领导管人,流程管事(上交版)
制度管人、流程管事”
制度管人、流程管事”具体内容如下：一、引言在组织管理中，“制度管人”和“流程管事”是非常重要的两大管理原则。
本文将围绕这两个原则展开论述，阐明其内涵及意义，并分析如何更好地落实这两个原则，从而实现组织管理的科学化和效率化。
二、制度管人的意义制度管人，是指通过制定一系列的制度来规范员工的言行，进行行为管理。
比如，公司可以制定考勤制度、奖惩制度等，对员工进行激励和约束。
实行制度管人，可以带来以下好处：1.规范员工行为，提高工作效率。
员工在一定的制度框架下行事，可以减少违规违纪行为的出现，保证工作顺利开展。
2.公平公正地对待每一位员工。
制度面前人人平等，避免了因领导个人喜好而造成的任人唯亲。
3.便于公司系统地实施人力资源管理。
人力资源管理需要各项制度作为支撑，比如绩效考核、培训发展等都需要制度化的保障。
所以，制定合理、科学、可操作的制度，并严格要求员工遵守这些制度，是推动组织科学管理的基石。
领导者要做到严格制度、严明纪律，不能因人制宜、搞特殊照顾。
三、流程管事的意义相对于制度管人，流程管事是指通过设计科学合理的业务流程来规范事务处理。
制定标准流程之后，员工按照流程办事，既提高了工作效率，也减少了错误。
举个例子，公司可以制定文件审批流程。
文件在不同部门和岗位之间按照流程传递审批，最后形成定稿。
这就避免了重复劳动，也减少了遗漏和差错。
总体而言，实行流程管事有以下优势：1.提高工作效率，事半功倍。
科学的流程可以将工作事项标准化、规范化，员工按部就班，事半功倍。
2.减少差错发生，提高质量。
流程化工作可以减少疏漏和错误，从而提高工作质量。
3.方便新员工上手。
新员工可以快速理解业务流程，减少培训时间成本。
4.有利于持续改进。
流程运行过程中容易发现不合理环节，可以作为优化切入点。
所以，设计和应用科学合理的业务流程，能够从根本上增强公司的执行力和管理能力。
四、制度管人和流程管事的区别虽然制度管人和流程管事都是组织管理的重要原则，但是它们侧重点不同：1.制度管人强调对人的约束和规范。
有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
(流程管事、制度管人)
二、制度管人： “没有规矩，不成方圆。”制度是天达 公司所有人员的行为准则。制度只针对事 ，不针对人。即不管是谁违反了公司制度 都将一视同仁进行处理。这样才能使公司 全体员工心服口服遵循公司规章制度。
三、数据说话： “数据是收集客观证据最具有说服力的 工具之一” 公司所有改善活动成果都必须 用数据来说话。禁止数据弄虚作假与其它 不诚信行为。我司通过今年精益生产推行 基本上需做到各类报表与数据都要齐全。 符合标准化管理公司基本要求。
四、部门负责人表率： 各部门长为本部门行为准则的标杆， 员工学习榜样。今年我司能否建成“流 程管事，制度管人，数据说话”标准化 企业，主要在于各部门长思想意识的转 变及是否能起到带头表率作用。
精益生产每日一学
流程管事、制度管人、数据说话诠释
编制：向作军
日期：2017-6-22
一、流程管事： 天达公司的各项生产与经营管理活动 都需要制订标准化作业流程，明确各项活 动的岗位职责，做到人人有事管，事事有 人管。杜绝凭以往一贯做法、凭想像做事 情，之前积累的宝贵经验需形成标准化作 业指导书（SOP),人人都必须按作业指导书 进行操作。
制度管人流程管事
制度管人流程管事制度管人，流程管事：打造高效组织运作在一个组织或企业中，制度是约束和规范员工行为的重要依据，而流程则是保证工作高效完成的关键。
制度管人、流程管事是指通过建立健全的制度体系和优化流程，来提高组织的运作效率和员工的工作质量。
本文将从制度管理和流程优化两方面，探讨如何打造高效的组织运作。
一、制度管人制度是组织中的行为准则，它规定了员工在工作中应该如何行事。
制度的建立和执行需要以下几个方面的工作：1.明确制度目标：制度的目标是为了规范员工的行为，提高工作效率和质量。
在建立制度之前，需要明确制度的目标和意义，确保制度的设计和执行能够达到预期效果。
2.制度的制定和修订：制度的制定需要考虑组织的实际情况和发展需求，充分借鉴和吸收其他组织的好经验和做法。
同时，制度也需要根据组织的变化进行修订和完善，确保其与组织的战略和目标保持一致。
3.制度的宣传和培训：制度的宣传和培训是确保员工理解和遵守制度的关键。
组织需要通过内部沟通、培训和宣讲会等形式，向员工普及制度的内容和意义，并解答他们的疑问和困惑。
4.制度的执行和监督：制度的执行需要明确责任人和执行流程，确保每个环节都能够得到有效的执行。
同时，组织还需要建立一套监督机制，对制度的执行情况进行检查和评估，及时发现和解决问题。
二、流程管事流程是组织中工作的顺序和方式，它直接影响到工作的效率和质量。
优化流程需要以下几个方面的工作：1.流程的分析和优化：对于现有的流程，组织需要进行全面的分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，并提出相应的优化方案。
优化流程的关键是要减少不必要的环节和重复劳动，提高工作效率。
2.流程的标准化和规范化：流程的标准化和规范化是确保工作高效完成的基础。
组织需要建立一套统一的流程标准，规范员工的工作行为和流程操作。
同时，组织还需要提供相应的工具和方法，帮助员工更好地执行流程。
3.流程的监控和改进：流程的监控和改进是保证工作持续改进的重要手段。
制度管人 流程管事
制度管人流程管事在一个组织或者企业中，制度和流程是非常重要的管理工具。
制度管人，流程管事，这句话道出了制度和流程在管理中的重要性。
接下来我们将从制度管人和流程管事两个方面来详细探讨。
