薪酬管理(人力资源管理师三级)

第五篇薪酬管理

第十四章：岗位评价

第一节：岗位评价概述

一、含义：岗位评价又叫值为评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质，责任大小，劳动强度，难易程度，任职资格进行评价的过程。

二、用途：确定职位级别的手段，薪酬分配的基础，员工确定职业发展和晋升的参照体系。

三、岗位评价的原则

1．评价的是岗位而不是岗位脏哦能的人

2．员工参与岗位评估

3．岗位评估的结果应当公开

4．要体现公司的战略发展方向

四、岗位评定的流程

1．工作分析：①确定企业战略和组织目标。②选择适当的分析方法进行工作分析③确定工作分析的具体方面，通常包括职责，权限，任职资格和工作环境等。④形成系统，规范化文件，即岗位说明书。

2．成立岗位评价小组

3．选择岗位评价的方法

4．信息收集，整理和分析。

5．确定岗位等级

第二节：岗位评价方法

一、分类：量化、非量化

二、非量化：排序法、分类套级法

三、量化：要素比较法、要素记点法

四、排序法：最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排序

1．分类：定限排序法、成对排序法

2．操作步骤

1)获取岗位信息

2)选择报酬要素并对岗位进行分类

3)对岗位进行排序

4)综合排序结果

3．优点：快速、简单、费用较低，而且容易和员工进行沟通

4．缺点：适用于同月个部门内部岗位排序

1)没有给出测量每项岗位相对于其他岗位价值的标准，只是笼统地将一个岗位与另一个岗位进行比较，

在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间

2)不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评估过程中夹杂个人主观意志甚至偏见

3)最终排序结果仅仅揭示了岗位的相对重要性，而具体的岗位之间差异多少，却不能显示出来

4)岗位数量太多事排序法使用难度很高，15种岗位是使用上限

五、分类套级法：把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类

1．主要特征：快速地对大量的岗位进行评价，在公共部门和企业中广泛运用，尤其存在于技术类工作组织中

2．步骤：确定合适的岗位等级数量、编写每一岗位等级的定义、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类3．优点：简单、容易解释、执行起来速度快、对评估者的培训要求少

4．缺点：岗位等级描述容易出现范围过宽过窄的情况、可以通过修改或者歪曲工作说明书来操作岗位评估结果、与排序法一样很难说明不同等级岗位之间的价值差异

六、要素比较法：在要素相互比较的基础上完成岗位评估

1．步骤：

1)选择适当的报酬要素

2)选择15—20个关键性岗位

3)以报酬要素为基础

4)建立要素比较标尺

5)将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值

2．优点：精准、量化和体统的方法，每一步操作都有详细、可靠的说明，可靠性比较高、减少主观性

3．缺点：运用起来难度较高、花费时间较多，而且结构复杂、成本较高，在实践中不常用

七、要素计点法：先确定付酬因素，接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值

1．步骤

1)确定待评价岗位的报酬要素

2)对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定

3)确定每一种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值

4)确定每一报酬要素在内部不同等级或水平上的点值

5)运用这些报酬要素对每一个岗位进行岗位评估

6)将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构

2．优点：是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法、提供了精确的评价标准，不容易受人的主观影响，广泛应用于蓝领和白领岗位

3．缺点：设计和应用耗费时间，在报酬要素的界定、等级定义和点数权重确定等方面存在一定主观性

八、海氏评价法又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

技能水平要是工作绩效达到

可接受的水平所必

需的专门知识及相

应的实际运作技能

的总和

专业理论知识

对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技

巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决问题的能力在工作中发现问题，

分析诊断问题、提

出、权衡与评价对

策，做出决策等的能

力

思维环境

指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既

定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑

只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先

例的）

承担的职务责任指职务行使者的行

动对工作最终结果

可能造成的影响及

承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，

从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）

职务对后果形成

的作用

该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上

出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与

本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，

即由本人承担主要责任。

职务责任

可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级

的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定