员工培训与开发概述 第五章 员工培训与开发
《人力资源管理》第05章 员工培训与开发

(三)培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容: 一是,对员工个人的绩效作出分析; 二是,根据员工的职位变动计划,将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较,以确 定解决将来问题的培训需求。 三是,针对员工的培训准备进行分析;
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的,也可以借助其他媒介;可以是集体访问,也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时,企业 应对这些差异进行分析,以确定培训的需要
培训需求分析
(1)组织分析 (2)任务分析 (3)人员分析
(四)培训需求分析的方法
观察法:直接到现场,对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法:通过查阅有关资料,如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法:将有关问题编制成问卷,通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法:通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1.授课法 2.学徒培训法 3.辅导培训法。 4.网络培训法。
亲验性培训
1.案例分析法 2.工作轮换法 3.角色扮演法 4. 工作模拟法 5.心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
第五章 培训与开发

第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计:(内容要素、标准要素、 :(内容要素 1、培训目标的设计:(内容要素、标准要素、 条件要素) 条件要素)
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体,可操作性强
2、选择设计适当的培训项目; 选择设计适当的培训项目; 确定培训对象; 3、确定培训对象; 培训项目负责人; 4、培训项目负责人; 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义? 么?对于培训与开发有哪些指导意义?
第二节 企业培训开发系统 (流程)
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
(1)培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 (2)培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 (3)培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 (4)培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
员工培训与开发(完整版)课件

评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容,制定科学 的评估标准,包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式, 收集员工对课程的反馈意见,了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力, 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标,以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导,包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务,如定期的职业发展评估、职业导师制 度等,帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度,合理安排培训时
间,确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容,如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容,如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识,如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源,包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程,并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
员工培训与开发管理 第五章 培训方法与技术

培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用,培训手段和技术也在不断地改变,培训方法 的选择必须结合多种因素,进行恰当的选择,才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发,合理规划培训经费,已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等,反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用,新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是:以技术 为支持基础,跨边界学习,更以受训者为中心。
第五章 人力资源培训与开发

组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 (一)岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 (二)系统基础性培训与随机补充性培训 (三)从对象上分 (四)根据目的不同:初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
(一)培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估,分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献?
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 (一)是政府管理变革的迫切需要 (二)是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 (三)是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 (一)我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一.什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训,是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程,是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
人力资源管理第4版第05章——培训与开发

复习题
1.什么是培训和开发?它们之间有何异同? 2.什么是高阶培训?它与学习型组织建设有什么关系? 3.培训对于私营组织和公共组织有何意义? 4.学习理论对于培训管理工作有哪些启示? 5.培训需求分析的作用及其主要内容有哪些? 6.培训计划应当包括哪些主要内容? 7.实施培训的主要方法有哪些?它们分别有何优缺点? 8.为了确保培训成果的转化,应当注意哪些主要影响因素? 9.培训效果评估的主要方法有哪些?可以采取哪几种培训效果评估方案设计方式?
• (一)培训管理的内涵和目的
概念 目的
组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理活动 涵盖内容广泛,涉及培训前、中、后的各项工作
满足战略主题、组织文化的要求 满足员工更新知识技能、提高自身价值的要求 成功地转化为工作实践,提升组织绩效 控制预算支出,节约组织成本
第1节 培训与培训管理概述
一、培训需求分析与培训计划
• (一)培训需求分析的必要性
培训需求分析是一个组织确定是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程。
组织中出现的问题,依靠培 训就能解决吗?
即便真的需要培训,什么内 容是合适的?
第2节 培训管理的主要内容
一、培训需求分析与培训计划
• (二)培训需求分析的主要内容
组织分析 人员分析 任务分析
对员工而言 • 获得被组织重视的感觉 • 准确了解自己,确定清晰的职业发展
第3节 员工开发与职业发展
三、职业生涯开发与管理
• (二)职业生涯开发与管理中的各方责任
员工本人
• 了解自己的职业发展动机和兴趣 • 积极获取反馈,制定开发计划 • 扩大人际交往范围 • 积极参与培训,提升绩效
直接上级
• 帮助员工确定合理的职业目标 • 为员工提供及时的意见和建议 • 对员工表现作出评估和反馈 • 积极推荐员工参与培训
第五章公共部门人员培训。