首先是制度管人。
制度是组织或者企业内部的一种规范，它可以规范员工的行为，规范各种管理活动的开展，保证组织内部的秩序和稳定。
一个良好的制度可以让员工明确自己的职责和权利，也可以让管理者更好地对员工进行管理和监督。
因此，制定并执行好制度是非常重要的。
在制度管人方面，我们需要做到以下几点：首先，要建立健全的制度体系。
这个体系包括各种管理制度、工作流程、奖惩机制等，要根据组织的实际情况进行制定，确保能够覆盖到各个方面。
其次，要加强对制度的宣传和培训。
只有让员工真正理解和认同制度，才能更好地执行制度。
再次，要建立健全的监督机制。
监督可以让制度得到有效执行，也可以及时发现和纠正制度执行中的问题。
最后，要不断完善和调整制度。
随着组织发展和环境变化，原有的制度可能需要进行调整和完善，要及时跟进。
接下来是流程管事。
流程是组织内部各种工作活动的具体规范和步骤，它直接关系到工作效率和质量。
一个良好的流程可以提高工作效率，降低工作出错率，保证工作的顺利进行。
在流程管事方面，我们需要做到以下几点：首先，要建立标准化的工作流程。
这个流程要清晰明了，每个环节都要有具体的规定和要求，让员工能够依照流程进行工作。
其次，要注重流程的优化和改进。
随着工作的开展，流程可能会出现一些不合理或者低效的地方，要及时进行优化和改进，提高工作效率。
再次，要加强对流程的培训和指导。
只有让员工真正掌握流程，才能更好地执行流程。
最后，要建立流程的监督和评估机制。
通过监督和评估，可以及时发现流程中的问题，保证流程的正常运行。
综上所述，制度管人，流程管事是组织管理中非常重要的一环。
只有建立健全的制度体系，优化和规范工作流程，才能更好地提高管理效率，保证组织的稳定和发展。
希望各位管理者能够重视制度和流程的建设，做好制度管人，流程管事的工作。
五维管理之管理解析篇(流程管事 领导管人)
股东
3
大做强做久
附加值
做什么 要有什么…
做什么 要象什么…
要么第一 要么唯一
4精
• 企业功能补全 • 岗位职能补强 • 虚实相互结合 • 专业管理工作 • 计划性前瞻性 • 工作站工作流
4专
• 专业的产品
• • • •
产品 精细 流程 精炼 团队 精干 工厂 精益
• 企业功能缺失 • 岗位职能缺失 • 实际具体事务 • 低附加值作业 • 近视短视状态
Professional
Streamline process Optimize system 流程优化 业务重组
4
4化 Specialization 工作标准化 专业化 员工专业化 （深度） 组织结构化 管理制度化
职业化=专业化+职业精神 （精益度）
管理的功力如何修练（类比健身）？
老年人奋起
中年人觉醒 青少年沉睡
一是集思广益、群策群力（泉头论）
二是有助于提升组织智商（思考力 → 学习力 → 成长力） 管理业绩=nn, 从而可提升整个系统的业绩（加法原理和乘法原理）
7
流程管事、领导管人
一、传统管理的四宗罪
人事不分、人事不清、人事不修、人事不宜 人事纷争
二、如何转向科学管理
人事分离、人事清晰、人事双修、人事相宜 人事和谐
3. 人事不修
3. 人事双修
部属培育 & 团队建设（人） (People Developing & Team Building) 产品、流程、程序、绩效（事） (Product/Process/Procedure/Performance)
角色、职责、表单、报告 （人） (Role/Responsibility/Records/Reports)
领导管人流程管事
领导管人流程管事作为一名领导者，我们需要同时关注管理人员和管理流程，以实现组织的高效运转和良好发展。
以下是我对于领导如何管人和管事的一些建议。
管人方面，作为一名领导者，我们应该懂得如何正确而有效地管理下属。
首先，我们要明确团队的目标和使命，并向下属明确传达。
只有清晰的目标才能激发下属的动力和积极性。
我们还应该了解每个下属的能力、兴趣和潜力，合理地安排工作任务，让每个人都能充分发挥自己的优势。
在团队中，我们要注重培养和激励下属，建立良好的沟通渠道和合作机制，营造积极向上的工作氛围。
另外，我们也要注重团队的激励和奖励机制，为表现出色的下属提供合适的奖励，同时也要关注团队中存在的问题和矛盾，并及时做出调整和解决。
在管事方面，领导需要关注和优化组织的流程和规范。
首先，我们要对组织的流程和规范进行全面的梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，并提出合理的改进方案。
然后，我们要明确责任和权限，明确每个环节的具体工作职责和流程，建立良好的协作机制和工作规范。
同时，我们要关注工作过程中的效率和质量，定期进行绩效评估和反馈，对表现优秀和有改进空间的地方进行鼓励和指导。
另外，我们也要注重引入先进的工具和技术，提高工作的效能和水平，不断优化和完善组织的流程和规范。
除了管人和管事，作为一名领导者，我们还要注重自身的成长和学习。
只有不断提高自己的能力和素养，才能更好地指导和带领团队。
我们应该积极参加培训和学习，拓宽自己的知识面和视野。
同时，我们要持续关注行业和市场的最新动态，及时调整和优化自己的思维和决策方式。
作为领导者，我们还要注重团队建设和人才培养，帮助下属提升能力，培养出更多优秀的人才，为组织的长期发展打下坚实的基础。
总之，作为一名领导者，在管理人员和管理流程方面都需要注重。
我们要善于运用正确的管理方法和技巧，合理地安排工作任务和流程，激发下属的积极性和创造力，不断优化和完善组织的规范和流程。
同时，我们还要不断提升自己的能力和素质，才能更好地指导和带领团队，实现组织的高效运转和良好发展。
《领导管人流程管事》第一章人事分离(第二节人事分管的依据)
