情境领导案例
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队成员之间出现矛盾。
某团队中，两位成员因为工作分配问题产生了矛盾，情绪变得紧张，影响了整个团队的工作氛围。
作为领导，首先要及时了解矛盾的根源，听取双方意见，理性分析矛盾产生的原因。
接下来，领导需要采取措施化解矛盾，可以通过沟通协调、重新分配工作、组织团队活动等方式来缓解双方的矛盾情绪。
最重要的是，领导要树立公正、公平的形象，不偏袒任何一方，并引导团队成员理性处理矛盾，维护团队的整体利益。
情景二，团队面临挑战和困难。
在工作中，团队面临各种挑战和困难是不可避免的。
当团队遇到困难时，领导首先要保持镇定，不慌不忙地分析问题，找出解决方案。
领导需要及时与团队成员沟通，鼓励大家共同面对挑战，激发团队的合作精神和战斗力。
同时，领导还需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务，调动大家的积极性和创造力，共同应对困难，最终取得成功。
情景三，团队成员缺乏工作动力。
有时候，团队成员可能会因为工作压力大、工作内容单一等原因，导致工作动力不足。
作为领导，需要关注团队成员的工作状态，及时发现问题。
领导可以通过激励机制、培训提升、工作环境改善等方式来激发团队成员的工作动力。
同时，领导还需要与团队成员进行沟通，了解他们的需求和困难，给予理解和支持，帮助他们重新找回工作的热情和动力。
情景四，团队目标不明确。
团队的成功离不开明确的工作目标和方向。
当团队目标不明确时，领导需要及时进行目标的调整和明确，与团队成员进行充分的沟通和协商，确保每个人都清楚团队的工作目标和任务。
领导还需要对团队成员进行有效的激励和引导，激发大家的工作热情和创造力，共同为实现团队目标而努力。
在以上几个情景中，领导需要具备较高的情商和智商，善于沟通和协调，能够有效地调动团队的积极性和创造力，带领团队克服各种困难和挑战，最终实现团队的共同目标。
因此，作为领导者，需要不断提升自己的领导能力和综合素质，不断学习和改进，以更好地应对各种复杂的情景领导挑战。
情景领导案例
情景领导案例情景一，团队面临挑战。
某公司的市场部门在一次重要的市场竞争中遇到了挑战，团队成员们面临着压力和困惑。
在这种情况下，领导者需要展现出坚定的领导力和冷静的头脑。
他们可以采取一些措施来帮助团队摆脱困境，比如及时召开紧急会议，听取每个成员的意见和建议，制定新的应对策略，鼓励团队成员共同努力，增强团队凝聚力和士气。
情景二，团队内部矛盾。
在团队中，成员之间难免会出现矛盾和分歧。
这时，领导者需要展现出协调和化解矛盾的能力。
他们可以采取一些措施来处理矛盾，比如及时沟通，了解矛盾的根源，寻求解决问题的方法，帮助团队成员化解矛盾，维护团队的和谐氛围。
情景三，团队成员缺乏动力。
有时候，团队成员会因为各种原因而缺乏工作动力，这时领导者需要展现出激励和激励团队成员的能力。
他们可以采取一些措施来激励团队成员，比如制定明确的目标和奖惩机制，给予团队成员适当的奖励和赞扬，鼓励他们克服困难，努力工作。
情景四，团队需要创新。
在竞争激烈的市场环境下，团队需要不断创新来应对挑战。
领导者需要展现出鼓励和支持团队创新的能力。
他们可以采取一些措施来鼓励团队创新，比如鼓励团队成员提出新的想法和建议，提供资源支持和培训机会，营造创新的工作氛围，推动团队不断创新。
情景五，团队需要发展。
在一个团队中，领导者需要展现出对团队发展的远见和规划能力。
他们可以采取一些措施来推动团队发展，比如制定长远的发展规划，提供必要的资源和支持，鼓励团队成员不断学习和提升自我，推动团队不断发展壮大。
总结，在不同的情景下，领导者需要展现出不同的领导能力和技巧。
他们需要根据团队的实际情况和面临的挑战，灵活运用各种领导技巧，帮助团队克服困难，取得成功。
只有具备了丰富的领导经验和敏锐的洞察力，领导者才能在各种情景下游刃有余地应对挑战，引领团队走向成功。
情境领导案例
案例1:小A在某大型网络公司工作,前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。
她现在管理着20个人的团队。
小A认为自己就是“富有人情味的人”,但她的手下工作效率并不高。
小A的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型:小B与小C。
小B已经工作四年,就是个靠得住的人,平时关心项目,工作有效率。
小A与小B处得很好,而且她相信小B能在没有监督的情况下完成工作。
小C的情况则完全不同,她在这个岗位上的时间还不到一年。
在小A瞧来,小C在与同事的交往上花了太多的时间。
天天小C都就是第一个下班的人,她几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
小A经常找小C谈话,明确的告诉她应该达到的目标与标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后,小A决定对每个人要更加友善与坦诚,尤其就是对小C与其它表现差的人,她要更关心她们的生活、理解她们的感受。
