职位薪酬体系的概念
薪酬体系的类型
薪酬体系的类型薪酬体系是指公司对员工的薪酬管理体系，是一套包括薪资、福利、奖金等方面的制度。
根据不同的公司规模、行业、文化等因素，薪酬体系也有不同的类型。
下面将介绍几种常见的薪酬体系类型。
1. 岗位工资制度岗位工资制度是指公司根据员工所担任的岗位不同，给予不同的薪资待遇。
具体的薪资标准和岗位职责、要求相关联。
这种薪酬体系的优点是能够激励员工在自己所担任的岗位上更加努力，发挥更高的工作效率。
缺点是可能存在某些职位的工资水平过低，难以留住优秀员工。
2. 绩效工资制度绩效工资制度是指公司根据员工的工作表现和绩效，给予不同的薪资待遇。
通常会制定一些量化的绩效指标，如销售额、客户满意度等，员工根据自己的表现来获得相应的绩效工资。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工，提高其工作积极性和创造力。
缺点是可能存在某些指标不够客观，不公平的情况。
3. 能力工资制度能力工资制度是指公司根据员工的能力、技能和经验等方面，给予不同的薪资待遇。
员工的能力越高，其薪资水平也就越高。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工不断提升自己的能力和技能，增加自身的竞争力。
缺点是可能存在某些员工的能力评估不准确，导致薪资不公平的情况。
4. 阶梯式工资制度阶梯式工资制度是指公司根据员工的工龄、职称等因素，给予不同的薪资待遇。
员工的工龄和职称越高，其薪资水平也就越高。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工在公司中长期稳定发展，增强员工的归属感和忠诚度。
缺点是可能存在某些员工的工资水平不够公平，导致员工之间的不满和不和谐。
不同类型的薪酬体系各有其优缺点，公司需要根据自身的实际情况来选择最合适的薪酬体系，以达到激励员工、提高工作效率和竞争力的目的。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
2014年版江苏自考《薪酬管理》复习资料
江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 [2014年版]吴洁编辑整理2014年4月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。
薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。
直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。
内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。
2、报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。
一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
职位薪酬体系及优化调整方案介绍PPT课件
市公司技术业务经理
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
累计工作年限满 20 年以上人员
累计工作年限不足 20 年人员
12
典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
1、薪酬体系的内容 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其 中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪 酬。 2、岗位工资的计算方法 岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工 岗位价值的体现。岗位工资与职位等级相对应划分为22个等 级，每一职位等级按照工资标准从低到高划分为A-G共7个薪 档。 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
D
9年及 以上
16
典藏 PPT
三、薪酬体系的内容及套改方法
（3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。
薪档
A
B
C
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
D 9年及 以上
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。
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典藏 PPT 三、薪酬体系的内容及套改方法
岗位工资薪档的初次套入 （1）初次套入，岗位工资薪档对应等级内A、B、C、D 共四个薪档。
（2）管理序列员工根据任现职级年限套入相应的岗位 工资薪档，任现职级年限截至2008年12月31日。
薪档
A
B
C
任现职级 不足3年 3-6年 6-9年
年限
（不含） （不含）
3、员工岗位序列的确定
省、市、县各级行政经理和党委书记归入管理序列。其
薪酬管理总复习资料
1、 基本薪酬处于第一象限，具有（高刚性和高差异性）。 2、 可变薪酬处于第二象限，具有（高差异性和低刚性）。 3、 附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有（低差异性和
低刚性）。 4、 员工福利处于第四象限，具有（低差异性和高刚性）。 5、 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在（1：（0.5~0.7））之
战略目标实现的管理活动。
2、 从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分 为（常规管理活动，服务与沟通活动以及战略规划活动）三种
类型。
3、 企业战略通常设计三个层面的战略（公司战略、经营战略与职 能战略）。
4、 迈克尔﹒波特将组织经营战略划分为三种类型：1）差异化战 略；2）成本领先战略；3）集中化战略。
