美国施乐公司物流绩效标杆
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
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企业管理标杆
向海尔学习制定企业目标 向西门子学习建立企业制度 向迪斯尼学习沟通 向杜邦学习职能分工 向松下学习用人之道 向通用电气学习领导艺术 向惠普学习企业文化 向沃尔玛学习经营之道
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美国施乐公司
规划阶段 分析阶段
确定将来的绩效水平 实施和监控行动计划 确立要实现的目标 确定标杆 确定标杆管理的内容 确定目前的绩效差距 交流标杆管理的成果 形成行动计划
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5、拜访后简要汇报
一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观 感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。因此；安排 任务要包括简要汇报(debrefing)，而且要在出发前订好 时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出 发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而 不是出去玩玩。 混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短 的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开 始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报， 详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三， 每一名团员分别撰写书面报告。
第七步，改善方案。根据全体员工的建议，修正 已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目 标，并把最后结果告诉全体员工。 在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他 们的斗志。
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第四阶段：行动
第八步，制定具体的行动方案。包括明确具体的 计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术 支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每 一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎 么干。
20216211919向沃尔玛学习经营之道20216212020规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段确定目前的绩效差距确定将来的绩效水平交流标杆管理的成果确立要实现的目标形成行动计划实施和监控行动计划重新标杆管理美国施乐公司确定标杆管理的内容确定标杆搜集标杆管理的数据20216212121第一步明确标杆的内容
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
施乐公司实施标杆法的步骤
施乐公司实施标杆法的步骤1. 确定标杆法的目的和范围•确定标杆法的实施目的，例如提高产品质量、降低成本、改善生产效率等；•确定标杆法的应用范围，例如某个部门、某个流程或整个公司。
2. 收集数据•确定需要收集的数据指标，如生产周期、生产成本、产品质量等；•设定数据收集的时间范围和频率；•确定数据收集的方法和工具。
3. 确定标杆•根据收集到的数据，确定标杆指标的计算方法，如平均值、中位数、最大值等；•可以通过对内部数据进行比较，选择最优表现的部门或流程作为标杆；•也可以通过对行业或竞争对手数据进行分析，选择最佳实践作为标杆。
4. 分析差距•将实际数据与标杆数据进行比较，计算差距；•分析差距的原因，找出问题所在；•可以使用流程图、鱼骨图等工具进行问题分析。
5. 制定改进计划•根据差距分析的结果，确定改进措施；•设定改进目标和时间表；•制定详细的改进计划，包括资源需求、责任人和实施步骤。
6. 实施改进•按照制定的改进计划，逐步实施改进措施；•监控改进过程，及时调整和修正；•在实施改进过程中，可以采用PDCA循环来保证改进的连续性。
7. 监控效果•改进实施后，监控关键指标的变化；•进行对比分析，评估改进效果；•如果效果不理想，可以重新分析问题，制定新的改进计划。
8. 持续改进•根据监控效果的分析结果，进行持续改进；•不断优化标杆和改进计划，实现持续的提升。
以上是施乐公司实施标杆法的步骤，通过采用标杆法，施乐公司可以通过对内部数据和行业数据的比较分析，找出问题所在，并制定具体的改进计划，实现企业的持续提升。
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施乐成功地运用行业内标杆案例分析
下面是一篇施乐成功地运用行业内标杆案例，背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄；战略性标杆面对着竞争威胁。
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄;战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周;运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品;3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆;背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670;为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的;导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分;标杆比较#速度小组找到
背景
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%
战略性标杆
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐
1。
企业物流绩效与标杆管理
案例：鸿昌物流绩效考核方案
目标分解
目标分解
目标分解
KPi汇总
KPI分解
年度综合评定
10.1 企业物流绩效
三、服务水平指标的确定
企业物流服务水平是衡量在用户需要时企业物流对用 户的满意程度方面的指标。主要有以下指标来衡量：
1、订货或运输是否按计划进行 2、由于物料或零部件的短缺而造成的闲置生产时间 3、缺货的可能性 4、收货时拒绝收货的比率 5、生产中原材料或部件拒绝收货的比率 6、库存满足需求的比率 7、多余库存的数量 8、用户抱怨的次数。
习是手段，超越才是目的。是一个模仿创新是过程。 ❖ 4、最大回报：通常是来自对业务的更深理解和持续
改进的不断追求。
10.2 标杆管理
三、常见的标杆管理方法
❖ 1、竞争者标杆：实施起来较困难 ❖ 2、过程标杆：流程标杆管理，以最佳工作
流程为基准进行的标杆管理。（可以是不同 行业） ❖ 3、客户标杆：顾客的期望值 ❖ 4、财务标杆：标准财务比率