因为从前她给了她们太多的压力,要求她们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
她希望小C(还有其她人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后,小A坐在自己的办公室里,心情沮丧。
她在自己领导风格方面所做的改变显然就是不成功的,不仅小C的绩效没有提高,而且其她雇员(包括小B在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。
项目交付正处于要害时刻,小A的老板正不断的向她施加压力,要求她马上进行改进。
小A想知道:到底哪里出了问题呢？问题:1:小C一开始的工作效率为什么有问题？2:小A改变之后,为什么小C的没有提高？3:小A改变之后,为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中,小B与小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现,小B就是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而小C则就是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段开始时,小A对“D2:没意愿,没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉她应该达到的目标与标准”,“并建立有纪律的工作习惯给她们带来了许多的压力”。
情境领导(演示版)
C
S2
C
A
A
D
B
D
D
D
C
D
D
D
S3
B
C
D
A
D
A
B
B
D
C
C
A
S4
D
B
B
C
A
C
A
A
B
A
A
B
反馈说明
主要风格：经常使用且最得心应手的风格 次要风格：支持风格／后备风格 风格范围＝主要风格＋次要风格，揭示你试图 影响他人时所能展示的不同行为的弹性范围 风格适应力：指领导风格与被领导者的准备度 相匹配程度，反映你灵活运用正确领导风格的 程度
R4
有能力，有意愿并自信指标： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能
R3
R2
R1
没能力，没意愿或不安指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
仔细倾听
问题回答得比较肤浅
愿意接受工作
快速行动
只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节
被领导者准备度3（R3）
有能力，没意愿的R3
犹豫或抵触
感觉到责任过重或工作量太大
寻求增援
担心绩效太好会成出头鸟
有能力，不安的R3
怀疑自己的能力
专注于可能发生的问题
缺少自尊
怂恿领导一直参与
被领导者准备度4（R4）
工作行为
确立目标
关系行为
1、支持
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
基于情景领导理论的企业管理案例分析
基于情景领导理论的企业管理案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有效的领导力来面对各种挑战和机会。
情景领导理论是一种广泛应用于企业管理和领导实践中的理论，它强调领导者应根据情境和员工特点灵活地调整自己的领导风格。
本文将结合一家实际企业的案例，探讨情景领导理论如何应用于企业管理，并分析其效果和局限性。
案例背景：ABC公司是一家国际制造企业，主要生产家电产品。
该公司拥有庞大的员工队伍，分布在全球各地的生产基地。
然而，由于市场需求波动和技术更新速度快，公司面临着不断变化的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定采用情景领导理论来管理其团队。
首先，基于情景领导理论，领导者需要在不同的情境下采用不同的领导风格。
ABC公司的总经理在面对市场需求波动时，采用了指导型领导风格。
他们明确向团队传达公司目标，并给予员工具体的工作指导，以确保生产线能够按时交付产品。
然而，在技术创新方面，总经理意识到员工需要更多的自主权和创造力。
因此，他们鼓励员工参与决策，并提供更大的灵活性，以激发团队的创新精神。
其次，情景领导理论还注重领导者必须了解员工的特点和需求，并根据其情感状态和能力水平来调整领导风格。
ABC公司的领导层通过定期的员工反馈调查和个人面谈，了解员工的需求和关注点。
在员工疲劳或情绪低落时，领导者会采用支持型领导风格，给予员工关心和安慰，提供适当的帮助和资源。
而当员工具备了更高的技能水平和经验时，领导者则会转向委任型领导风格，鼓励员工自主管理和领导小组。
通过运用情景领导理论，ABC公司取得了一系列积极的成果。
首先，员工对领导者的满意度提高了，他们感到自己处于合适的领导风格下，得到了有效的支持和激励。