3、针对基层管理者—科级及以下公职人员培训, 侧重于培训处理第一线日常工作中各种问题的技 巧。
(三)根据培训时点的安排来划分
1、职前培训—了解组织基本情况,增强新员工信心, 使其能迅速胜任工作。
2、在职培训—不脱产培训,与实际工作结合,有效 性、针对性
(二)公共部门培训项目设计
❖ 培训大纲与课程设置既要服务于组织的发展战 略,又要兼顾员工的利益。
❖ 培训项目设计要具有可实现性。 ❖ 考核目标易于量化。
(三)公共部门培训对象选择
❖ 依据员工受训的动机与能力,受训对象可分为四类 :核心员工、新进员工、老员工、边缘员工。
❖ 1、核心员工:能力强反应敏捷、有强烈的培训需求 。
业单位。井冈山干部学院、延安干部学院、浦东 干部学院。P145
❖ 4、其他培训机构 ❖ 高等院校的MPA中心、北京大学公共管理高级
研修班等。
第 二 节 公共部门培训管理流程及实施
❖ 一、公共部门人员培训的流程的需求分析 ❖ 培训对象选拔与师资管理 ❖ 培训的实施 ❖ 培训效果评估 ❖ 培训效果转化
(3)自助培训—借助培训光盘软件,用户可以随时、 随地、以任意形式、任意人数、任意次数地自由组 织相关培训活动
(4)拓展训练—利用崇山峻岭等自然资源,通过精心 设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、 熔炼团队”的培训目的
3、管理开发培训方法
管理开发培训—为提高员工与组织整体的绩效,确定 和持续追踪高潜能员工,帮助组织内领导者或管理 者职业发展和能力提高的培训项目。
绩效及未来发展等因素,分析存在的问题及原因,进 而确定组织内哪个部门、哪些业务、哪些人员需要进 行培训。
第五章 培训与开发

8.投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为,与其他投资一样,也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资,它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
(一)培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等,先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题, 并做出细 致的具体分析,才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化,制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后, 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果(内容)的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标, 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向,并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效,以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12.对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息,但以下人员是必须要得到评估结果的。 (1)培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目,只有在反馈意 见的基础上精益求精,才能提高培训项目的质量。 (2)管理层。因为他们当中有一些是决策人物,决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做,是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金,应该向管理层沟通这些问题及其答案。 (3)学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力,也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 (4)学员的直接经理。当学员参加培训学习时,经理要做一些调整工作, 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
员工培训与开发(陈国海) 第五章 培训的实施与管理

• 9时10分至下午4时,4节业务课。由讲师讲解经营之道, 例如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客招待术和 商品推销术。
• 如何接电话、打电话,也是其中的科目之一。要求在接、 打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟。 听到电话铃响,马上去接,首先要声音清晰、态度和蔼地 表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内 容。交由主管人处理。打电话时,内容力求简明扼要,拨 通电话后,马上报出公司名称和所属部以及自己的姓名, 在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方。说话时, 语气要委婉诚恳。讲完后,要说些“拜托了”之类的客气 话才能挂上电话。
• 要具备丰富的教学组织和管理经验; • 要掌握现代教育技术,并能运用仿真、模拟等新教学手段
开发课程教学和技能训练; • 要具备获取新知识的能力,具备自我发展自我完善的能力; • 具备培训教学研究和经验总结能力
评价培训师的三个维度
维度1:知识和经验 维度2:培训技能 维度3:人格魅力
培 训 技 能
• 下午4时30分,自由活动。有的到运动场打球,有的到卡 拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道。
• 晚上6时50分,茶道。大家都换上和服,席地而坐,通过 煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上 的享受。
• 10时17分,点名。全体学员面壁父母,感谢父母的养育之 恩。
• 10时20分,全体正襟冥思,总结一天的收获。 • 10时30分,一天的学习结束了。
当培训内容安排需要以学员分组形式配合时,或是学员人 数比较多,采用这种圈形的布置就比较好
培训教师的布置示意图(圈形)
培训内容以培训师演讲为主,可以采用U形来布置培训现场
培训教师的布置示意图(U形)
剧场形是较常用的一种形式,尤其是进行人数较多的培训时
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件

绩效评估:是以培训成果为对象进行的评估, 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估:是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估,目的是进一步明确培训工作方向, 改进培训工作。
绩效评估的指标:柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3)有潜力的人,组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能,目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素:培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有:
1)培训内容 2)培训对象
培训的方法:
(二)培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
(二)培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3)人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。(知识、专业、年龄、个性、 能力)
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面:
生理疲劳 心理疲劳 客观方面:
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 (有形磨损)
05第五章员工培训与开发

