华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核

华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分

• 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就称不上绩效管理！
旧重点
判断式评价表寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式过程问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为

华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为:1在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期）工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核；(以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核;（此项权重为20％，参考值）;5）管理行为考核.(此项权重为1０%，参考值）6）不良事故考核.3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；(以上部分权重为７0％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20％，参考值）；5）管理行为考核;（此项权重为10%,参考值)6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2）重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为2０%，参考值）5）不良事故考核.5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案.二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括:1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式;6）员工个人发展与改进要点与指导等.三、建立目标任务指导书在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）.四、绩效形成过程指导管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录＂中,以便为实施绩效管理积累客观依据。

绩效管理与绩效考核-华为内部培训资料

与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
招聘选拔（选）
绩效管理（用）
报酬认可（留）
人力资源管理大厦
企业价值链
（招聘调配）
培训开发
绩效考评任职资格职位评估）
组织权力，经济利益
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素
案例讨论
团队的省思
什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键业绩行为
业界标杆企业的关键业绩行为
企业的关键绩效指标
比较
发现差距及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法

绩效管理与绩效考核培训华为内部培训资料

绩效管理的含义
内部资料，请勿外传密级：秘密
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
➢ 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。
➢ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
➢ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
主管
沟通讨论辅导培训
11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。21. 7.1107: 44:5907 :44Jul-2111-Jul -21
12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。07:44: 5907:4 4:5907: 44Sunday, July 11, 2021
内部资料，请勿外传密级：秘密
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
提纲
内部资料，请勿外传密级：秘密
一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
பைடு நூலகம்
15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。2021 年7月上午7时4 4分21. 7.1107: 44July 11, 2021
16、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2021 年7月11 日星期日7时4 4分59 秒07:44: 5911

华为内部资料绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

人力资源华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度17825

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；26）员工个人发展与改进要点与指导等。

华为内部资料绩效管理与绩效考核制度

华为内部资料绩效管理与绩效考核制度华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；制定绩效改进计划绩效面谈绩效考核绩效形成过程指导建立目标任务指导书建立工作期望制定绩效目标4）工作行为与态度考核；； 5）管理行为考核6）不良事故考核3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；4）工作行为与态度考核；； 5）管理行为考核；6）不良事故考核4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；4）工作行为与态度考核 5)不良事故考核5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等三、建立目标任务指导书在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” 四、绩效形成过程指导管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据五、绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈六、绩效考核面谈在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度的各项工作目标和目标任务指导书；4、如有必要，可修订年度的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可七、考核结果处理1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序(免费企业沟通软件，内部沟通工具，公司办公聊天从开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线、移动IP等客户包括：和记黄埔、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等下载地址： ) 第二部分：考核结果的应用一，总体考核标准月度考核月度考核总分分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级标准比率A 40％月基本薪酬5B 30％月基本薪酬20C 20％月基本薪酬50D 10％月基本薪酬20E无 5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资年度考核年度考核总分分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级标准比率A 1月基本薪酬5B 80％月基本薪酬20C 60％月基本薪酬50D 50％月基本薪酬20E无 5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资不良事故考核不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A、 B、C三个等级不良事故惩罚办法见表三：表三：等级A系列不享受考核年薪年薪制和奖励年薪等级薪酬销售支持直接销售生产计件制不享受月度奖金不享受月度奖金扣除当月提成不享受年中或年终奖励年薪扣除50%月度奖金扣除50%月度奖金扣除当月70%提成扣除50%年中或年终奖励年薪扣除20%月度奖金扣除20%月度奖金扣除当月30%提成扣除20%年中或年终奖扣除50%考核年薪和奖扣除20%考核年薪和奖BC具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；9、其他资格的确认二、具体考核标准等级工资制员工1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：公司总体业绩完成等绩效级工资支付比例%及以上95％－ 99％90％－ 94％85％－ 89％85％以下不称职基本称职称职良好优秀80％ 90％％％％70％ 75％ 80％ 90％ 95％60％ 65％ 70％ 80％ 90％50％ 55％ 60％ 70％ 85％50％ 50％ 50％ 50％ 50％2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、年度考核不称职者，免年度奖； 2、连续两年考核不称职者，辞退；3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》生产计件制员工生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级年中奖金年终奖金比例A 1月基本薪酬B 70％月基本薪酬C 60％月基本薪酬 1．5月基本薪酬50D 50％月基本薪酬 1月基本薪酬20E无无 52月基本薪酬 1．8月基本薪酬520注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资销售服务支持相关人员1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行其支付水平略高于公司其他部门的平均水平表六：等级标准比率ABCDE无 560%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬52050202、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定表七：等级标准比率A 2月基本薪酬酬520酬 50205B 1．8月基本薪C 1．5月基本薪1月基本薪酬无DE注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资3）直接销售人员考核成绩的应用：1、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；2、不良事故惩罚办法参见表三年薪制员工的季度考核1）年薪制员工的季度考核1、年薪制员工前三季度施行季度考核2、季度考核总分分，划分为五个等级，见表八：表八：等级考核系数A1BCDE3、连续两次考核不称职者，警告；4、全年累积三次考核不称职者，免职2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为：1、年度考核不称职者，免考核年薪；2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数考核系数见表九：表九：A考核等级考核系数(基本称职)BCDE3、奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：该岗位对比系数*考核系数各岗位奖励年薪= ×奖励年薪总额∑4、不良事故惩罚办法参见表三。