版权为原作者所有！《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）《领导管人流程管事》第一章人事分离（第二节人事分管的依据）我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。
因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。
为什么呢？因为人际关系有它的一套规则，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。
这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
管事的人也不擅长管人。
我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。
为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。
所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人。
不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。
更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。
这样就能充分发挥现有人力资源的作用。
否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。
但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。
其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。
其实只要你不让他去碰人际关系就好了。
跟他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同管人的标准是下属心服不心服。
但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。
管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。
现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
人情化管理与制度化管理领导管人流程管事样本
人情化管理与制度化管理领导管人流程管事样本一、人情化管理：人情化管理是以人为本的管理方式，注重个体的情感、价值观和个人需求的满足。
它强调领导与员工之间的互动和情感共鸣，通过建立良好的关系和沟通，提高员工的工作积极性和满意度。
人情化管理重视人的主观体验，注重员工的情感需要和工作环境的和谐。
1.增强员工的凝聚力和忠诚度。
通过关心员工的情感和需求，建立良好的人际关系，让员工感受到组织的关怀和支持，从而增强员工对组织的认同感和忠诚度。
2.提高员工的工作积极性和创造力。
人情化管理能够激发员工的自主性和参与度，让员工感到自己的工作被重视和认可，从而激发员工的工作积极性和创造力。
3.促进组织的创新和变革。
人情化管理能够打破传统的组织结构和权威体系，注重员工的主观感受和创新能力，推动组织实施变革和创新。
1.缺乏统一的管理规范和标准。
人情化管理强调个体的情感和价值观，容易导致管理的主观性和随意性，缺乏统一的管理规范和标准。
2.需要领导具备良好的人际关系和情感管理能力。
人情化管理需要领导具备良好的沟通和情感管理能力，这对于一些领导来说可能是一个挑战。
3.不适用于大规模组织。
人情化管理更适用于小型组织或个人创业者，对于大规模组织来说，人情化管理可能会导致管理效率的下降。
二、制度化管理：制度化管理是以制度为导向的管理方式，通过明确的规章制度和工作流程来实现管理的标准化和规范化。
它强调公平、公正和效率，通过明确的制度来约束员工的行为和规范组织的运作。
制度化管理的优点：1.提高管理的效率和一致性。
制度化管理通过明确的规章制度和工作流程，能够提高管理的效率和一致性，减少主观因素的干扰。
2.促进公平和公正。
制度化管理能够建立公平的评价和激励机制，消除人为因素的干扰，确保员工的公正待遇和公平竞争机会。
3.便于人员的调动和替换。
制度化管理通过明确的职责和分工，便于人员的调动和替换，提高组织的灵活性和适应性。
制度化管理的缺点：1.忽视员工的情感和个性需求。
制度管人-流程管事-文化管心
制度管人,流程管事,文化管心作者：龙叔有人说,企业靠人情管理更要靠制度管理,最好是靠文化管理,而实质上,文化的形成也是长期坚持制度的结果,因此,文化管理的核心也是制度管理.制度是为了维护企业正常工作秩序,确保各项政策执行和工作开展所制定的具有指导性和约束力的条文总称.流程在企业管理中是指各项管理行动的路线,以及做事情的顺序,内容,方法和标准."制度管人,流程管事,文化管心",就是用制度规范全体员工行为,用流程保障全部事项运行."制度管人,流程管事,文化管心"的发展要求的主要目标是知法依法、依法立规、科学立规、依规决策、依规运行的工作格局,形成领导有力、分工明确、全员参与、考核到位的工作机制,进一步显现从严治企效果.一个国家的管理要靠法制,一个单位的管理要靠制度.依法依规,就是要在遵守法律的前提下定规,用制度管人流程管事文化管心,让各项工作有章可循.但由于随着社会环境的变化和时间的推移,制度就会显现出缺乏针对性、与实际脱节、操作性不强、更新不及时等的问题,就会给企业管理带来较大难度.制度的功能在于规范和约束行为,由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化,制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境的不利因素."时变而法不变",不适的制度反而会成为企业发展的阻力.流程其实就是做事的顺序,流程的本身也是制度.在企业运营过程中,流程贯穿了企业运营的始终,每一件事都在流程控制之中,企业运营的高效率一定是依靠流程来产生的,即第一步做什么、第二步做什么；第一步怎样做,第二步又怎么做.并且这种顺序必须像水流一样保持绝对的速度和方向,忽略流程、轻视流程,流程就会滞留、逆流或者乱流,这就是绩效低下的根源.企业文化的建设本质上是人心建设。