其次，团队的工作效率和绩效得到了提高，员工更有动力地完成任务并超越预期。
同时，团队中的创新和合作精神也得到了推动，员工愿意分享自己的想法和经验，为公司的发展做出贡献。
然而，情景领导理论也存在一些局限性。
首先，领导者需要具备较高的情感智力和领导能力，才能灵活地应对多样的情境和员工需求。
情境领导法案例
情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。
情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。
公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。
然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。
王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。
王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
情境领导的典型例子第一堂滑雪课
情境领导的典型例子第一堂滑雪课摘要：1.情境领导的定义和重要性2.第一堂滑雪课的背景和情境3.情境领导在第一堂滑雪课中的应用4.情境领导的效果和启示正文：1.情境领导的定义和重要性情境领导是一种领导方式，指的是领导者根据不同的情境和团队成员的能力，采取不同的领导风格和方法。
情境领导理论认为，有效的领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据实际情况进行调整和改变。
在现代组织中，情境领导被认为是提高团队绩效和员工满意度的重要手段。
2.第一堂滑雪课的背景和情境假设你是一名滑雪教练，负责给一群初学者上第一堂滑雪课。
这是他们第一次接触滑雪，对于滑雪知识和技巧一无所知。
你需要通过你的教学，让他们能够在有限的时间内掌握基本的滑雪技巧，并且能够在雪道上安全地滑行。
3.情境领导在第一堂滑雪课中的应用在这堂课中，你采取了情境领导的方式。
首先，你通过观察和询问，了解了每个学生的不同情况，包括他们的身体素质、学习能力、滑雪经验等。
然后，你根据这些情况，制定了不同的教学计划和方法。
对于身体素质好、学习能力强的学生，你采取了较为直接和严格的教学方式，直接教授技巧要领，并鼓励他们积极尝试。
对于身体素质较弱、学习能力较差的学生，你则采取了更为耐心和细致的教学方式，逐步引导他们掌握技巧，并不断给予他们积极的反馈和鼓励。
4.情境领导的效果和启示通过情境领导的方式，你在有限的时间内，成功地让所有学生都掌握了基本的滑雪技巧，并且在雪道上安全地滑行。
这表明，情境领导是一种有效的领导方式，能够提高团队绩效和员工满意度。
这个例子给我们的启示是，领导者需要具备灵活性和适应性，能够根据实际情况采取不同的领导风格和方法。
情景领导案例
情景领导案例
第一个情景是面对团队内部的冲突。
作为领导者，我们要时刻保持冷静和客观，不能被情绪左右。
当团队成员之间发生矛盾时，我们需要及时介入，倾听双方的诉求，寻求解决问题的方法。
可以采取开诚布公的方式，组织团队成员进行沟通，找出问题的根源，协调双方的利益，化解矛盾，让团队重新回到和谐的状态。
第二个情景是面对突发事件的处理。
在工作中，我们经常会遇到各种突发事件，比如突然的客户投诉、产品质量问题、员工突然离职等。
这时作为领导者，我们需要迅速做出反应，冷静分析问题，制定解决方案，并组织团队一起应对。
重要的是要保持沟通和协作，让团队成员明白问题的严重性，齐心协力，共同应对挑战。
第三个情景是面对团队发展的挑战。
随着市场环境的变化，团队发展也会面临
各种挑战，比如市场竞争加剧、新技术的出现、人才流失等。
这时，作为领导者，我们需要审时度势，及时调整团队的发展战略，培养团队成员的创新意识和应变能力，引导团队适应市场的变化，保持团队的竞争力。
第四个情景是面对团队成员的发展。
作为领导者，我们要关注团队成员的成长
和发展，激励他们不断进步。
可以通过定期的员工培训、个人成长规划、激励机制等方式，帮助团队成员提升专业技能和领导能力，让他们在工作中得到成长和满足，从而更好地为团队和企业做出贡献。
以上就是一些情景领导案例的分享，希望能够给大家一些启发和帮助。
作为领
导者，我们需要不断学习和提升自己的领导能力，善于应对各种挑战和情景，引领团队不断前行。
希望大家在实际工作中能够灵活运用这些案例中的经验，成为更好的领导者。
初一年级乒乓球组长的情境领导法
初一年级乒乓球组长的情境领导法在一个阳光明媚的下午，初一年级的乒乓球队正在操场上热火朝天地进行训练。
作为组长的小李，心中充满了责任感。
他深知领导不仅仅是指挥，更是一种引导和激励的艺术。
在这个过程中，他运用了情境领导法，以适应队员们不同的发展需求。
小李走到场地中央，观察着每位队员的状态。
小张是新来的队员，技术还很生疏，面对教练的高标准要求总是有些紧张。
小李决定采取指导型的领导方式，耐心地纠正他的挥拍动作，给他示范如何摆好站位。
对小张来说，这种关注使他感到鼓舞，他开始逐渐自信起来，反复练习，终于能够打出几记漂亮的回球。