4综合管理方面的指标1质量保证率无质量事故的出库量出库存量2安全率无事故天数作业天数2安全率无事故天数作业天数3仓储费用率计划期内仓库的全部费用支出计划期内的保管总量4全员劳动生产率实际完成的仓库物品吞吐量仓库在册职工总数1企业物流绩效5资金利润率利润生产经营活动中占用的资金总额其中数量指标
第十章 企业物流绩效与标杆管理
•与消费者（用户、下一工序）的 实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
——卡伯（施乐公司基准质量和客户满意部经理） 地位
20世纪90年代三大管理方法：标杆管理、ห้องสมุดไป่ตู้业再 造、战略联盟。
2010年一季度商业企业对标指标（示例）
序号
标杆管理的起源
标杆管理的起源
标杆管理起源于美国施乐公司。
当时，施乐公司发现，如果能够找到同行业中的最佳实践，并将这些最佳实践作为自己公司的标杆，那么公司就可以快速改进并赶超同行业中的一流公司。
因此，施乐公司开始实施标杆管理，不断寻找和研究同行业中的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理法是一种以实践为基调，不断地进行测量分析与持续改进的管理方法，是创造模版的工具。
它的实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具。
在实施标杆管理的过程中，企业需要选择同行业中的最佳实践作为自己的标杆，将标杆作为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而发现自身的不足和需要改进的地方。
同时，企业也需要不断更新自己的标杆，保持持续改进的动力和活力。
标杆管理法已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
许多知名企业如杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国，海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
虽然标杆管理具有许多优点，但是在实际操作中也存在一些缺点。
比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而忽
略了产生优秀绩效的过程。
另外，由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益。
美国施乐公司绩效管理
美国施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，.其重场占有率几年内从49%锐减到22%. 1']为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比.公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司考察，详细了解竟争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除.对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先的市场占有率[77。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名歹J第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。
1.3.2标杆管理的发展现状目前，施乐公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。
而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge NationalQuality Award国家质量奖章。
案例10施乐标杆管理的鼻祖
标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的四种类型：一、内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。
二、竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。
三、职能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
四、流程标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
案例：美孚石油（Mobil）公司是世界是最著名的公司之一。
1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样发行美孚遍布全美的8000个加油站。
标杆分析法(benchmarking)
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
第二节 物流成本绩效管理
第二节 物流成本绩效管理
一 物流成本绩效评价指标分析
物流成本的全面指标分析
是以物流企业整体的物流成本为依据，通过物流成本和其他 要素的相关关系来分析评价企业物流活动的水平。
一 物流成本绩效评价指标分析
1. 物流成本率
物流成本率=
物流成本 销售额
×100%
2. 单位物流成本率
单位物流成本率= 企物业流总成成本本×100%
物流成本的具体评价指标分析
7. 采购作业过程效率分析 （1）采购成本占营业额的比率 （2）货物采购及管理总费用 （3）进货数量误差率 （4）进货不良品率 （5）进货延长率 8. 物流作业整体效率分析 （1）人员生产量 （2）人员生产率 （3）固定资产周转率 （4）产出与投入平衡 （5）每天营运金额 （6）营业成本占营业额比率
一 物流成本绩效评价指标分析
物流成本的具体评价指标分析
1. 进出货物流过程指标分析 （2）每台进出货设备的装卸货量 （1）每小时处理进出货量 （3）每台进出货设备每小时的装卸货量 2．储存物流过程效率分析 （1）储区面积率 （2）可供保管面积率 （3）储位容积使用率和单位面积保管量 （4）库存周转率 （5）库存掌握程度 （6）库存管理费率 （7）呆废料率
单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如
改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货到运送等每一个作业）。
第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物
流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人 员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项 功能。
指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。施乐考虑到了顾 客的满意度，绩效标杆法执行得比原先最佳的实践还要好。
第十一章供应链的绩效评价
标杆的内涵和分类
标杆的内涵可以概括为：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本 企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定 量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在 此基础上选取改进的最优策略。