什么是企业文化？企业文化是以人为本，以知为先，提高企业的整体素质和核心竞争力的经营管理文化，对内增强企业的凝聚力和亲和力，对外提高企业的扩张力和竞争力。
人情化管理与制度化管理：领导管人_流程管事
人情化管理与制度化管理：领导管人流程管事中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
近年来，西方的管理思想与模式在中国企业界大受欢迎。
但在轰轰烈烈地上马各种流程与模式后，管理者们发现收效甚微。
再进一步地，他们发现西方的思想与模式不符合中国管理界的现状，容易出现水土不服；完全摈弃中国式管理是不科学的，也是不现实的。
本书作者一直活跃在管理咨询一线，观察过数百家中小民营企业的管理方式，致力于解决“中西方管理如何进行融合”这一难题。
他没有采用“中西合璧”“中体西用”等模糊的主张，而是旗帜鲜明地提出“人、事分离”“领导管人，流程管事”“纵向管人，横向管事”。
“领导管人，流程管事”，其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。
将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
这种模式已通过了近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
一、精益管理与日本文化2008年11月16日，我率中山大学总裁班学员赴日考察精益管理。
一路上，我们感受最深的就是管理模式与文化习性的关联。
精益管理作为一种管理模式不难理解，也不难掌握。
但在国内企业的应用很不理想呢？有的企业应用了精益管理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩还是下滑；有的企业应用了精益管理，也像以前上马ISO一样，热闹一阵，最后不了了之，成为面子工程。
对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业难以扎根的根源：人的习性。
日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。
生活当中，日本人特别强调节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰到好处。
领导管人、流程管事
老板和高管在理念上要统一，要同心同德，为变革扫平障碍。当下面那些经理们、主管们动不动就违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这就是新的游戏规则。
其实，只要用人情管理的方式管事情，再会做事的人也会不认真做，因为没有真正的压力，谁愿意辛苦做事？在没有标准的情况下，任何人只要做点事就认为对得起你老板了。这是正常心理。
也有些职业经理人，以为制度能解决一切，结果搞得企业制度不少，人心失控，处罚满天飞，人员猛流失，高傲的职业经理人还不知道自己错在哪里。错在以为制度万能。
秦始皇是统一中国的第一个皇帝，所以称之为始皇帝。他的统一离不开商鞅变法，商鞅在秦国实行了严酷的法制，才为秦时期的秦国国君有一位哥哥，这位国君的哥哥是员虎将，同时兼任着太子的师傅，后来年幼的太子任性打死了几个百姓，按律当割去太子师傅的鼻子，但太子的师傅、国君唯一的亲哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因为这是对他极大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了国君哥哥的鼻子，可见商鞅是一个真正执法如山的人。
这样一个冷酷无情的人，也不得不承认：法不诛心。就是再强大的法律，在人心面前也是无能为力的，人心不是靠制度能治住的。
其实，西方式管理也并不是纯粹的制度管理，西方人的心是靠宗教来管住的，宗教并不属于制度的范畴，它只是一种信念。正因为有了宗教信念做基础，人心靠信念的力量得到统一和控制，制度才能在西方的各项事务的管理中发挥强大的作用。可以说，西方人宗教对人心的管控和制度对事务的管控是相辅相成、相得益彰的。显而易见的是，西方人的制度管理也没有“化”到人心的领域，制度也没有“化”到管人的各个领域。
制度管人,流程管事团队打天下,管理定江山1.doc
制度管人,流程管事团队打天下,管理定江山1制度管人，流程管事团队打天下，管理定江山制度管人，流程管事！团队打天下，管理定江山！制度是绝情的，管理是無情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
4、结果不好，就是不好。
5、取是能力，舍是境界。
6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。