填空 1、 薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。 2、 最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬 结构、薪酬文化及薪酬管理。 3、 企业价值观的发展经历了（最大产值价值观、最大利润价值观、 工作生活质量价值观）等几个阶段。
名词解释
1、 战略性薪酬管理：指以企业的发展战略为依据，根据企业某阶 段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，使之促进企业
简答 1、 薪酬管理的目标是什么？ 1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性；2）薪酬的内部公平性或者 内部一致性；3）绩效报酬的公平性；4）薪酬管理过程的公平性。 2、 薪酬管理的内容是什么？ 1） 薪酬体系；2）薪酬结构；3）薪酬形式；4）薪酬水平；5） 薪酬管理政策；6）薪酬系统的运行管理。 3、 薪酬管理的地位与作用？ 1） 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现；2）薪酬管理战 略是企业的基本战略之一；3）薪酬管理影响着企业的盈利能 力。
薪酬名词解释(全部)
薪酬管理名词解释1.薪酬管理：是指企业针对所有员工提供的劳务或服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。
2.战略性薪酬管理：是指以企业的发展策略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。
3.岗位分析：是指对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
4.问卷调查法：是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。
5.工作日志法：又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析、形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。
6.关键事件法：是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。
7.工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
8.岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各个岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。
9.岗位排序法：是最原始、最简单的岗位评价方法。
是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
10.薪酬调查：是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。
人力资源薪酬体系
个性化薪酬方案
未来的薪酬体系将更加注重个性化，根据员工的 不同需求和特点，制定个性化的薪酬方案，以提 高员工的满意度和忠诚度。
薪酬与职业发展相结合
未来的薪酬体系将更加注重与职业发展的结合， 为员工提供更多的培训和学习机会，帮助员工实 现个人职业发展目标。
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人力资源薪酬体系
目
CONTENCT
录
• 引言 • 薪酬体系基本概念 • 薪酬体系设计流程 • 薪酬体系的管理与维护 • 薪酬体系的有效性评估 • 案例分析 • 结论与展望
01
引言
主题简介
薪酬体系
是指企业根据员工所承担的工作或员工所具备的技能、能力、资 历和绩效，向员工支付报酬的制度。
人力资源薪酬体系
成功案例二：阿里巴巴的薪酬体系管理
总结词
全面薪酬策略
详细描述
阿里巴巴的薪酬体系管理采用全面薪酬策略，包括基本工资、奖金、股票期权、福利等多种形式。这种策略不仅 关注员工的物质需求，还注重员工的精神需求，如职业发展、工作氛围等。阿里巴巴通过这种策略，有效地激励 员工，提高员工的忠诚度和工作绩效。
失败案例
薪酬体系的设计应与企业战略目标相一致，通过调整薪酬结 构和激励措施，引导员工行为与企业目标保持一致，推动企 业实现长期可持续发展。
06
案例分析
成功案例一：华为的薪酬体系设计
总结词
激励与竞争并存
详细描述
华为的薪酬体系设计注重激励和竞争，通过设立员工持股计划和绩效奖金制度，激发员工的工作积极 性和创造力。同时，华为的薪酬体系与市场接轨，确保员工薪酬具有竞争力，吸引和留住优秀人才。
07
结论与展望
对人力资源薪酬体系的重要性的再认识
自考薪酬管理知识点归纳
薪酬管理第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬概述（重要）1.薪酬（compensation)的内涵：员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
2.报酬(reward)的概念：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
报酬并非仅仅是一种金钱或者能够折算成金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。
3.工资(wage)的概念：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
4.薪金（salary)：又称薪俸、薪给、薪水。
一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。
5.薪酬的形式: 1) 经济性报酬和非经济性报酬 2) 物质薪酬和非物质薪酬 3) 外在薪酬和内在薪酬 4) 全面报酬6.薪酬对员工的功能：1) 经济保障功能 2) 激励功能 3) 社会信号功能7.薪酬对企业的功能: 1) 改善经营绩效 2) 控制经营成本 3) 塑造企业文化 4) 支持企业变革8.基本薪酬的概念：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