与此同时，小王是队里的老手，技术已经相当成熟。
他更需要的是自主性和挑战。
小李观察到这一点，于是将小王指定为接下来的战术演练的副组长，让他负责带领其他队员进行实战模拟。
这样的安排不仅让小王感受到被重视，还激发了他的责任心，所有队员都因为小王的表现而受益匪浅，团队氛围因此变得更加融洽。
在训练中，小李知道团队的氛围同样重要。
他时常组织一些轻松的活动，比如乒乓球比赛，让大家在竞争中增进友谊，缓解训练的压力。
小李用这种参与式的领导方式，使每个队员都能感受到自己的价值，增强了他们的凝聚力。
然而，作为组长的小李也面临挑战。
有一次，队员小赵因家庭问题而情绪低落，训练中状态不佳。
小李意识到，此时他需要采取支持型的领导方式。
于是，他主动找小赵谈心，倾听他的烦恼，并给予安慰和鼓励。
通过这次沟通，小赵的心情有所好转，重新投入到训练中，这种关怀使小李的领导力在队员心中进一步增强。
小李明白，每位队员的需求不同，因此他灵活调整自己的领导风格。
对于技术能力较弱的队员，他会给予更多的指导和支持；对于能力较强的队员，则更多地提供自主权和挑战。
这种个性化的领导，让每位队员都能在合适的环境中成长，发挥出最佳状态。
随着训练的深入，队员们的水平不断提高，小李也感受到了成就感。
在每次比赛中，他都会与队员们一起总结经验，反思不足之处。
pdp和情境领导力案例
pdp和情境领导力案例一、人格发展过程案例本案例主要关注Personality Development Process (PDP)，分析一位23岁的女性，她在经历了一系列成长、社会关系及情绪变化之后，发展出独特的人格。
该案例使用她的日记来分析这一发展过程，日记的叙事主要侧重于工作、家庭和朋友等方面。
从中可以看出，尽管她遭受来自家庭和社会的压力，但她十分坚韧，以意志坚强的态度迎接每一个新的挑战。
她的日记非常强烈地反映出她的自省能力及其努力追求自己崇高的目标的意志。
案列中可以看到，她也经历了压力、懒惰、焦虑、恐惧、节俭等情绪变化。
不过，她不断地反思自己的行为，用理性来进行情绪管理，这种理性思维方式促使她把注意力放到自身的发展上，从而形成了她独一无二的人格特质。
总之，根据这个案例我们可以看到，受情绪变化影响，一个人能够形成属于自己的独特人格。
尽管有时会遭受各种风险和限制，但是凭借思考和行动，一个人依然可以走向自我成长和独立性。
本案例主要关注情境领导力，分析一位24岁的男性，在不同的情境下，用不同的领导力风格和方式解决问题，实现自我价值的发挥。
该案例分析的两个例子，一是他在工作中的领导力，另一个是他在生活中的领导力。
首先，在工作中，他运用了多重领导力模式，充分发挥了各种资源，善于激励团队成员，充分组织和利用各种环境。
其次，在生活中，他利用自己的社会关系，在与朋友、家人的沟通中充分发挥不同的价值，以和蔼可亲的方式帮助他人解决问题，正确把握了人际关系中的每个角色，以此实现了自我价值的发挥。
从上面可以看到，一个人不同的情境下，所运用的领导力方式可能不一样，但都是在回应各种环境变化，获取最大利益的过程，表达情境领导力的最终目的是实现自我价值的发挥。
因此，在不同情境中，情境领导力是一种把握未来发展趋势、获取更大成功的重要手段。
情景领导S1阶段案例
主题：我是计划主管，小艾是我的直接下属，现让小艾安排15吨XX到厂，要求12月20号该批物料投入产线！背景描述：小艾今年27岁，有4年工作经验，从他的工作简历来看，第一年在餐饮店做销售，第二年在物流公司做统计员，第三年和第四年在电子厂做仓库统计。
对于计划物料管控岗位小艾是第一次接触……鉴于以上状况，我决定实施S1指示性领导方式指示性领导：第一，布置工作当我想要保证12月20号可以将XX顺利投入产线的话，我要让物料管控员小艾在12月8号安排该批XX到厂。
第二，告诉工作操作对于第一次安排订单的小艾。
首先，告诉他下单的流程（制作原料需求单→将原料需求单发给采购部→接收采购订单回传→制作到货计划→将到货计划发给仓库、质量、生产、维修等部门）。
其次，为了能够保证XX 12月8号顺利到厂，要求小艾在11月20号之前将原料需求单发给采购，目的是为了给供应商一个生产加工、检验、运输等时间。
最后，告诉他做原料需求单时采购数量、到货日期等必填事项。
第三，告诉一些异常考量事项在工作中肯定会遇到大大小小的问题，若XX不能按时到货或不能顺利投入生产的一些紧急措施告诉小艾。
如，①供应商在12月8号不能按时到货，小艾应该考虑提前到货的话库存会不会紧张，仓库有没有足够的人员安排卸货等。
延后到货的话，会不会影响到生产。
如果不能满足各种需求的话要与直接部门采购部沟通，表明该项到货的紧急性，让采购部沟通尽可能满足。
②到货数量不一致，小艾应该考虑到货数量多的话，后续有没有生产，今后能否将多到部分在安全期内消耗掉。
到货数量少的话，能不能满足生产。
如果不能满足各种需求的话要与直接部门采购部沟通，表明该项到货的可用数量及紧急性，让采购部沟通尽可能满足。
第四，观察工作状况查看小艾做的采购订单，并旁听、检阅与其他部门沟通等情况。
第五，帮助做决策小艾在工作中遇到预料之外或自身无法解决的时候，同他一起商量判断，告诉他处理问题的一些必须控制点以及做这个决定的原理。