绩效标杆一般分为以下三种： 第一种是战略性标杆。它包含一个企业的市场战略与其他企业 的市场战略的比较。 第二种是操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为 重点，找出有效的方法，以便在各种职能上都能取得最好成绩。 第三种是支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞 争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费 用和防止费用的上升。
Cij j 供应商 ( j)准时交货率 j 供应商 ( j)成本利润率
j 供应商 ( j)产品质量合格率
j j j 1
1．准时交货率
下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次 数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的 生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟 不上供应链运行的要求。 2．成本利润率 是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品 成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的 综合管理水平越高。 3．产品质量合格率 指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映 了供应商提供货物的质量水平。产品质量合格率指标与 产品成本利润率指标密切相关。供应链最后一层为最终 用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链 绩效评价的一个最终标准。
4. 新产品开发率：反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明 供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持 久的生命力。
新产品开发率 在研究新产品数 储备新产品数 已投产新产品数 现有产品总数
用定性定量指标评价物流顾客服务绩效指标分析
用定性定量指标评价物流顾客服务绩效指标分析物流顾客服务绩效评价方法就是进行物流顾客服务绩效评价指标要素的分析并确定各要素对物流绩效的影响，并通过物流顾客服务绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业跨区域发展物流顾客服务的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。
标签：定性定量评价绩效在民族物流刚刚起步的今天，在先天发育不良的情况下，必须保证后天培养的科学性、合理性与准确性，软环境与硬件设施有机结合，彼此配合，学会“两条腿走路”“两只手弹钢琴”，使服务物流的物流顾客服务职能得到进一步的完善与提高，使民族物流的整体水平实现跨越式发展。
为了准确测度物流顾客服务绩效，需要建立科学的物流顾客服务绩效评价体系。
一、企业物流顾客服务绩效的主要影响要素企业物流顾客服务绩效主要受交货可靠性、服务质量、柔性和信息服务等要素的影响，从而构成评价指标。
1．交货可靠性。
主要反映了企业跨区域发展对商品运动的准时性、准确性,以及有效性的要求，包括交货的时间评价、交货的数量评价和交货的质量评价。
2．柔性。
主要反映企业跨区域发展对顾客需求变化、时间变化，以及商品种类变化的适应能力。
包括顾客需求变化引起的数量柔性评价，时间柔性评价和因新产品开发变化引起的产品柔性评价。
3．服务质量。
主要反映了顾客对企业跨区域发展提供服务的评价，包括顾客抱怨比率评价、顾客抱怨解决时间评价和顾客满意度评价。
4．信息服务。
主要反映了企业在整个服务过程中信息服务的正确性、及时性、有效性和信息系统的先进性，包括信息正确性评价、信息及时性评价、信息有效性评价和信息系统先进性评价。
二、物流顾客服务绩效评价方法物流顾客服务绩效评价方法就是进行物流顾客服务绩效评价指标要素的分析并确定各要素对物流绩效的影响，并通过物流顾客服务绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业跨区域发展物流顾客服务的实际需要，形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。
主要有：1．全方位绩效看板评价方法：将绩效评价确定为一套完整的管理过程，把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式。
营销渠道管理题库
第一章营销渠道概论试一单选题1、分销渠道不包括（）。
A、辅助商B、生产者C、代理中间商D、商人中间商答案（B）2、分销渠道不包括（）（A）商人中间商（B）代理中间商（C）生产者和用户（D）供应商答案（D）3.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）A 批发商B 运输公司C制造商代表 D代理商答案（D ）4、（）是批发商最主要的类型（A）经纪人（B）商人批发商（C）代理商（D）制造商销售办事处答案（B ）5.同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为（）A水平渠道竞争 B 水平渠道冲突C 垂直渠道冲突D 渠道系统竞争答案（A ）6、不具有营销渠道功能的是（）A 便利功能 B调节服务C 商品流通功能D 服务功能答案（C ）7、由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于（）A 传统渠道系统B 垂直渠道系统C 水平渠道系统D 多渠道系统答案（B ）8、通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统实行产销一体化的战略是（）A后向一体化 B 垂直一体化C水平一体化 D前向一体化答案（D）9、可口可乐和雀巢公司合作，雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。
这种渠道类型叫（）A传统渠道模式 B 垂直渠道模式C水平渠道模式 D多渠道模式答案（C）10.不是营销渠道管理岗位职责( )A.渠道经理B.渠道人员C.渠道主管D.渠道督导答案（Ｂ）二判断A为√，B为×1. 营销渠道中，通常存在多种形态的“流”,包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。
（）答:(A)2.分销渠道主要包括商人中间商和代理中间商、生产者、消费者、供应商、辅助商。
( )答：（B）3.由于生产与消费分离的原因，生产者所生产产品的品种和数量与消费者所需要的产品品种和数量总是会有矛盾。
（）答：（A）4.管理型垂直渠道管理组织是处于不同层次的企业自愿参与而构成的，在一家核心企业的控制运行下的渠道管理组织形式。
标杆管理起源于什么公司
标杆管理起源于什么公司
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。
当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。
在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。
经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。
其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。
