情境领导案例

情境领导案例

情境，领导

全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区

经理。他现在治理着10个人。1 w' A f8 Y3 Y9 S, X8 S

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全同认为自己是富有人情味的人”但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

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吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的

交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%

的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

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在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其

它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长

并进入良好的工作状态。

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两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然

是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前

相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压

力，要求他马上进行改进。* M! V( G% B6 X0 P

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全同想知道：到底哪里出了问题呢？+ ?$ @- { d+ C E& q5 A

情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗？赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理

与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior )，并在书中全面阐述了情境领

导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，

这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年, 保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导( Situatio nalLeadeDship )培训课

程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必

选课程。?+ '. T , P$ C* J5 ' 〜,j8 @/ |

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员工情境”一一个发展阶段

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员工的成长过程分为四个阶段。

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第一阶段为D1 ：有意愿，没能力"的阶段，5 D h g( V9 S! T

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第二阶段为D2 :没意愿，没能力”，% w3 _/ e! ]# t* _! R& t; u

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第三阶段为D3 :没把握，有能力”，

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第四阶段为D4 :有信心，有能力”。(F3 _* U+ ' N+ E) ]) d

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员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺

利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为D1 ：有意愿，没能力”。(N: r6 Q( ?' T; A1 Q) A

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但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那

样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选

择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入D2 :没信心，没能力”的第二

阶段。"n" L; s' ~2 y: C5 U3 O

而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了第三阶段。 3 q& u* n% T% h- d, Y , di P"[因此员工要渐渐离开领导者的D3 :没把握，有能力”的