9.可变薪酬的概念：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
10.影响薪酬的企业因素：1) 企业负担能力 2) 企业的经营状况 3) 企业的发展阶段 4) 企业的薪酬政策 5) 企业文化11.影响薪酬的社会因素：1) 国家的政策和法律 2) 全社会的劳动生产率水平 3) 物价水平和居民生活费用 4) 劳动力市场的供求状况 5) 同一行业的平均收入水平和工会的力量12.影响薪酬的个人因素：1) 不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。
2) 从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。
3) 个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。
4) 从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式是指公司对不同岗位的员工提供的薪资和福利制度。
薪酬模式的设计应该考虑到员工的工作职责、技能要求、绩效表现以及市场竞争情况等因素，以确保公平、合理地对待员工，并激励员工提高工作表现。
以下是几种常见的岗位薪酬模式：
1. 职位级别制度：根据员工所在的职位级别来确定薪资水平。
通常公司会将不同职位划分为不同级别，每个级别对应着一定的薪资范围。
员工的晋升和调薪通常与职位级别的提升相关。
2. 绩效奖励制度：基于员工的绩效表现来确定薪资的增长幅度或者额外奖励。
公司会设定一套明确的绩效评估体系，根据员工的绩效评分来决定薪资的涨幅或者奖金的发放。
3. 薪酬激励计划：通过设定一系列的目标和指标，员工可以通过达成这些目标来获取额外的报酬。
这种模式常见于销售团队或者其他与业绩直接相关的岗位，旨在激励员工积极主动地努力工作。
4. 灵活福利制度：除了基本薪资外，公司还提供其他灵活的福利待遇，如股票期权、补贴津贴、健康保险等。
这些福利可以根据员工的需求和公司政策进行个性化配置，以满足员工的不同需求。
5. 公司内部薪酬调查和市场对比：为了确保薪资水平的合理性和竞争力，公司需要定期进行内部薪酬调查以了解员工的薪资水平，并与市场的薪酬水平进行对比，根据市场行情做出相应的调整。
需要注意的是，薪酬模式的设计应该符合法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
同时，公司还应该为员工提供公开和透明的薪酬体系，以增加员工的满意度和认同感。
职位薪酬体系
最便宜与迅速 容易进行且可同时分析大量员工 员工有参与感，有助于双方对计划的了解
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的 动态性 行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应 用
缺点
干扰工作者的正常工作行为或心智 活动 无法感受或观察到特殊事故。 如果工作本质上偏重心里活动，则 成效有限 因受访者怀疑分析者动机、无意地 误解，或分析者访谈技巧不佳等原 因而造成信息扭曲； 分析项目繁杂，费时又费钱； 占去员工工作时间，妨碍生产
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职位薪酬体系
通过本章的学习，你应该能够掌握： 1. 职位薪酬体系的内涵、特点 2. 工作分析的方法 3. 职位说明书的设计方法 4. 职位评价流程的控制 5. 排序法、分类法、因素比较法和要素计点法
的基本内容和方法 6. 海叶系统评价方法中付酬因素的内容 7. 薪酬结构曲线的形态及意义 8. 薪酬等级划分和薪幅的设计
息； (6) 拟定工作说明书； (7) 拟定工作规范书。
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职位薪酬体系
3）工作分析的方法 (1) 观察法（Observation）。 (2) 工作日记/日志法（Participant
Diary/Logs）。 (3) 访谈法（Interview）。 (4) 问卷法（Questionnaires）。 (5) 特殊事件法（Special）
职位评价的方法依照量化程度与评价对 象和比较方法两个维度来进行划分可以 分为以下四种方法：职位排序法 （ranking methods）、职位分类法 （classification）、因素比较法 （factor comparison method）、要素 计点法（point-factor method）。
职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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薪酬管理知识点
薪酬管理的概念:组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。
薪酬管理中的决策1 薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2 薪酬水平: 决定了组织薪酬的外部竞争性。
趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3 薪酬结构:组织内部的不同职位薪酬间的关系4 薪酬形式:薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1 合法性2 有效性3 公平性1）外部公平2)内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1 经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。
2 技术变革（工作方式)日新、服务经济月异3 对个人及组织整体能力的要求提高4 客户正在成为推动组织变革的重要力量薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系 1 与工作分析:组织环境不确定性增加-—员工工作灵活性——界定宽泛的职位-—技能薪酬体系；2 与员工招聘:薪酬的外部竞争性——招聘对象的就业决策 3 与员工培训开发:与学习型组织相适应的薪酬体系—-激励员工不断提高技能 4 与绩效管理:绩效管理不仅是薪酬管理 5 与人力资源规划:薪酬是规划的重要内容及实现杠杆6 与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。
薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定。
战略性薪酬管理的内涵（一)一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么? 2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性战略性薪酬体系设计的步骤 1 评价环境对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3 将战略转化为实践4 对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织(公司）战略经营（竞争）战略功能战略竞争战略与薪酬战略1 创新战略:以产品创新及缩短产品生命周期为导向,以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以“重赏"觅“勇夫" 2 成本领袖战略以低成本为竞争力,以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出 3 客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊:耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点基本薪酬:组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。
薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性 职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的 人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达 成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志 甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法 得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤 定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种 职位评价方法。
第2节 职位评价
目录
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节 职位评价
一、职位评价简介 二、职位评价方法之一——排序法 三、职位评价方法之二——分类法 四、职位评价方法之三——要素计点法 五、职位评价方法之四——要素比较法 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节 职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价简介
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。
职位薪酬体系的介绍
职位薪酬体系的介绍职位薪酬体系的介绍所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
技能薪酬计划通常可分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。
所谓深度技能，就是员工所掌握的完成工作所需要的知识的多少，技术等级的高低，与受教育年限、文凭联系在一起，根据文凭和技术等级的高低确定和支付基本薪酬，就是深度技能薪酬计划。
所谓广度技能，就是员工掌握技能种类的多少，或能胜任工作种类数目的多少，如有的可以胜任A、B、C三种工作，有的可以胜任A、B、C、D四种工作，根据掌握技能种类的多少，或能胜任工作种类数目的多少，确定和支付基本薪酬，就是广度技能薪酬计划。
技能薪酬体系的实施条件。
从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于在以下三种技能维度上得分比较高的职位类型。
第一、深度技能。
在从事这一类职位的工作时，任职者要想达到良好的工作绩效，就必须既能胜任一些简单的体力活动，比如清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，同时还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动，比如需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面脑力活动的工作内容。
这些职位往往都能够为员工提供职业发展的机会。
第二、广度技能。
与深度技能不同，任职者在从事这一类职位的工作时，需要运用其上游职位、下游职位或者是同级职位所要求的多种一般性技能。
这些工作往往要求任职者不仅要学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
第三、垂直技能。
这种技能要求员工能够进行自我管理。
员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括:时间规划、领导、群体性的问题解决、培训以及与其他工作群体或员工群体之间的协调等等。
美世3P薪酬体系设计培训
收集岗位相关信息
整理和分析岗位信息
通过与在岗人员、直接上级、同事等相关 人员进行交流，收集关于岗位职责、任务 、工作环境等方面的信息。
对收集到的信息进行分类整理，识别岗位 的关键职责和技能要求，以及岗位在组织 中的相对价值。
岗位价值评估方法介绍
排序法
根据岗位的整体价值或重要性进 行排序，适用于岗位数量较少且
个性化与定制化趋势
随着员工需求的多样化，未来薪酬设 计将更加注重个性化和定制化，以满 足不同员工群体的需求。
跨界融合与创新
未来薪酬设计将更多地借鉴其他领域 的理念和方法，如互联网思维、共享 经济等，以实现跨界融合和创新发展 。
