本优势 要价值优势
– 供应链上的油水比那都大
物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉
供应
生产作业
物流
需求 回流
基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 各种技术支持
1.2 供应链管理涉及的内容
3－最初的 供应商
－ 层 的 最供 初应 的商 供 应 商
/ 3n
3n
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
1.1 供应链管理的概念
• 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应 链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理 从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户 的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统 的成本、提高各企业的效益。
• 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管 理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的 效率，注重企业之间的合作。
1.4 实施供应链管理的意义
一、实施供应链管理的必要性
• 物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、
运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);
• 库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; • 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有
采购管理实务-采购需求预测与计划编制
总需求量
70
500
200
现有库存量
300 300 300 230 230
0
0
0
0
0
净需求量
270
200
计划发出订货量
270
200
• 例题中采购需求都包括哪些指标？
17
想一想
• 案例2-2利用MRP系统处理后确定了D和E的计 划发出订货量和时间，能不能按这个时间和数 量安排采购计划？
18
确定每次的采购数量
案例启示： 飞毛腿自行车公司因为采购预测不准确，编制的采购计划与实际需要出现了较大的偏差，导致公
司生产活动难以正常进行。由此可见，采购计划是否准确，对企业的生产经营工作影响很大。
5
知识准备
• 2.1采购需求预测 • 编制采购计划的前提是对采购需求进行准确预测
6
2.1.1采购需求预测的含义与作用
采购需求预测：估计和推断。 采购需求预测的作用： （1）采购需求预测是企业采购决策的前提。 （2）采购需求预测是企业编制采购计划的依据。 （3）采购需求预测是企业增强竞争能力和提高企业经营管理水平的重要手段。
30
案例解析:
（1）确定本年度X零件的增量需求
本年度X零件的需求量=20×(1＋60%)×(60÷20) = 96(万件)
本年度X零件的增量需求=96-60=36(万件)
（2）计算开发样件需求数量
A供应商应供应的数量=96×70%=67.2(万件)
B供应商应供应的数量=96×30%=28.2(万件)
15
案例2-2：MRP法预测采购需求
某企业制造产品A，其产品结构如图。A表示 本企业生产的产品，B、C表示本企业加工生产的 零部件，D、E表示外购件。
供应链管理涉及的内容
供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（ S u p p l y）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。
由图2 - 3可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以I n t e r n e t / I n t r a n e t为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：•战略性供应商和用户合作伙伴关系管理•供应链产品需求预测和计划•供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）• 企业内部与企业之间物料供应与需求管理• 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制• 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理• 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）• 基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图2 - 4所示）。
第6章_项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
第十章 旅游企业成本控制 《旅游企业财务管理》PPT课件
第10章 旅游企业成本控制
10.2 旅游企业成本控制方法
10.2.1 旅游企业成本控制的基本方法
2）组织控制法 （1）制度控制法
[相关链接10-5] 成本控制中哲学思想的运用