第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1.培训与开发:培训(Training)与开发(Development)是两个既相联系又相区别的词。
一般而言,培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程;开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2.新员工导向培训:又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训,主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化,介绍工作任务和规章制度,使之认识必要的人,了解必要的事情,尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前,由组织的相关人员采用各种方法与技术,对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。
4.培训效果评估:它就是一个依据特定的培训目标,在培训结束后搜集相关的数据的基础上,运用一定科学的理论、方法和程序,采用特定的指标体系,对培训效果进行测量和评价的过程。
5.工作轮换法:它是一种在职培训的方法,是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验,扩展受训者的知识和技能,使其胜任多方面的工作,同时增加工作的挑战性和乐趣。
6.角色扮演法:它就是为受训者提供一种真实的情景,要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演,借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受,并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1.企业对新录用的员工进行的集中培训,这种方式叫做(A)。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中,先由教师总体介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
”是(B)。
A讲授法B研讨法C角色扮演法D案例分析法3.(A)是一种信息双向性交流的培训方式,其将知识传授和能力提高两者融合到一起,是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中,(B)是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”,弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
人力资源管理第五章培训与开发ppt课件

人力资源管理第五章培训与开发
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➢三、培训的一般流程核心 Nhomakorabea制定 方案
实施 方案
关
键
需求 分析
基础
保
障 评估 效果
2012 Spring Su Yu
人力资源管理第五章培训与开发
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(一)培训需求分析(training need analysis)
1、定义:根据组织内部的特定情况,通过调查研 究,从而确定组织内需要接受培训的人员和需要 培训的项目或培训内容的工作。
人力资源管理第五章培训与开发
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时代发展要求 组织生存发展的需要 员工个人成长的需要
主观方面: 生理疲劳 心理疲劳 客观方面: 法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 (有形磨损)
人 力 资
知识 技能
源
能力的老化
磨 损
(无形磨损)
人力资源管理第五章培训与开发
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二、培训的种类
(一)员工职业生涯发展的培训
1、新员工入门培训和上岗前培训
• 入门培训:介绍组织的基本情况、规章制度、工 作条件和生活设施及发展前景等,帮助新员工了 解组织目标和宗旨,适应组织要求,产生信任感 和归属感,培养最初的热爱心理。
• 上岗前培训:传授岗位操作的基本知识和技能, 帮助员工了解岗位性质、特点和要求,让员工顺 利上岗。
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2)任务分析
通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要 哪些技能,了解员工有效完成该项工作具备哪些条件, 找出差距,确定培训需求,弥补不足。
任务分析主要从以下方面展开:
a、工作的复杂程度
人力资源管理第五章培训与开发
6
2、员工上岗后的适应性培训
员工培训与开发概述(PPT 107页)

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人力资源管理
28.10.2019
引导案例
美娜湖成功的关键在于以高质量的服务来赢得 顾客的回头率,而客户服务的关键在于员工的 热诚。除招聘最好的员工外,公司还为他们营 造良好的工作环境,并让其从事感兴趣的工作, 同时还将员工的培训放在公司经营的首要位置。 为了开发自己的人力资源,公司研究了200多家 企业的人力资源管理活动,探索员工的成功行 为与无效行为,以拟定培训基准。
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人力资源管理
28.10.2019
二、培训的分类
28.10.2019
人力资源管理
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1.按照培训对象划分
管理人员培训、技术人员培训、行政事务 人员培训、业务人员培训、操作人员培训。
培训开发对象不同,培训内容、方式、方 法等均会有所不同。
11Leabharlann 人力资源管理28.10.2019
2.按照在职时间划分为
新员工培训是指对新进企业的员工进行培 训;
在职员工培训是指对已经在企业中工作的 员工进行培训。
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人力资源管理
28.10.2019
3.按照是否脱产划分为
在职培训是指员工不离开工作岗位在实际 上作过程中接受培训;
脱产培训则是指员工脱离工作岗位专门接 受培训。
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人力资源管理
28.10.2019
培训关注的是:员工目前的工作能力与近期的工作表现, 侧重于近期目标。
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人力资源管理
28.10.2019
员工的培训与开发的两层意义
第二层次是开发 开发的主要目的:是将组织的战略目标与员工个人的职
业生涯发展相结合,不断地使员工的潜能发挥出来,掌 握目前工作和未来工作所需的知识和能力。 员工开发的特点:时间长、内涵大、阶段性模糊。 员工开发关注的是:开发着眼于为未来的工作和需要做 好准备,更着眼于长期目标。
人力资源—员工培训与发展精品PPT课件

