第二讲需求分析和工作分解
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第二讲 需求分析和工作分解
本讲提纲 ►客户需求分析 ►项目目标管理 ►项目范围管理 ►工作分解 ►案例研讨
一、客户需求分析
项目来源于客户需求
需求－－项目的基础 客户需求－－项目的起点 需求满足－－项目的终点
1、需求识别 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目
需求识别的原则 明确详细地阐述，双方签字认可 尽可能使用图形、图表、模型 墨菲法则 要认识到需求可能会改变 建立一个监督更改机制，建立“更改申请单”
（2）范围计划编制
编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果
项目的合理性说明 项目目标：T、Q、C、等（应量化） 可交付成果清单：包括中间产品和最终产 品
（3）范围界定（定义）
对项目可交付成果和项目工作的细化 和界定，划分为较小的、更易管理的单位
范围定义的结果为WBS
工具和技术
● 工作分解结构（WBS）样板： 在很多专业应用领域中，均有标准或
项目范围定义的工作结果
● 项目工作分解结构（WBS） ● 项目工作分解结构字典（WBSD） ● 更新后的项目范围说明（Scope Statement） ● 其他项目范围定义文件 （ Organizational BS， Resource BS，
Bill of MHale Waihona Puke Baiduterials—BOM）
（4）范围确认（核实）
半标准的项目工作分解结构（以前的项目） ● 工作分解技术
（见下）逐层向下分解的方法
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
结果 分析
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
模块 编程
系统 集成
各种 测试
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例
需求的识别过程 需求的产生
（含糊的和变化的、 需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）
需求的认识（渐进的、多用户优先层次） 需求的表述（用户描述－－提问－－修改） 功能要求、技术要求 →需求建议书（从客户的角度描述TQC）
2、项目识别
面对客户已识别的需求，承约商从备选 的项目方案中选出一种可能的项目方案 来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同：
（5）范围变更控制
对于项目的目标、产出物和项目工 作的全面控制 （政府法规的改变、计划时出现错误、新 的技术手段、组织本身发生变化、客户 要求发生变化、意外价值等）
项目范围变更控制方法
● 范围变更控制系统 包括项目范围变更控制的基本控制
程序、控制方法和控制责任，还包括 文档化工作系统 变更跟踪监督系统 变更请求的审批授权系统等
项目提出 工作范围计划
产出物分解 范围正确
项目启动 范围计划编制 项目范围界定
项目范围确认 项目范围变更控制
项目决策 范围管理计划 工作包分解
范围认定
（1）项目启动
识别一个新项目或确定一个已存在项目 继续进行，由需求引起
包括：项目发起、核准和立项、项目启动
（包括：环境、资源和配备、工期、成本、 项目产出物）
实际完成范围？？
2、项目范围管理
是指对项目范围所进行的管理和控制 活动。即：在项目的整个生命周期内，为 顺利完成项目所有工作（包含且仅包含） 所进行的管理和控制活动
作用
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据 有助于清楚的分派责任
3、项目范围管理的主要内容
指项目利益相关者对项目工作范围、和 实施结果的范围的正式认可和接受的过程
主要使用核检技术 ( 接受 or 拒绝 )
要核检的主要内容包括： ●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 ●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 ●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 ●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 ●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 ●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。
需求识别主要是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
二、项目目标管理
MBO (Management By Objectives ) －－项目管理的基础
1、项目目标
项目目标：是项目预期的最终产品。 应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间、成本、技术、产品等
特点
多目标性：项目与子项目；时间、成本、质量目标
三、项目范围管理
对项目应该包括什么和不应该 包括什么进行计划、定义、实施和 控制
1、项目范围
为实现项目目标必须完成的全部工 作的总和。亦即：为项目界定一个界限， 哪些是属于项目必须做的，哪些不包括 在项目之内。
明确了做什么、如何做，才能实现可交 付成果，完成项目目标
强调全部工作，包括从项目开始到项目 结束的整个生命周期内的各项工作
你怎样对项目的目标进行描述？
2、目标管理（MBO）
MBO：高层设定总体目标，下层确定各自 职责范围和工作结果，高层检查和评价 激励——项目目标与个人目标相结合 面向结果、宜于沟通 责任清晰、目标有系统性 缺点是：可能不公平、不能完全定量
很多项目因为没有明确的目标而失败！
发给所有人，让所有的人知道项目 授权项目的开展 正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件 项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的
优先性：不同阶段各目标的权重不同
层次性：
战略目标—总体目标、使命，回答为什么实施该目 标，确定理由 策略目标—具体目标（Goal），回答做什么，确定 时间、成本、范围 计划目标—实施计划（Plan），回答如何做，确定 5W1H
在一次福利彩票的购买中，你无 意中得到了一笔500万元的头等奖金， 你想建造一栋豪华别墅
强调“包含且只包含”的思想，即实现 项目目标必须完成的所有工作、并且是 正好实现项目目标的所有工作
不做额外工作（No extra）
项目目标→→产品范围→→项目范围 →→MBO 产品范围：是指项目目标或可交付成果期 望包含的特征和功能的总和
范围蔓延是项目的普遍问题：“范围镀金”
业主期望的范围？？
已界定的 项目范围？
● 项目实施情况的度量 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。 绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏
差的程度，分析导致偏差的原因，并且做 出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效 审查、趋势分析等技术
本讲提纲 ►客户需求分析 ►项目目标管理 ►项目范围管理 ►工作分解 ►案例研讨
一、客户需求分析
项目来源于客户需求
需求－－项目的基础 客户需求－－项目的起点 需求满足－－项目的终点
1、需求识别 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目
需求识别的原则 明确详细地阐述，双方签字认可 尽可能使用图形、图表、模型 墨菲法则 要认识到需求可能会改变 建立一个监督更改机制，建立“更改申请单”
（2）范围计划编制
编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果
项目的合理性说明 项目目标：T、Q、C、等（应量化） 可交付成果清单：包括中间产品和最终产 品
（3）范围界定（定义）
对项目可交付成果和项目工作的细化 和界定，划分为较小的、更易管理的单位
范围定义的结果为WBS
工具和技术
● 工作分解结构（WBS）样板： 在很多专业应用领域中，均有标准或
项目范围定义的工作结果
● 项目工作分解结构（WBS） ● 项目工作分解结构字典（WBSD） ● 更新后的项目范围说明（Scope Statement） ● 其他项目范围定义文件 （ Organizational BS， Resource BS，
Bill of MHale Waihona Puke Baiduterials—BOM）
（4）范围确认（核实）
半标准的项目工作分解结构（以前的项目） ● 工作分解技术
（见下）逐层向下分解的方法
软件产品
项目 管理
需求 调查
系统 设计
制作/ 测验
培训 转轨
工期 质量 成本 集成
业主 调查
用户 调查
结果 分析
逻辑 设计
物理 设计
总体 设计
模块 编程
系统 集成
各种 测试
软件 手册
用户 文件
培训 转轨
软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例
需求的识别过程 需求的产生
（含糊的和变化的、 需求被曲解－－需求镀金、需求过滤）
需求的认识（渐进的、多用户优先层次） 需求的表述（用户描述－－提问－－修改） 功能要求、技术要求 →需求建议书（从客户的角度描述TQC）
2、项目识别
面对客户已识别的需求，承约商从备选 的项目方案中选出一种可能的项目方案 来满足这种需求。 项目识别与需求识别的不同：
（5）范围变更控制
对于项目的目标、产出物和项目工 作的全面控制 （政府法规的改变、计划时出现错误、新 的技术手段、组织本身发生变化、客户 要求发生变化、意外价值等）
项目范围变更控制方法
● 范围变更控制系统 包括项目范围变更控制的基本控制
程序、控制方法和控制责任，还包括 文档化工作系统 变更跟踪监督系统 变更请求的审批授权系统等
项目提出 工作范围计划
产出物分解 范围正确
项目启动 范围计划编制 项目范围界定
项目范围确认 项目范围变更控制
项目决策 范围管理计划 工作包分解
范围认定
（1）项目启动
识别一个新项目或确定一个已存在项目 继续进行，由需求引起
包括：项目发起、核准和立项、项目启动
（包括：环境、资源和配备、工期、成本、 项目产出物）
实际完成范围？？
2、项目范围管理
是指对项目范围所进行的管理和控制 活动。即：在项目的整个生命周期内，为 顺利完成项目所有工作（包含且仅包含） 所进行的管理和控制活动
作用
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据 有助于清楚的分派责任
3、项目范围管理的主要内容
指项目利益相关者对项目工作范围、和 实施结果的范围的正式认可和接受的过程
主要使用核检技术 ( 接受 or 拒绝 )
要核检的主要内容包括： ●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 ●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 ●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 ●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 ●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 ●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。
需求识别主要是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
二、项目目标管理
MBO (Management By Objectives ) －－项目管理的基础
1、项目目标
项目目标：是项目预期的最终产品。 应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间、成本、技术、产品等
特点
多目标性：项目与子项目；时间、成本、质量目标
三、项目范围管理
对项目应该包括什么和不应该 包括什么进行计划、定义、实施和 控制
1、项目范围
为实现项目目标必须完成的全部工 作的总和。亦即：为项目界定一个界限， 哪些是属于项目必须做的，哪些不包括 在项目之内。
明确了做什么、如何做，才能实现可交 付成果，完成项目目标
强调全部工作，包括从项目开始到项目 结束的整个生命周期内的各项工作
你怎样对项目的目标进行描述？
2、目标管理（MBO）
MBO：高层设定总体目标，下层确定各自 职责范围和工作结果，高层检查和评价 激励——项目目标与个人目标相结合 面向结果、宜于沟通 责任清晰、目标有系统性 缺点是：可能不公平、不能完全定量
很多项目因为没有明确的目标而失败！
发给所有人，让所有的人知道项目 授权项目的开展 正式确认项目存在及项目目标和管理人员的文件 项目干系人在章程上签字，承认项目需求和目的
优先性：不同阶段各目标的权重不同
层次性：
战略目标—总体目标、使命，回答为什么实施该目 标，确定理由 策略目标—具体目标（Goal），回答做什么，确定 时间、成本、范围 计划目标—实施计划（Plan），回答如何做，确定 5W1H
在一次福利彩票的购买中，你无 意中得到了一笔500万元的头等奖金， 你想建造一栋豪华别墅
强调“包含且只包含”的思想，即实现 项目目标必须完成的所有工作、并且是 正好实现项目目标的所有工作
不做额外工作（No extra）
项目目标→→产品范围→→项目范围 →→MBO 产品范围：是指项目目标或可交付成果期 望包含的特征和功能的总和
范围蔓延是项目的普遍问题：“范围镀金”
业主期望的范围？？
已界定的 项目范围？
● 项目实施情况的度量 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。 绩效测量可以帮助项目团队评估发生偏
差的程度，分析导致偏差的原因，并且做 出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效 审查、趋势分析等技术