周三多管理学--控制

也为协调企业的活动提供了依据； 为各项工作确立财务标准，大大方便了控制过程中的
绩效衡量工作，为采取纠正措施奠定了基础。
预算的缺点
1. 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要。
2. 外部环境的变化会使预算变得不合时宜 3. 它只能帮助企业控制那些可计量的活动 4. 可能会使主管们在活动中精打细算，反而忽
1、控制过度或控制不足 2、处理好全面控制与重点控制的关系 3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 （三）客观控制。客观的，符合实际情况的。 （四）弹性控制。一般要有弹性的计划和弹性的衡量
标准。 另外，还要注意站在战略的高度，注意关键的例外。
十度客谈
第十五章 控制方法 第一节 预算控制
预算是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业 未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收 入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在 资金、劳动、材料、能源等方面的支出的不能超过的 额度。
标杆控制的步骤
1. 确定标杆控制的项目 2. 确定标杆控制的对象和对比点 3. 组成工作小组，确定工作计划 4. 资料收集和调查 5. 分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法 6. 明确改进方向，制定实施方案 7. 沟通与修正方案 8. 实施与监督方案 9. 总结经验 10.进行再标杆循环
标杆控制的作用和缺陷
三、纠正偏差
这项工作使得控制过程得以完整，并将控制 与管理的其他职能相互联结。要在纠正偏差 的过程中注意下述问题：
（一）找出偏差产生的主要原因 ⒈判别偏差的严重程度 ⒉探寻导致偏差产生的主要原因
（二）确定纠偏措施实施的对象
⒈是纠正实际工作的偏差，还是衡量这些工作 的标准或指导工作的计划有问题。
⑶组织的活动。必须建立员工的工作规范，明确各部 门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对 他们的活动进行控制。
（二）选择控制重点
获利能力；市场地位；生产率；产品领导地位；人员发 展；员工态度；公共责任；短期目标与长期目标的平衡。
（三）制定标准的方法（确定控制指标水平）
1、用统计方法来确定预期结果。统计性标准简便易行， 但有可能影响标准的先进性。
优点： 1. 将企业的战略置于核心地位 2. 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和
个人的目标联系起来 3. 使战略目标在各个经营层面达成一致 4. 有助于短期成果和长远发展的协同和统一
顾客
市场份额、客户回 率、新客户获得率、 客户满意度、从客 户处获得的利润率
财务
销售额增长率、 资金利润率、现
金流量、利润
远景和 战略
内部经营过程
调研─寻找市场─ 产品设计开发── 生产制造─销售与
售后服务
学习和成长
员工
培训支出、培训周 期、雇员满意度、 雇员换留率、员工 提出的建议数量等
平衡积分卡的控制作用
阐明战略并在企业内部达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战略
生产控制
库存控制 1、经济批量模型：
√ EQQ=
2×D×O
P×C
D：总需求量
O：每次订购费用
P：单价
C：保管成本与全部 库存物品价值之比
2、准时制库存系统（JIT）。企业收到供货，把 集装箱中的看板交回供应商，供应商按看板生产， 双方实现很好的衔接后能做到没有多余库存
生产控制：质量控制
产品质量主要指产品的使用价值，即满足用户需要的 功能和性质。这些功能和性质包括：性能、寿命、安 全性、可靠性和经济性。
控制的类型(根据确定控制标准Z值的方法分类)
程序控制： Z=f（t）
t为时间
自适应控制：Z=f（Kt ）
没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时 刻（或时期）已达状态 Kt 的函数。
跟踪控制： Z=f（W）
W是控制对象所跟踪的先行量
最佳控制：
Z=max或min f（X，S，K，C）
，
控制的类型(根据时机、对象和目的分类)
➢ 管理权力的分散。企业分权程度越高，
控制就越有必要。
➢ 工作能力的差异。
二、控制理论
基本理论： 任何系统都是由因果关系链联结在一起的元
素的集合，元素间的这种关系就叫耦合。
为了控制耦合系统的运行，就必须确定系统 的控制标准Z，Z的值是不断变化的某个参 数集的S的函数Z=f（S）
可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标 准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
作用： 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最 薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此 来全面提升企业的竞争力。
缺陷： 1. 易导致企业的竞争战略趋同 2. 容易使企业陷入“落后──标杆──又落
后──再标杆”的标杆管理陷阱中
平衡积分卡控制
平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习 和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡 片。其目的在于平衡、兼顾战略与战术、长期与短 期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
内容：主要包括财务分析、成本分析、质量分析及 职工成绩评定等
主要作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计 划的制定的活动的安排提供借鉴。
缺点：滞后
