员工培训与开发概述 第五章 员工培训与开发

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二、员工培训的意义

提高工作绩效 提高员工满意度 建立优秀的企业文化和形象
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美国的培训

美国培训的变化



培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
第五章 员工培训与开发


§1 员工培训与开发概述 §2 培训与开发工作的具体实施 §3 培训与开发的主要方法
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小故事


在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时， 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命， 但大花猫穷追不舍，终于有两只小 老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶 的狗吠声，令大花猫手足无措，狼 狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早就对你们说，多学一种语言 有利无害啊！”
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小案例


麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦 当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳 在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的 营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学 学习。 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体 系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升 一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝， 总有升迁的机会。
为此，公司成立了专业的培训中心——摩托罗拉大学，该大 学总部设在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有 14所分校。 摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司 文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员 工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。 2019/2/4 13
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问题


R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样 的基础上，怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢？
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§1 员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义 培训（training）是企业有计划地实施有 助于员工学习与工作相关能力的活动。 开发（development）是指为员工未来 发展而开展的正规教育、在职实践、人际 互动以及个性和能力的测评等活动。 培训与开发的界限日益模糊，其战略地位 愈加突出。
海尔公司的培训体系
内部培训教师 师资网络
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为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和 发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且 在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的 培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流 行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时 间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培 训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反 映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会 甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的 培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的 利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。
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培训与开发的含义
1、培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分
员工
2、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关。 3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的 整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标 准。
4、培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。
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导入案例

R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业， 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司 总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约一 半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、 烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外， 该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公 司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培 训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公 司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问 题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年， 还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工 作冲突而取消了培训。
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三、员工培训的原则
学以致用
专业知识技能和企业文化并重
全员培训和重点提高结合
பைடு நூலகம்
严格考核和择优奖励
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摩托罗拉公司成功的绝招
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20 世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对 讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且 其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司 销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了 77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器 材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右， 仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科 技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为 公司实施了成功的人力资源培训计划。
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摩托罗拉公司成功的绝招
1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心 在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也 有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战 中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公 司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工 的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少 40小时的培训时间，而且，在2005年左右这一时间应增加5倍。 公司每年投在员工培训中的费用不少于1.5亿美元。