7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没有错。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。
12、没有执行力，就没有竞争力。
13、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。
14、速度第一，完美第二；行动第一，想法第二；结果第一，过程第二。
15、执行力不讲如果，只讲结果。
16、不看错不错，只求好不好。
17、习惯于缺点是最大的缺点。
18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。
19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
20、没有想法，就没有结果。
21、行动不及时是因为痛苦达不到。
22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
25、沟通重在换位思考。
26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。
28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
29、敢于负责任，才能担重任。
30、简单的才是有效的。
31、做好时间管理，做自己的主人。
32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
制度管人流程管事(精选)
制度管人流程管事(精选)制度管人流程管事(精选)在企业运营和管理中，制度和流程是两个非常重要的概念。
制度是一种规范行为、约束行动的方式，而流程则是企业运营和管理的一种有序、可控的方式。
制度管人，流程管事，通过制度和流程的规范管理，可以有效提高组织运营和管理的效率和质量。
一、制度管人制度是企业管理的基础，也是企业文化的重要组成部分。
制度可以帮助企业规范员工的行为，促进员工的工作效率，增强企业的凝聚力和战斗力。
在企业中，制度管理需要做到以下几点：1.制度的建立和完善制度建立需要根据企业的实际情况和管理需求来设计，需要考虑到企业的规模、行业、组织结构和文化等方面的因素。
在制度建立过程中，需要充分征求员工和管理人员的意见和建议，形成共识，解决问题。
同时，在制度的完善过程中也需要注意，随着企业业务和管理的不断发展，制度需要不断地进行修改和完善。
并要在制度的执行过程中持续关注制度的效果和实施效率，发现问题及时调整优化。
2.制度的宣传和执行制度的宣传需要通过多个渠道和方式来进行，包括员工手册、培训和考核等，使员工了解企业的制度及应遵循的规范，实现规范行为的目的。
同时，还需要建立健全的制度执行、监督、检查体系，确保制度的全面实施。
另外，对于制度的执行效果也需要定期进行评估和反馈，以便不断改进和优化。
3.制度的执行与违规处理在制度的执行中，如果有员工违反了制度，应该及时采取相应的违规处罚措施，以起到警戒和惩戒作用。
同时，也需要建立奖励机制，激励员工遵纪守法、按照规章制度进行工作。
二、流程管事流程是企业管理的一种有效手段，可以帮助企业实现流程的标准化、流程的优化和流程的可控。
在流程管理中，需要注意以下几点：1.流程的规范化流程规范化是指将企业的各种工作流程标准化，使其运作更加有序、高效、可控。
在流程规范化的过程中，需要清晰地定义流程的目的、内容、步骤和具体责任人，设定关键点和管控点，实现流程信息的透明化，确保流程的完整性和真实性。
领导管人,流程管事(上交版)
横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配。
如：采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。计划也是一样，生产 部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部 门是平行的，并不是上下级关系。
三大方法： 一.限制选择法 二.横向控制法
三. 三要素法
一.限制选择法
针对管理的问题： 贪图方便是企业顽症，很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么
来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上， 大大拉升了企业成本。
限制选择法主张：人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降 低成本，提升效益。
这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门是平级的关系。它制 约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
三要素法：
标准 制约 责任
一、标准
以问题为对象，以失控点为出发点； 以控制为目的，以控制点为手段； 目的：治乱（乱采、乱收、乱发、乱生产）
2、标准的讨论
标准制定
讨论阶段合理性大于权威性 执行阶段权威性大于合理性
我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？
我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然 没得到解决？
手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？ 其他问题：
1、好人办坏事
2、强势不强效
3、小事变大事
解决办法：人事分管
原因：一、取材不同（“物尽其才人尽其用”）