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美世3P薪酬体 系设计培训
目 录
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法及工具 • 员工能力评估策略与实践 • 绩效考核结果应用及优化建议 • 3P薪酬体系设计实战演练 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
CATALOGUE
薪酬体系设计概述
薪酬体系定义与重要性
薪酬体系定义
市场化导向
内部公平性
该体系强调企业内部不同职位、不同 等级之间的薪酬公平性，避免出现薪 酬倒挂现象。
美世3P薪酬体系倡导企业薪酬水平与 市场接轨，确保企业薪酬具有外部竞 争力。
培训目标与期望成果
培训目标
通过本次培训，使学员全面了解美世3P薪酬体系的设计理念、方法和实施步骤， 掌握薪酬体系设计的基本技能和方法。
案例三
某金融机构基于行为事件访谈的能力 模型构建与评估实践，通过与优秀员 工和管理者进行行为事件访谈，收集 关键行为和能力素质信息，整理归纳 后形成员工能力模型，并设计相应的 评估工具和方法对员工能力进行评估 和选拔，最终实现了人才选拔和培养 的目的。
薪酬管理4-组织文化及职位薪酬体系
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人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标 准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项做出的说明。 (2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条什。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2分) (10)心理素质要求。岗位心理素质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特 点深入进行分析，并做出具体的规定。 (2分) (11)专业知识和技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分)
四、职位、职位分析与岗位说明书
（一）职位的含义及其相关概念
1.职位 特点： （1）人与事结合。即因事设人，是任务与责任的统一。换而言之，员工从事某项 具体工作，就要有明确的工作目标，以及保证该目标实现的工作标准、原则与 具体要求。 （2）数量有限。企业行为受预算约束，追求经济合理性，才能保证其投入与产出 保持最佳比例关系，以实现良好的经济效益。职位的数量有限体现成本最低原 则。因此，职位设置不可能是无限制的。职位数量又被称作编制。 （3）职位分类。职位虽有千差万别，但可依据业务性质、工作难易、所需教育程 度及技术水平高低等尺度进行分类，以此作为企业人力资源管理的依据。
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工作分析
职位评价 基于职位的 薪酬体系
薪酬调查
薪酬水平 定位
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建立职位薪酬体系的步骤
(二)工作分析
1．工作分析的含义 对与职位相关的整体信息和关键信息进 行系统整理和准确描述的过程，并以一 种格式把这种信息描述出来，从而使其 他人能了解这种工作的过程。 2．工作分析的方法 （1）以工作为中心的方法 （2）以人为中心的方法
(1) 薪酬管理策略可驱动企业战略目标的实现。 (2) 薪酬结构应具有可控性。 (3) 薪酬体系运作的过程应公平。
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第二节 企业薪酬结构模式和薪酬水平模式
一、企业薪酬结构模式
依据员工的不同业绩表现确 由员工的资质、责任、技能、岗位 性质等因素决定，不同员工间有较 大差异，一旦确定后不受其他因素 的影响而变化
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第四节 职位薪酬体系的设计
职位薪酬体系的特征 (1) 职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬 等级和薪酬标准，同一职位上的员工，无论其 能力和资历如何，都执行同一薪酬标准，实现 了真正意义上的“同工同酬”。 (2) 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比 较简单，管理成本较低。 (3) 晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提 高自身技能和能力的动力。 (4) 由于职位相对稳定，因此，与职位联系在一 起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业 对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不 利于及时激励员工。
高
定，不同的表现具有不同的 薪酬，同时随着不同时期的 不同表现而变化
差 异 性 低
绩效薪酬 调和 性的 薪酬 模型 基本薪酬 大部分保险薪酬是全 员享受、 平等且普及， 其设置的目的是为了 长期稳定员工，促进 企业发展 加班薪酬 保险薪酬
以时间作为主要的衡量指 标，不考虑绩效，所以在 不同员工间的差异性不大 低 稳定性 高
3、泛化的薪酬政策
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3P薪酬设计的理念和模式
(三)薪酬设计模式
1. 3P薪酬设计之职位付薪 2. 3P薪酬设计之绩效付薪 3. 3P薪酬设计之能力付薪
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第四节 职位薪酬体系的设计
职位薪酬体系的概念
所谓职位薪酬体系，是 指组织根据每个职位的 相对价值确定薪酬等级 ，通过市场薪酬水平调 查确定每个等级的薪酬 幅度的一种报酬制度。