华为内训绝密资料绩效管理与绩效考核课件

01
02
03
04
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行全面评
估。
目标管理法
根据员工设定的目标完成情况进行评估。
KPI考核法
根据关键绩效指标对员工进行评估。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行评估。
考核数据的收集与整理
制定数据收集计划
明确需要收集的数据类型、来源和时间节点。
极性。
绩效管理与其他人力资源模块的整合
招聘与选拔
将绩效管理理念融入招聘和选拔过程中，确保新员工具备良好绩效潜力。
培训与发展
根据员工绩效表现，制定针对性的培训和发展计划。
薪酬与福利
将员工绩效与薪酬、福利挂钩，建立公平、激励性的薪酬体系。
职业规划
结合员工绩效表现，为其制定职业发展规划，促进个人成长。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战
员工不理解目标、缺乏沟通、评估标准不明确等。
解决方案
加强沟通与培训，确保员工理解组织目标和期望；制定明确的评估标准，确保评估的公正性和客观性；鼓励员工参与目标设定和计划制定过程。
02 绩效考核标准制定
目标设定与分解
职业发展通道
根据员工的绩效表现，为员工提供不同的职业发展通道，满足员工多元化的职业发展需求。
05 绩效管理的持续改进源自绩效管理系统的评估与优化定期评估
定期对绩效管理系统进行评估，确保其有效性
、公平性和可行性。
数据支持
通过收集和分析绩效数据，了解员工绩效表现
，为优化提供依据。
反馈与改进

华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。

4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。

5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。

华为绩效管理及绩效考核培训讲义企业价值链与价值评价体系ppt89bnfy

➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
绩效考核中存在的问题
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
组织绩效测评 ➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格绩效管理
中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核
组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
P
B s
部门、团队绩效测评/中层管理
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
技术服务 KPI
职能管理 KPI
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的计算公式
统计周期数据来源年度目标值权重备注
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
绩效管理概念
• “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
• “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”
绩效目标体系

华为的绩效管理及绩效考核制度

华为的绩效管理及绩效考核制度
一、华为绩效管理概述
华为绩效管理体系以“培养、衡量、考核”为核心内容，由能力培养、工作衡量与个人考核三个环节构成。

培养：培养包括发展计划、教育培训、跨职能交流等活动，帮助员工
提升业务能力。

衡量：衡量是指对员工的工作表现及工作绩效的系统记录与反馈，为
管理者与员工自我反思提供依据。

考核：个人考核是对员工和组织的表现进行定期的严格评估，排查员
工素质和发展状态，激发员工的积极性。

1.考核对象
华为全体职员均作为考核对象。

2.考核内容
考核内容包括个人绩效、行为及个人发展三个方面。

（1）个人绩效：考核评定员工在工作岗位上按规定的内容和标准完
成任务的能力高低，涵盖核心任务、非核心任务、专业技能、意识形态等
要素。

（2）行为考核：包括遵从管理制度、品行仪表、职业道德、职业操守、团队合作精神、学习意识、能力培训、自我学习实践等。

（3）个人发展：主要考核员工发挥自己的潜能，通过学习。

华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核