二、标准不同（“心服”VS“事尽”） 三、风格不同（“君子”VS“小人”） 四、方法不同（“信” VS “法”） 五、心态不同（“空” VS “实”） 六、角色不同（“仁者” VS “强者”） 七、效果不同（“直接”VS “潜移默化”）
制度管人流程管事ppt课件
1
由谁“立法”，谁执行，谁监督？
谁主管，谁负责，谁担当：
制度是针对管理过程中出现的某些问题而产生，那么部门负责人是解决问题的负 责人，也是制度的制定者和执行制度的监督者，公司全体员工是制度的执行者。
制度是随着管理问题的产生而存在，但又随着问题的解决而消失。
思考? 结合自己的工作，认为我们的制度还有那些残缺需要完善？你们有制定或修改制度 吗？
——立法者、执行者、监督者定位
2
公司“法律”如何贯彻落实？
有法可依，有法必依,执法必严,违法必究
规章制度的作用关键在于贯彻落实。好的制度，如果仅挂在嘴边，写在纸上，而 不去执行或执行不到位，那就是一纸空文、纸上谈兵。规章制度的执行必须保持其强 制性和权威性，这是企业生存的根本保障。所以作为员工对规章制度都要做到了然于 心，对制度不熟悉时，要组织培训考试，制度不熟悉不能成为部执行制度的借口，要 知道能做什么不能作什么，要知道什么是违规、违纪；作为管理人员需带头遵守规章 制度，树立榜样，同时监督检查时要经常化、要细化、严格化，做到一视同仁，杜绝 敷衍了事搞形式。既然制度作为公司管理的“法”，所以要求我们必须做到“有法可 依，有法必依,执法必严,违法必究。
思考？ 我们对制度执行和检查到位了吗？有没有在执行检查过程中打折扣？
—— 法的贯彻落实3Leabharlann “法”的修改、完善应注意什么？
规章制度有时效性、适用性
随着公司的发展，管理要求的不断提高，以及外部事物变化的影响，制度会出现 不适用，不完整、甚至是错误的地方，作为公司的 制度管理者和执行监督者，不能说： “制度是这样的，就这样执行… …”这类不负责的话，公司制度都是维护保障企业及 员工利益的，如果旧制度执行后效果不好，甚至损害公司及员工利益的，要先修改再 执行。
人情化管理与制度化管理领导管人_流程管事
人情化管理与制度化管理领导管人_流程管事人情化管理与制度化管理是一种管理方式，主要体现在领导对人和事的处理上。
人情化管理强调主观感受和人际关系的重要性，而制度化管理则强调规范和程序的重要性。
在领导过程中，人情化管理与制度化管理是相互补充、相互促进的关系，二者都有各自的优点和适用场景。
人情化管理注重人与人之间的情感交流和沟通。
领导在人情化管理中，更注重与员工建立良好的关系和信任，通过关怀与鼓励激发员工的积极性和创造力。
人情化管理所强调的情感交流对于组织和员工之间的和谐关系至关重要。
通过关注和解决员工的个人问题和需求，领导可以更好地调动员工的积极性，增强员工的工作满意度和忠诚度。
然而，仅依赖人情化管理无法解决所有管理问题。
领导还需要运用制度化管理来确保规则的执行和组织的稳定运作。
制度化管理通过建立明确的规范和程序，确保工作的有序进行，提高组织的效率和效益。
制度化管理强调的是对人和事的规范化处理，通过制度的强制力来约束员工的行为和保障组织的利益。
在实际管理中，领导需要综合运用人情化管理和制度化管理，灵活处理不同的情况。
在人与人之间的关系中，领导可以通过人情化管理建立良好的互动和信任，激发员工的工作热情和创造力。
而在工作流程和事务管理中，领导则需要借助制度化管理确保工作的有序进行和组织的稳定运作。
例如，在团队建设时，领导可以通过人情化管理培养团队成员之间的凝聚力和合作意识。
领导可以主动关心团队成员的心理需求，积极提供支持和帮助。
通过良好的人际关系，团队成员之间能够更好地进行沟通和协作，共同完成任务。
而在工作任务分配和执行过程中，领导则需要运用制度化管理来确保工作的高效进行。
领导可以建立明确的工作规范和流程，明确任务的责任与权利。
通过有序的工作流程，可以提高工作效率，避免混乱和冲突的发生。
总之，人情化管理与制度化管理在领导管人和流程管事中有着重要的作用。
领导需要根据不同的情况和需求，灵活运用这两种管理方式，既注重人际关系和情感交流，又强调规范和程序的执行。
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• 手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？ • 其他问题： 1、好人办坏事 2、强势不强效
3、小事变大事
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解决办法：人事分管
原因：一、取材不同（“物尽其才人尽其用”）
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三大方法： 一.限制选择法 二.横向控制法
三. 三要素法
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一.限制选择法
针对管理的问题：
贪图方便是企业顽症，很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么 来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上， 大大拉升了企业成本。 限制选择法主张：人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，降 低成本，提升效益。
第三条线是稽核部门:稽核牵涉到事，又牵涉到人，它是通过事来发现人的问题。