中国文化有三大思想来源：道家、儒家和法家。不同层级的企业管理人员在成本控 制中也要学会运用不同哲学思想指导控制行为。 高层管理人员：以道家思想为指导，学会发现并顺应客观规律； 中层管理人员：以儒家思想为指导，学会启发并教化员工； 基层管理人员：以法家思想为指导，学会铁面无私、照章办事。
成本形成前——要以成本控制意识设计成本发生过程，制订周密的行动计划和操作标准； 成本形成中——要以标准成本为依据强化现场督导，坚持走动式管理，及时发现成本控
制现场中的问题； 成本形成后——要对实际成本水平进行分析，对成本控制中的不足及时进行反馈和改进。
第10章 旅游企业成本控制
10.1 旅游企业成本控制概念辨析
第10章
旅游企业成本控制
第4篇 旅游企业收入、成本及利润管理
第10章 旅游企业成本控制
10.1 旅游企业成本控制概念辨析
10.1.1 成本控制含义
成本费用直接影响旅游企业的利润，是现代旅游企业管理工作的一个重要环节。在 激烈的市场竞争中，旅游企业要提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控 制观念，扎扎实实做好成本控制工作。 根据控制论的观点，任何一项控制活动都应由实施控制活动的主体（即施控系统） 和承受控制活动的对象（即受控系统）所组成。很明显，没有施控主体，控制活动 就无从产生。同样，没有受控对象，控制活动就成为“无的放矢”。因此，控制的 实质就是施控主体对受控对象实施控制的过程。控制的目的就是要对受控系统的输 入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内活动。 成本控制是现代化成本管理中的核心环节，成本控制就是要根据成本预测、成本决 策和成本计划所确定的目标和任务以及成本核算提供的实际数据，对生产经营过程 中所发生的各项资源的耗费与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节 和限制，以保证成本目标和成本计划的实现。
全面成本控制(杨立国)
分析：影响企业赚钱的四大过程
1
2
负债
资本
资产
产品/服务
收入
成本
费用
3
经营活动
投资活动
现金流
利润
融资活动
4
致力于为客户提供增值的专业财务服务
二、成本的十组特性
1、固定成本与变动成本
固定成本:在一定期间内其总额不直接受业务量变动影响而相对不
变的成本。 酌量性固定成本：企业管理层确定的在一定期间的预算额而形成
致力于为客户提供增值的专业财务服务
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一、成本的三大视角
1、会计视角
成本 = 利润的减项
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1、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表
项目 一、营业收入
减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
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7、增值成本与非增值成本 增值成本：指该项成本花费是必要的，有助于增加公司的价值。 非增值成本：指该项成本花费不是一定必要的，无助于增加公
司的价值。
成本控制不是片面降低成本，主要是削减非增值成 本，可能还要增加增值成本。
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8、策略性成本与作业性成本
产品成本：企业在生产产品过程中所发生的各种耗费。与产 品生产直接相关。
产品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用
构成产品实体的 材料：
原料 主要材料 辅助材料 外购半成品等
直接参与生产 的工人的工资 报酬：
工资
奖金
福利等
工程项目管理的基本理论
1.工程项目管理的学科属性-1
组织论
项目管理学
……
……
工程项目管理学
IT项目管理学
1.工程项目管理的学科属性-2
组织论
一 级 母 学 科
技术
经济
合同
IT
工程项 目管理 学科
…
管理
法律
1.工程项目管理的学科属性-3
工程项目管理与其它管理学科的关系
PMBOK
被普遍接受的 项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
4. 工程项目的特点和生命周期
挑战：
一切都将是项目，
一切都将变成项目！
4. 工程项目的特点和生命周期
项目
建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动 承接并实施一个 合同订单
曼哈顿计划 举办世界杯 申奥 软件开发 主办一次会议 组织一次聚会 家庭购房 子女培养 小孩上学接送 检查你的电子邮件 递送信件 ……
1965：国际项目管理协会（IPMA）成立
1969：美国项目管理学会（PMI）成立
目前有5万名会员。 致力于向全球推行项目管理。 是项目管理领域最大的全球性专业组织。
1970s-1980s: PM开始向信息系统研发与实
施、 建设工程、城市发展和教育等领域渗透
International Project Management Association(IPMA) Project Management Institute(PMI)