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建立职位薪酬体系的步骤
(一)职位薪酬体系的步骤
实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各 职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评 价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬 调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线； 最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图所示。
工作分析
职位评价 基于职位的 薪酬体系
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第四章 企业薪酬体系设计
【学习目标】
通过本章的学习，使学生认识企业薪酬设计的原则、 薪酬结构及水平策略，掌握基于3P的薪酬体系设 计原理及方法，并进一步掌握宽带薪酬体系的设计 方法。
【关键概念】
薪酬体系(compensation system) 薪酬结构 (compensation structure) 薪酬水平 (compensation Level) 宽带薪酬(compensation broadband)
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实施职位薪酬体系的条件
(一)职位的内容是否明确化、标准化
(二)职位的内容是否稳定
( 三 ) 企业是否具有按员工个人能力安 排其职位的机制 (四)企业中是否存在相对多的职级
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建立职位薪酬体系的步骤
(一)职位薪酬体系的步骤
实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各 职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评 价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬 调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线； 最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图所示。
5. 战略导向原则
6. 合法原则
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三、企业薪酬体系设计应注意的问题
建立现代薪酬管理制度是一项艰巨而复杂的系 统工程，除了要对现代企业薪酬制度有一个全 面、深入的了解外，还要掌握一套科学有效的 方法。不同企业薪酬管理的特点不同，同一企 业在不同的发展阶段，薪酬管理也各有不同之 处。但任何企业，在其发展的任何一个阶段， 薪酬管理体系设计都应注意以下几个方面的问 题。
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一、企业薪酬结构模式
1. 高弹性薪酬模式 2. 高稳定薪酬模式
3. 折中模式
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二、企业薪酬水平模式
1. 领先型薪酬策略Fra bibliotek2. 跟随型薪酬策略
3. 成本导向型薪酬策略 4. 混合型薪酬策略
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三、企业生命周期与薪酬水平策略
1. 创业阶段薪酬水平策略选择 2. 高速增长阶段薪酬水平策略选择
3. 成熟平稳阶段薪酬水平策略选择
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第一节 企业薪酬体系设计流程与原则
企业薪酬设计导向反映了企业的分配哲学，即 主要依据什么原则确定员工的薪酬。组织的薪 酬设计主要包括两个方面：一是设计薪酬的纵 向结构，即确定组织内各个不同职位、不同能 力员工的薪酬的等级和标准；二是设计薪酬的 横向结构，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形 式，如基本薪酬、薪酬激励、福利津贴的比例 等。
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一、薪酬体系设计流程
企业薪酬体系设计一般来讲可以划分为六个基 本步骤。 (1) 制定薪酬策略。 (2) 市场薪酬调查。 (3) 职务分析与工作评价。 (4) 薪资结构设计。 (5) 薪资分级和定薪。 (6) 薪资制度的控制与管理。
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二、薪酬设计原则
1. 公平原则
2. 竞争原则
3. 激励原则 4. 经济原则
4. 衰退阶段薪酬水平策略选择
5. 再造阶段薪酬水平策略选择
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第三节 基于3P的薪酬体系设计
薪酬管理一直是企业管理的重要内容。薪酬管 理理论随着企业管理实践的发展而不断发展。 从工业革命对早期工厂制度带来冲击开始，到 今天知识经济引发的管理变革，薪酬理论和实 践经历了一个演变的过程。对薪酬管理理论的 发展脉络进行分析，理解其演变的逻辑过程， 对企业薪酬管理具有十分重要的意义。
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3P薪酬设计的理念和模式
(一)传统薪酬管理思想的变迁
1. 早期工厂制度阶段——把工 资水平降低到最低限度的观点 2. 科学管理阶段——围绕工作 标准和成本节约展开的薪酬政策 3. 行为科学阶段——适应员工 心理需求的薪酬制度
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3P薪酬设计的理念和模式
(二)现代薪酬理念
1、宽带薪酬制度
2、以技能与业绩为基础的薪 酬体系