案例：做好情境领导
案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（Situational Leadership）培训课程。
情境领导理论
情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型王强和吴力。
王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。
全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。
全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。
全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。
教练式领导力对话情境案例
教练式领导力对话情境案例一、情境一：帮助员工提升销售业绩。
场景：在一家销售公司的办公室里，销售代表小李最近业绩不太理想，垂头丧气地坐在自己的工位上。
销售经理老张走了过来。
老张（轻松地拍了下小李的肩膀）：“小李啊，看你这表情，就像被霜打了的茄子似的。
咋啦？是不是销售上遇到啥难题了呀？”小李（叹了口气）：“张经理，我感觉我已经很努力了，每天都打好多电话，也出去跑客户，可就是订单少得可怜。
我都不知道该怎么办了。
”老张（拉过一把椅子，坐在小李旁边）：“来，咱聊聊。
你刚刚说每天都做了很多事情，这很好啊。
那你能和我说说，你在打电话或者跑客户的时候，有没有发现客户对你的产品有哪些比较感兴趣的点，或者是经常提出的疑虑呢？”小李（思考了一下）：“嗯，我觉得很多客户对我们产品的价格比较敏感，说我们的价格比竞争对手高一些。
还有些客户觉得我们的产品功能虽然多，但是有些复杂，他们担心操作起来麻烦。
”老张（眼睛一亮）：“你看，这就是很有用的信息啊。
那针对价格高这个问题，你有没有想过一些办法呢？比如说，我们能不能向客户展示我们产品的一些独特价值，让他们觉得虽然价格高一点，但是物超所值呢？”小李（有点迷茫）：“独特价值？我就是按照公司培训的内容说的那些优点，感觉客户不太买账啊。
”老张（笑着说）：“培训的内容是基础，但是你得根据不同的客户进行个性化的阐述啊。
比如说，我们的产品售后服务比竞争对手好很多，这个你有没有重点强调呢？如果客户因为价格犹豫，你就可以跟他算一笔账，要是产品出了问题，我们能快速响应并解决，这其实能为他们节省很多潜在的成本呢。
”小李（恍然大悟）：“哦，我明白了，张经理。
我之前没有这么深入地思考过，只是机械地说产品的优点。
”老张（接着说）：“还有产品功能复杂这个问题。
你可以向客户演示我们产品的一些简单又实用的功能，先让他们对产品有个好的体验。
然后再慢慢介绍那些复杂但高级的功能，告诉他们这些功能在他们业务发展到一定阶段会有很大的帮助。
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例
情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。
在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。
特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。
这就是情境领导的巨大作用所在。
情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。
情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。
这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。
一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。
能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。
情境领导案例3
情境领导案例&压力管理今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。
然后我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工的业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。
我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。
我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。
面对这种情况我很是愧疚的，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想，我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。