1 工程项目管理的学科属性 2 工程项目管理在国内的发展历程 3 工程项目管理的指导思想和哲学思想 4 工程项目的特点和生命周期 5 工程项目管理的定义 6 工程项目管理的系统观 7 工程项目管理的目的和意义 8 项目管理九大知识领域与工程项目管理任务 9 PMBOK、PMP、IPMP简介 10 工程项目管理评估准则 11 项目管理16条至理名言
JIT采购 (2)
引言
1960年代开始，以丰田为代表的日本 汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成 本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市 场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞 誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产 生了长远影响。
JIT采购与传统采购的区别 JIT采购 小批量 多频次 供应商不拒绝 长期合同 传统采购 大批量 少批次（按周交货） 少数供应商拒绝接单 短期合同
采购员决定交货排程
无纸化 非正规联系
采购员关注最低价格
纸化操作 正规联系
4、与传统采购相比JIT采购的主要优点
（1）有利于举露生产过程隐藏的问题，从深层 次上提高生产效率。 （2）消除了生产过程的不增值过程，提高了生 产效率。 （3）进一步减少并最终消除原材料和外购件库 存 （4）有利于提高采购物资的质量。 （5）使企业真正实现柔性生产。 （6） 有利于降低原材料和外购件的采购价格。
JIT采购
提要
在企业每生产一件产品就在制造一份浪 费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或 不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此 起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之 短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企 业的基础竞争能力。
主要内容
JIT采购的实施步骤
3
●精选少数供应商，建立伙伴 关系 准时化采购是供需双方共同的 业务活动,单靠采购部门的努力 是不够的,需要供应商的配合, 通过培训、协商使大家取得一 致的共识、目标,相互之间就能 够很好地协调并努力做好准时 化工作。
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《采购与供应管理》课程论文
题目:采购管理与成本控制
的哲学思想
院系名称：管理学院
专业班级：物流管理1203班
学生姓名：张喜洋
学号： 201217910405
采购管理与成本控制的哲学思想
摘要：
为了更好的研究采购管理与成本控制的关系，我从马哲角度尝试着分析。
通过《物流系统规划与设计》、《辩证唯物主义和历史唯物主义原理》、《采购原理与管理》等著作的阅读，以辩证唯物主义的基本原理为手段，得出：采购管理与成本控制需要优秀哲学思想的指导。
关键词：哲学采购管理与成本控制效益背反
引言：
近年来，随着我国经济的快速发展尤其是物流产业的飞速发展，采购管理越来越多的被人们提及，为企业所重视。
采购管理与成本控制在企业的总体战略中的地位愈发凸显。
与此同时，社会相关各界对采购管理与成本控制也进行了相应的理论探索。
而哲学是世界观与方法论的统一，从哲学角度去探讨这些问题从而为其提供正确的方法论的指导会对其提供新的角度开辟新的道路。
1 、联系是普遍的,多样的,客观的.从采购全局考虑,在每一环做好成本控制。
1．1 采购流程间各个环节是相互联系的.采购流程包括:收集信息,询价,比价议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货验收,整理付款.各个环节之间相互关联,不可或缺.采购员必须经过专业的培训,掌握相关知识,了解各个环节的各种技巧.每个环节都有其独特的技巧有些需要采购员花费时间和经历去总结和学习.在采购员将每一个环节分解并掌握其技巧后必须再将其作为一个整体总体分析。
例如：询价与比价议价，订购与协调沟通等等。
1．2 采购员与市场和供应商之间存在密切联系。
1．2.1优秀的采购员需要时时刻刻关心市场的变化。
市场是社会资源调配的主要手段，市场能够及时灵敏的反应商品的需求然后直接以价格变动的方式现实出来。
密切关注市场变化可以迅速反应为企业的决策制造先机。
诺基亚公司由盛到衰的案例及时其真实写照。
当智能手机迅速发展，andord和IOS飞速发展并逐步蚕食手机市场，智能手机已成为一种趋势，而诺基亚仍固步自封继续沿用塞班
系统，并在智能手机领域慢人一步导致了他的市场份额持续下滑跌至不足两成。
（中安在线-安徽商报）
1．2.2 采购员必须保持与供应商的密切联系。
采购员除了需要及时了解市场动向寻找最优供应商之外还必须时刻与自己的供应商保持联系，这样可以与供应商建立良好的关系，加强对供应商的质量监督，及时处理突发事件保证生产的运行，而且可以最大程度上控制采购成本。
2000年的诺基亚与爱立信之争就从反面充分说明了其重要性。
因闪电引发的一场火灾在美国新墨西哥州的一家半导体生产厂仅燃烧了十分钟，但却改变了诺基亚和爱立信这两家欧洲最大电子公司的实力平衡。
芬兰的诺基亚公司和邻国瑞典的爱立信公司都是这家生产晶片的工厂的客户。
晶片是诺基亚和爱立信在全球出售的移动电话中的核心部件，突然间，这一核心部件的供应断档了。
飞利浦需要花几周才能使工厂恢复正常生产水平。
但两家公司对这场危机的反应形成了鲜明的对照。