第二节 管理控制的基本过程
基本控制过程： 确立标准（前提） 衡量绩效； 纠正偏差
控制工作的基本要素： ⑴控制标准； ⑶矫正措施 ⑵偏差信息；
（二）经营比率
1、库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系 2、固定资产周转率：销售总额与固定资产之比 3、销售收入与销售费用的比率
第三节 财务控制方法
二、经营审计：审计是对反映企业资金运动过程及其
结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真 实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。分为三种类 型：
⒉预定计划或标准的调整是由两种原因决定的： ⑴原先的计划或标准制定得不科学 ⑵原来正确的标准和计划，由于客观环境发生
了预料不到的变化，不能再适应新形势的需 要。
（三）选择适当的纠偏措施
针对偏差产生的主要原因，就可能制定改进工 作或调整计划与标准的纠正方案。在纠偏措施的选 择和实施过程中要注意：
1、保持纠偏方案的双重优化。第一重优化，是否采 取纠偏措施；第二重优化，找出其中追加投入最少， 解决偏差效果最好的方案来组织实施。
优点：⑴防患于未然；⑵控制不针对具体人员，易 于被员工接受并付诸实施。
缺点：需要的条件多。要拥有大量准确可靠的信息， 对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身 的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况 和新问题。
同期控制（现场控制或过程控制）
企业在经营过程开始以后，对活动中的人和事进行 指导和监督。
2、充分考虑原先计划实施的影响。在制定和选择追 踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的 实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造 成的种种影响以及人员思想观念的转变等问题。
3、注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。
第三节 有效控制的特征
（一）适时控制（及时） （二）适度控制（范围、程度和频度要适度）
工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而 进行的质量管理工作的水平。
狭义的质量指产品质量，广义质量还包括工作质量 质量管理经历了：质量检验阶段、统计质量管理阶段
和全面质量管理阶段。
全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心， 企业全体员工参与的质量管理体系。具计法，根据经验和判断评估建立标准。用于 统计资料缺乏的工作，要注意利用各方面的管理人员的知 识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标 准。
3、在客观定量分析的基础上建立的工程（工作）标准。 科学可靠，但工作量大，适用于多次重复的工作。严格地 说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准。
二、衡量绩效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二）确定适宜的衡量频度 （三）建立信息管理系统
将反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管 理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。 还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的 部门和个人，使他们及时知道自己的工作状况，为 什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。
一、确立标准（标准是检查和衡量工作及其
结果的规范）
（一）确定控制对象
一般来说，管理人员应对全部影响组织工作成 效的因素进行控制，但这做不到。所以只对影响组 织目标的重点因素进行控制，影响企业在一定时期 内的经营成果的主要因素：
⑴环境的特点及其发展趋势的假设。
⑵资源投入。必须使资源投入在数量、质量、期限、 品种以及价格等方面符合预期经营成果的要求。
第三节 财务控制方法
一、比率分析：将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对
比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
（一）财务比率
1、流动比率：企业流动资产与流动负债之比 2、速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比。 3、负债比率：总负债与总资产之比 4、盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系
输入
过程
输出
前馈控制
预计问题
同期控制
反馈控制
问题发生时进行纠正 问题发生后加以纠正
前馈控制（预先控制）
在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测 和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生 之前。它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划 执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的 各种资源在质和量上产生偏差。
视了部门活动的本来目的。 5. 可能会成为低效部门的保护伞
第二节 生产控制
对供应商的控制 1. 流行的做法是在全球范围内选择供应商 2. 传统的控制方法是在多家供应商中选择，
通过他们间的竞争获得低价高质的产品。 3. 现在许多企业一旦选定了供应商，就与他