管理学基础精选案例分析

《管理学基础》

黑龙江生物科技职业学院

目录【案例1-1】摩西审案

【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡

【案例2-1】金融航空母舰花旗银行

【案例3-1】白沙的简单管理

【案例3-2】太阳不落的销售帝国

【案例4-1】“价格屠夫”之称的格兰仕

【案例4-2】目标管理三阶段

【案例4-3】乔森家具公司五年目标

【案例4-4】开发新产品与改进现有产品之争

【案例5-1】巴恩斯医院

【案例5-2】比特丽公司的分权管理

【案例5-3】温特图书公司的组织改组

【案例5-4】方正电脑公司的绩效管理

【案例6-1】哪种领导类型最有效

【案例6-2】提升

【案例7-1】无效的激励不如不激励

【案例7-2】直销公司

【案例7-3】沃尔玛文化

【案例7-4】“421”机制

【案例7-5】布拉德利服装公司的人员激励

【案例7-6】海尔文化

【案例8-1】苏南机械有限公司

【案例9-1】企业制度创新的范本----黎明集团【案例9-2】富铜公司破产

【案例10-1】海尔经营战略

【案例10-2】液态奶行业营销管理

【案例10-3】丰田公司

【案例10-4】腾讯公司的竞争策略

【案例10-5】薯条做出大产业

【案例10-6】北大青鸟APTECH

【案例10-7】脑白金档案

【案例10-8】顽主时代

【案例11-1】雀巢136年成功经验今解密

第一章管理与管理学

【案例1-1】摩西审案

摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早到晚到要站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。

现在你要能听我的话，要从百姓中选出有才德的人，也就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分的工作交由他们去做，这样你就可省下时间只审判一些难判的案件，其它较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓们就不必终日围绕在你的身旁。

案例分析：

1、管理者的工作，不是靠自己一个人的力量完成任务，而是要创造并提供能使部属专心完成任务的环境条件，激发他们的能力与意愿，从而共同实现组织的既定目标。

2、摩西作为一名领袖，也就是我们今天所说的管理者，他的工作方法违背了管理过程中应遵循的职能。

3、管理者应善于凝聚部属及相关人员的整体力量，进行工作分配并充分授权，保持并促进“组织中的人”向正确的方向前进，做正确的事情。

管理者在进行自己工作的过程中，存在一个明显的特点：那就是“管理者的工作一定要与自己的部属共同进行和完成”。

一名合格的部属，只要他具有一定的专业才能和诚实、勤奋的工作态度即可；但是，作为一名合格的管理者，他不但要具备完整的人格，而且还要正确对待组织中各个阶层的每一个人。

管理者有时难免需要抑制自己直接完成某项工作的冲动；有时又必须在上级详细指示之前，直接指挥部属执行工作。所以说，如果部属的工作效率不高，主要的原因就是管理者的“领导无方”。

管理者的使命，并不是靠自己一个人的力量完成任务，而是应该创造并提供能使部属专心完成任务的环境及条件，激发他们完成任务的能力与意愿，共同实现组织的既定目标。

为了更有效地达成目标，充分发挥部属的才能，管理者首先需要分析他们在组织中的具体角色。管理者除了自身应认真考虑如何开展工作外，还要随时检讨工作上需要改进的地方。

为了充分了解自己担负的职责，管理者必须不断地进行自我总结，这才是迈向良好管理的起步。

AMC安盛管理观点：

*主管是劳心而非劳力者。

*主管不是主官而是引导别人把事做好的人。

管理者的工作，在于凝聚部属及相关人员的整体力量，从而实现组织的既定目标。

【案例1-2】麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡

据来自美国《华尔街日报》关于麦当劳的最新消息表明，全球快餐业“巨无霸”

麦当劳出现了其上市３７年来的首次季度亏损：在２００２年第４季度，麦当劳每股亏损２７美分。

在此之前，麦当劳公司２００２年１１月８日宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的１７５家连锁店，并在全球范围内裁员６００人，同时撤出中东和拉丁美洲３个国家的业务，停止在４个国家的“圈地”项目。

世界快餐业“巨无霸”麦当劳缘何业绩出现大幅滑坡？高层缘何发生如此震荡？这些问题最主要的原因是麦当劳的管理失误。而这些管理失误，并不是你所想象的那么宏大和一发不可收，相反地，麦当劳的这些管理失误，对这个百年老店来说几乎“微乎其微”。正是这些“微乎其微”的管理漏洞，让麦当劳几乎陷入万劫不复的绝境。

“蚁穴”之一：价格纷争丧失把握市场的能力

两个月以前，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的３５０个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，去年３月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，７月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。

这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定１２９元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵２．５倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。

与此次价格虚高相反的是，即使降低价格，也没为企业萎缩的经营带来希望。１９９８年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。

在降低价格和提升价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。