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.管事要依靠智能部门，而不是行政这条线
事情的管理要通过职能部门如：计划部门、品质部门、财务部门，这些都是属 于职能部门，是专门管事情的部门。 职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人 例如：职能部门在发现计划没有被执行时，必然要跟人发生矛盾，此时一定要 遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不能硬往前冲， 不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决 。如沟通无效则停止，连人带事交到领导管人这条线上解决问题。 管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无 误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题
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要点：
1.做、管分离 学会管事，就要懂得把企业的各个部门分为两大类： 一大类：作业部门
二大类：职能部门
2.作业部门 包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门，企业不知道该 生 产什么： 没有采购部，企业就没有原料可加工： 没有仓库，原料和产品无处存放；没有生 产部门，则生产根本不存在；这些都是作业部门，没有他们作业就生产不出来。 3.职能部门 包括计划部、财务、人事、品管这一类的部门，没有他们生产照样进
行，东西也照样做得出来。管理学上把这类部门叫职能部门，
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横向控制法—做、管分离
作业部门做事，管理部门管事。要把做事和管事分开，做归做 ，管归管，不 要让做事的去管事。 企业管事有两种方式： 第一：用管人的方式去管事，靠行政化的方式纵向管。 第二：做事的人，自己管事。 靠上级、自己管都不是办法，要懂得靠平行部门来管事情。平行部门 管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。
3.管理就是规定
管理就是规定，规定就是限制选择，让人没有选择的余地。所以，不能 让员工太随意，必须限制他们，让他们的行为符合规定。事情才能被控 制起来，改善才有可能。
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二.横向控制法
针对管理问题：
只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放，不够细致 。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命 令，多靠流程推动，这是横向控制法要解决的核心问题。
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稽核控制法-- 稽核控制卡
针对问题：只重方案，不重实施 很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。 尽管天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不曾考虑执行的问题， 在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头、脚痛医脚的做法。稽 核控制法对应的“稽核控制卡”让管理者从人们不执行的心态出发，设 计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。
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三要素法：
标
准 制 约 责 任
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一、标准
以问题为对象，以失控点为出发点； 以控制为目的，以控制点为手段； 目的：治乱（乱采、乱收、乱发、乱生产）
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2、标准的讨论
8 以静制动，难以互动
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以动制动，协调互动
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.老板带队来管人
老板带队的核心就是在做人方面作为大家的楷模， 每个企业一定要有一个精神领袖 珠三角有很多知名企业，他们的企业都可以说明这一点。
格兰仕------梁庆得
美的--------何享建
.现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个总 经理的班，而是一个精神领袖的班。接不了这个班企业就会很麻烦，所以一个企业无论 有多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。 老板带队伍，抓管人这条线，要通过以下几条线抓下去： 第一条线是领导这条线:总经理 副总 厂长 经理 主管（一条管人的线） 第二条线是人事部门:人事部门是专门协助老板管人的。
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横向集权