wzgl
第一节 员工培训与发展概述
• 1、员工培训和发展的概念 • 2. 员工培训和发展的作用 • 3、培训成本与收益权衡 • 4. 员工培训和发展的原则 • 5、培训的特点 • 6、培训的类型
1、员工培训和发展的概念
➢ 培训是通过教学或实验的方法,使员工在知识、 技术和工作态度方面有所改进,达到企业的工作要 求 ➢ 培训强调即时成效
6、培训的类型
✓ 6.1 职前教育 ✓ 6.2 常规培训 ✓ 6.3 管理人员的培训
6.1 职前教育
• 定义:
– 指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工指引方 向,使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、 规章制度、组织期望有所了解,使其尽快融合到组织之 中的一系列培训活动。
• 目的:
•产量的提高 •错误的减少 •必须的监督的减少 •进步的能力的提高 •新的技能的增加 •观念的转变
成本
收益
4.员工培训和发展的原则
1)学以致用原则 2)专业知识技能和企业文化并重原则 3)全员培训和重点提高结合原则 4)严格考核和择优奖励原则
5、培训的特点
➢培训的经常性 ➢培训的超前性 ➢培训效果的后延性
• 2、学习整个公司和管理当局所期望的态度、 价值观和行为规范。
• 3、工作中技术方面的问题。
让新员工对第一天印象深刻的办法
• 1.举办一个招待会,备好咖啡或者茶点。邀请公司的每 一位员工来与新员工见面。
• 2.帮助新员工做好工作准备,看看其办公桌上的办公用 品是否完备,如果需要的话,为新员工准备一份台历,并 为其印好名片和桌子上的姓名牌。
• 3、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。 • 4、送给新员工一件公司的纪念品,如印有公司标识的水
人力资源管理-第五章-员工培训与开发