后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。
他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。
不过，有一点欣慰吧，至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。
从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室呆了一会，也许一个人更容易把事情想清楚吧。
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情境领导案例情境，领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10个人。
1 w' A f8 Y3 Y9 S, X8 S1G6 q. {5 u o" ]2 U* I) L全同认为自己是富有人情味的人”但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
% Z* @$ u- M9 Z9 e+ w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s2m, e8 f8 O) k! I- N: A( }5 B吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
9 N: q! Q9 _- M* U. q# b1 A" n' d% C3 〜9 u- u( a8 U7 d) m( A( B; q在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。
5]3 a* B( M N" a* H4 F两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
* M! V( G% B6 X0 P& Z3 c3 r: ]. i4 i( W* N6 U8 u# s- E4 s; s. Z,d6 j$ g! Z% G/ W; W ?, P1 〜全同想知道：到底哪里出了问题呢？+ ?$ @- { d+ C E& q5 A情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗？赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior )，并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年, 保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导( Situatio nalLeadeDship )培训课程。
30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。
该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
?+ '. T , P$ C* J5 ' 〜,j8 @/ |(N8 X. A4 x' p/ M. B, |9 m;R: B. i+ B6 m! m# '% {: p- A% s" w2 Q0 G员工情境”一一个发展阶段'v$ t3 Y9 U) g# L0 B/ C. F$ l员工的成长过程分为四个阶段。
5 a& I' l' M9 ] @3 M4 @$ V- R& Y2 e0 m; B8 C6 A8 W , \% F# A" ?9 k0 Q3 h0 Q5 g% j第一阶段为D1 ：有意愿，没能力"的阶段，5 D h g( V9 S! T8 H4 Q" n. ]+ |1 u$ @第二阶段为D2 :没意愿，没能力”，% w3 _/ e! ]# t* _! R& t; u/ A3 J; I7 j; T6 〜# I% Q2 w- c s. R; Q3 [& S第三阶段为D3 :没把握，有能力”，@3 o# J& C/ Q4 W$ C9 q# ?$ C第四阶段为D4 :有信心，有能力”。
(F3 _* U+ ' N+ E) ]) dj. D: i0 Y& U5 }$ b员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为D1 ：有意愿，没能力”。
(N: r6 Q( ?' T; A1 Q) A7h" W/ E6 x+ 1( p" s6 J但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入D2 :没信心，没能力”的第二阶段。
"n" L; s' ~2 y: C5 U3 O而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了第三阶段。