横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配。 如：采购物料，要把决策权给物控员，执行权给采购员。计划也是一样，生产 部门该做什么、做多少，是由计划员负责，具体执行由车间负责。车间和计划部 门是平行的，并不是上下级关系。 这种制约是横向的，因为计划物控部与这些受制约的部门是平级的关系。它制 约的是事而不是人，对这些平级部门拥有管事权却无管人权。
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习性决定成败
.核心
1、领导要管好人，就必须抓住被管理者的习性做文章，从改变和培养下属 的习性入手。
2、长期、持续、稳定的良好习性才是解决管理问题的核心。
3、好的习性是训练出来的，人与人的差距、企业与企业的差距，主要看领 导者 与被领导者是否能坚持，甚至都有能力做到的正确的事情坚持下来，是 企业管理好坏的分水岭。
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数据流动法--数据控制卡
针对问题：只凭感觉下结论、做决策 •只凭感觉下结论、做决策，是很多企业管理人员的通病。所以我们推出 了专门改变这种习惯的控制法，叫“数据流动法”，对应的推出“数据 控制卡”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。 •表单循环流动，业绩自然受控。原始表单中的原始数据经过统计用来考 核，就形成了管理数据，数据就起到了真正的作用。数据当中所隐含的 信息和价值就被充分挖掘出来了。所以，要懂得把原始数据变成管理数 据，如果不懂得把原始数据变成管理数据，这个数据就浪费了。
领导管人 流程管事
—— 赵松涛
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我 们 所 面 临 的 问 题 ？
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• 老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是 居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货， 为什么订单准交率还那么低？ • 我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？
关系— 人际关系改造剧场
“人际关系改造的剧场”让不同的人在不同的场所成为主角。
人际关系的改造------心态控制、行为控制。 一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位臵有很大的关联，当一个 人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真 做事。所以，我们应该让人人成为主角。 要改变一个人不仅仅是要改变它的感情、他的思想，那一切都不是立竿 见 影的，真正见效快的是改变他的人际关系。 一个企业改善人际关系最主要的方向是使员工之间变成一种学习型关系，形 成以个学习型组织。
二、标准不同（“心服”VS“事尽”） 三、风格不同（“君子”VS“小人”）
四、方法不同（“信” VS “法”）
五、心态不同（“空” VS “实”）
六、角色不同（“仁者” VS “强者”）
七、效果不同（“直接”VS “潜移默化”）
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领导式管理与流程式管理对比分析
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a、管人心靠人情，管事情靠制度； b、管人以人为本，管事以事为先；
c、一对一奖罚； 总之：
1、凡事都要有三要素，让事落到每人、每事、每天。 2、业绩不是干出来，业绩是逼出来的。
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分段控制法– 分段控制卡
针对问题：只管结果，不管过程 “只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果 你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要 控制过程，化整为零，一段一段地来控。这就叫分段控制法，所对应的 “分段控制卡”，正是帮助我们学会如何将整体划分为局部，最终达成 控制的目的。
领导式管理
1 凭身份（权力）做管理
流程式管理
凭规定（流程）做管理
2 上下级关系
3 不需要制度 4 尊重上级（权威文化） 5 上司千万不可得罪（潜规则） 6 一对多，细节失控
流程中前后、左右关系
必须要制度 尊重规则（规则文化） 卫兵神圣不可侵犯（显规则） 一对一，细节受控
7 官管兵，顺（人）而不从（事） 兵管兵，人人管事
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二、制约
a、领导检查控制不了细节；
b、建立相邻岗位之间的相互制约；
c、相互监督、相互检查、相互处罚；
相邻岗位之间的相互制约精益生产的核心：管理的自动化，拉动式生产
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三、责任
管理的最小单位： 上下工序（岗位）
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