标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其和企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
2.标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
3. 中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。
4. 悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。
5. 在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各
个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。
仓储与配送PSA070218施乐公司的目标管理.
PSA070218：施乐公司的目标管理目标管理（Management by Object,MBO），是1954年美国管理大师彼得.德鲁克提出，它是一种建立目标体系为基础的管理程序。
标杆管理（Benchmarking）是目标管理的一个分支，由美国施乐公司首创。
过去15年，有100多家企业去施乐学习它在标杆管理领域的专门知识。
“标杆管理”主张以先进的组织机构作为学习的标杆，通过衡量比较发现差距，通过学习先进获得改进的方向、改进的途径、改进的方法，执行最佳的行业实践，以此提升自己业绩水平。
施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。
为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。
在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：第一阶段：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。
第二阶段：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。
第三阶段：建立改进目标；制定行动计划。
第四阶段：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。
一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。
需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。
从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。
绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：第一种类型是工作任务标杆。
比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能标杆。
就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。
第三种类型是管理过程的标杆。
把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。
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美国施乐公司物流绩效标杆
在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是和施乐公司同义的。
以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。
施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。
为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。
所谓“绩效标杆法
施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。
达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。
例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。
在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：
第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。
第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。
第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。
第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。
一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。
需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。
从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。
绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：
第一种类型是工作任务标杆。
比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。
第二种类型是广泛的功能标杆。
就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。
第三种类型是管理过程的标杆。
把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。
运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。
例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。
缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。
对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。
施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。
以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。
施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。
结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。
【自检】
你认为你的公司应采取哪种物流绩效标杆法？
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【本讲总结】
关于供应链的物流绩效评估，本讲主要介绍了标杆法。
物流标杆法的涵义、收集标杆资料的途径及物流绩效标杆法的方法步骤是本讲介绍的重点。
无论哪种标杆法，其要点只有一个，就是对比分析。
而且要注意，标杆的对象一定要合适，在自己努力能够实现的范围之内。
简单地讲，就是不要给自己定过高的、不可实现的目标。
【心得体会】
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