在飞利浦将问题告知诺基亚之前，一些在海外的诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况。
诺基亚几天之内便行动起来。
他们重新设计了晶片，很快拿出一个提高产量的计划，并紧急要求其他的晶片供应商增加供应量。
爱立信反应要迟缓得多。
它对问题的发生显然准备不足。
爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片。
结果，爱立信的一种关键新产品短缺数百万个晶片。
导致爱立信宣布退出移动电话生产市场。
诺基亚的采购员与其供应商保持了密切的联系提前就发现情况并及时作出了正确的决定。
而爱立信则是相反与供应商联系不紧，而轻易的相信了供应商的托词导致不可挽回的后果。
1.2.3采购员应与公司高层直接联系。
建立采购部门经理直接对总经理负责制度。
及时上报重要情况，这样可以缩减发现问题到解决问题之间所需要的时间，也间接的减少了为解决问题而需要投入的资金成本。
很多的企业将采购并入生产部门，而不是独立的部门。
这样分配可以有效的满足生产部门的物资供给需要，但是其他部门的需要就难以保证，更大的弊端是正价了采购成本，降低了采购效率，缺乏规模效益等等。
正如上例中的诺基亚公司如果当时采购员能够在发现问题的第一时间向高层汇报，也许就可以减少当时火灾造成的不必要的损失了。
1.2.4战略采购与日常采购，联合采购与分散采购想结合。
联系的多样性是指在普遍联系中，联系的形式是多样的，不同的联系对事物的发展起着不同的作用，
联系的主要形式有:直接联系和间接联系;内部联系和外部联系;本质联系和非本质联系:必然联系和偶然联系等。
任何一种联系总是在一定的条件下联系。
条件是指某一事物相关联的、对它的存在和发展发生影响的诸要素的总和。
一切以条件、时间地点为转移。
人们的一切活动必须建立在尊重客观条件、具体分析条件的基础之上，才能做好工作。
所以必须将战略与日常，联合与分散结合起来，统筹全局。
2、发展的实质是事物的前进和上升是新事物的产生和旧事物的灭亡.要求我们用发展的观点看问题。
2.1采购思想是不断发展的。
要求采购员树立正确的采购观念。
随着时间的退役，采购观念也几经变化，有传统的采购观念发展到现代的采购观念。
以“寻找最低价格的供应商；国内、区域寻找；每年签合同；满足日常交易；多家供应商；注重价格；不重视供应商”为主要内容的传统采购观念已经不能适应市场的要求，因为发展成为了以“世界级额供应商；全球化的筛选；长期的结盟伙伴；战略合作；少数关键供应商，风险管理”为主要内容的现代采购观念。
2.2 对采购员的素质要求也是不断发展的。
语言能力：言语清晰、谈吐自如、条理分明、言简意赅。
深入能力：即与各种不同人的沟通能力，使其对此项业务达到认知、认可并完全接受。
理解能力：迅速学习技术、精通业务、融会贯通、灵活运用。
外貌仪表，敬业精神，心态问题。
2.3创新是辩证的否定，是事物自身的否定。
辩证否定既不是简单地肯定一切，也不是简单地否定一切，而是即肯定又否定，既克服又保留。
这就要求我们必须树立创新意识，做到不唯上，不唯书，只唯实。
采购管理不但需要观念理论创新，而且需要科技上的创新。
利用新技术，开发新系统例如MIS，做好采购管理上的技术支持。
而且从长期看采用新技术可以有效节约成本，做到成本与效率的统一。
沃尔玛的成功就离不开他的管理信息系统SMART系统，IBM大型计算机。
所有进场品由采购建码，七位商品码，其他如供应商信息这样商品信息就初步进入计算机了。
然后供应商送货，送到收货部，收货部清点，输入门店计算机。
商品数量，其他信息进入门店系统。
前台售卖，扫描商品，联网计算机会减去售卖数量，显示每种商品的，每个部门的，每个时段的，当日的，一起累
积的销售情况，销售额度。
这样就打打简化了他们的工作难度和强度，促进了沃尔玛走向成功。
2.4发展的趋势是前进性与曲折性的统一,即前途是光明的道路是曲折的。
要求我们既要对未来充满信心又要做好准备走曲折的路。
发展的状态是量变与质变的统一。
要求我们重视量的积累又要抓住时机促成质的飞跃。
国家《“十二五”规划纲要》强调大力发展现代物流业，系统阐述了现代物流服务体系的建设要求，从体系建设、发展方向、基础设施、主要产品专业物流到地域区域发展、管理与技术等诸多方面，提出了明确的指引，这对于未来我国物流产业持续健康发展具有重要的意义。
而现实情况却是在十成本上升、竞争加剧、能力瓶颈等诸多挑战。
所以虽然现在的物流二五规划开局之年过去以后，物流业将面对市场需求乏力、也还有很多问题需要解决，但是未来一定会良性发展。
3、所谓矛盾的斗争性和矛盾的同一性，即是对立和统一，这是事物矛盾所固有的两种相反而又相成的基本属性。
效益背反定理在管理学中普遍存在，采购管理中也不例外。
在追求采购成本降低的同时往往会伴随着效率降低，出现各种问题需要解决。
我们不能完全解决这个矛盾，但是我们可以通过合理的管理方法和先进的技术在效益和成本之间把握一个平衡，尽量减少效益背反造成的损失。
例如将铁路运输改为航空运输,虽然运费增加了,而运输速度却大幅度提高了。
不但减少了各地物流据点的库存,还大量减少了仓储费用。
结论：用哲学思维去分析采购管理与成本控制是一条新的道路，也是一条很可行的道路。
用联系、发展、矛盾的观点分析问题会产生出其不意的效果。
用马克思主义哲学指导必然会对传统的分析产生重大影响。
参考文献
1.贺东风《物流系统规划与设计》电子工业出版社 2006-1。
2.《辩证唯物主义和历史唯物主义原理》中国人大出版社第四版1995年。
3.彼得贝利大卫法摩尔巴里克洛克大卫琼斯大卫春塞《采购原理与管理》电子工业出版社 2009-6。