3 q& u* n% T% h- d, Y , di P"[因此员工要渐渐离开领导者的D3 :没把握，有能力”的最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了 D4 :有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：'k& X5 r7 e% c5 y5 {+ I! }1 W$ s9 Z0 t* W# D在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现， 王强是处于D4 :有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于D2 :没信心，没能力”的第二阶段情境领导案例四种领导风格)1% r$ u) T- \2 R( \: o" x6 O" y领导者天天都在做什么呢 ？* f! e2 r3 c6 b :F+ t) p* x. J& U# MO [6 U可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核, 赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动， 这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为， 成两种：指挥性行为和支持性行为。
+ o' r! [) P; a' U! n0 B'X5 I* b/ T" y }0 15 X6 ]2 }指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
/ E2 w6 Q5 }" A支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
；U- x, Z) T . S4人在不同的领导者身上， 指挥性行为和支持性行为的强弱、 偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格；11 u1 o* x5 p& v$ W! ?' d' \# G1 t+ t, o1 ?# K; x' P5 }6 E& R"B# U* g.人，K* d! l & Y7 uO M第一种领导风格是告知式，用 S1来表示。
其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多 的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行 约束。
6 b: U3 t, o+ X' W6 } Z S$ B5 D2 ?) h第二种领导风格是推销式，用 S2来表示。
采用的是一种高指挥、高支持的方式。
用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然把握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈,员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
阅读报告，写公文等等, 可以把领导者的行为分认可.y( _' T7 i! V- J6 q第三种领导方式是参与式，用S3表示。
参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者经常举行团队会议，通过群策群力，集思广益,大家共同做决定。
最后一种领导方式是授权式，用S4表示。
授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，答应下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
$ N2 K- k( @; C: t. A8 k+ k;I+ {& W% K, s5 J8 z x-p/ n, |' F; h3 k,H3 X! v" r! T5 A( m9 N9 o风格与情景”的匹配相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3参与式”来鼓励励员工解决问题。
假如员工到了第四阶段D4 ,领导者则要采取S4授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
"i! }3 g7 W Q! o,q8 14 x( u& X* B只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？v& y' j" w9 {& V9 I& w9 L1 Z k0 n) E+ A3 s2 N开始时，全同对D2 :没意愿，没能力”的吴力采用了S1告知式”的领导风格，明确的告诉他应该达到的目标和标准”并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
/ S" E1 s/ @* P7 l& i# D) P3 r& D在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。