第五章员工培训与开发主题:●全方位地开发人力资源,已成为当今最热门的课题之一,对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。
●企业员工培训:入世后的改革与创新内容:1、培训概述2、制定培训计划3、实施培训方案4、控制培训项目5、培训方法6、入世后员工培训的改革与创新阅读:●主要参考书:陈锷等主编《人力资源经理MBA强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13●《培训管理》,高文举著,广东经济出版社,2002.5●企业员工培训:入世后的改革与创新(邓国华、黄国华)(《华东经济管理》,2001年第六期)案例:●海辰集团的培训观(参考书10)●天山公司的培训(参考书10)●广州XX公司的企业员工培训介绍思考题:1、结合案例1,民营企业应如何做好员工培训工作?2、结合案例2,请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述一、培训的作用一)补尝作用二)增强企业竞争力三)提高生产力二、培训的目的一)增强职业道德二)提高专业水平三)提高工作能力三、培训的原则一)激励原则二)个体差异原则三)实践原则四)效果反馈和结果强化原则五)明确培训目标原则六)有利个人发展原则七)效果延续性原则四、走出培训的误区一)企业精挑细选的员工是否还需培训二)培训支出是提高成本还是投资行为三)培训是员工的义务还是权利四)培训目的是面向不足还是开发潜力五、培训的发展趋势一)许多企业的高层对员工培训越来越重视,越来越多的企业制定了科学的培训制度二)员工培训不仅仅限于知识、技能的培训,更加重视整体素质的提高三)培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训,由企业员工培训扩展到相关人员培训四)培训的方式更加多样化科学化第二节制定培训计划一、培训需求一)组织分析二)工作分析三)个人分析二、确定培训需求方法一)座谈法二)问卷法三)观察法四)工作职位分解法(TWI)五)任务分解法六)错误分析法三、制定培训计划(一)设定培训的目标(二)设计培训课程(三)选择培训方法(四)选择培训师和被培训人员(五)安排培训的有关活动四、成功的培训计划的特点(一)制定培训计划要有特色(二)把所有员工都当作可能的终生员工进行培训(三)进行定期的培训(四)要舍得花费大量时间资金(五)重视在职培训(六)在危机时期尤其要加强培训(七)培训要用来传授本企业的理想和价值观念第三节实施培训方案一、培训师的选择(一)培训师的类型1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技巧型培训师4.肤浅型培训师5.讲师型培训师6.弱型培训师(二)了解培训师的途径1.“试了再买”。
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问题
R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果? 问题的根源在哪里? 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样 的基础上,怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢?
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§1 员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义 培训(training)是企业有计划地实施有 助于员工学习与工作相关能力的活动。 开发(development)是指为员工未来 发展而开展的正规教育、在职实践、人际 互动以及个性和能力的测评等活动。 培训与开发的界限日益模糊,其战略地位 愈加突出。
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三、员工培训的原则
学以致用
专业知识技能和企业文化并重
全员培训和重点提高结合
严格考核和择优奖励
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ห้องสมุดไป่ตู้
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摩托罗拉公司成功的绝招
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,从20 世纪30年代的车载通讯,到第二次世界大战美国步兵的无线对 讲,再到后来的宇航通讯,已创造了10亿美元的年利润,而且 其发展势头越来越好。1993年,有近10万员工的摩托罗拉公司 销售总额达170亿美元,比上一年激增28%,利润更是上升了 77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器 材方面,全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的市场占有率;而半导体的年营业收入在57亿美元左右, 仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科 技电子产业中出类拔萃时,该公司的高级管理人员将其归纳为 公司实施了成功的人力资源培训计划。
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小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦 当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳 在中国有3个培训中心,老师都是公司有经验的 营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学 学习。 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体 系像棵圣诞树,如果你能力足够大,就会让你升 一层,成为一个分枝,再上去又成为一个分枝, 总有升迁的机会。
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导入案例
R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业, 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成,集团公司 总部设在北京。公司共有12000多名员工,其中有约一 半人在总部工作,其他员工则服务于公司设在深圳、海口、 烟台和丹东的大型工厂。此外,由于部分设备销往国外, 该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公 司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培 训形式比较单一,都以课堂教学方式进行,主讲人员是公 司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问 题是,不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年, 还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工 作冲突而取消了培训。
第五章 员工培训与开发
§1 员工培训与开发概述 §2 培训与开发工作的具体实施 §3 培训与开发的主要方法
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小故事
在一个漆黑的晚上,大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时, 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命, 但大花猫穷追不舍,终于有两只小 老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠,突然从垃圾桶后传来凶恶 的狗吠声,令大花猫手足无措,狼 狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说: “我早就对你们说,多学一种语言 有利无害啊!”
为此,公司成立了专业的培训中心——摩托罗拉大学,该大 学总部设在伊利洛伊州肖姆堡,从东京到檀香山共设有 14所分校。 摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司 文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径,从普通员 工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。 2019/2/4 13
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二、员工培训的意义
提高工作绩效 提高员工满意度 建立优秀的企业文化和形象
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美国的培训
美国培训的变化
培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训; 培训态度从企业漠然视之到高度重视; 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化; 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量; 员工态度从消极对抗到积极参与; 培训对象重点从非技术人员到管理人员; 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
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为了能使更多的人接受培训,集团公司负责员工学习和 发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作,并且 在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的 培训经验,建立了自己的培训流程,并借鉴了业界最流 行的培训项目,课程和师资也开始正规化管理。一段时 间后,公司的培训投入太大,参训人员普遍感觉现场培 训效果较好,但是实际能力却不见提高;也有的员工反 映培训学到的东西和业务联系不大,很少有应用的机会 甚至根本无处可用;另外,一些员工总是对公司提供的 培训提不起兴趣,认为公司组织培训完全是出于公司的 利益考虑,对个人能力提升和职业发展帮助不大。
海尔公司的培训体系
内部培训教师 师资网络
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培训与开发的含义
1、培训和开发的对象是企业的全体员工,而不只是某部分
员工
2、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关。 3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的 整体绩效,这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标 准。
4、培训与开发的主体是企业,应当由企业来组织和实施。
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摩托罗拉公司成功的绝招
1988年,摩托罗拉公司获得全美质量奖后,公司领导人担心 在不久的时间内竞争对手可能会赶上来,而那时产品质量标准也 有可能由一种目标变为既定标准。他们相信,在未来十年的商战 中,最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是,公 司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工 的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少 40小时的培训时间,而且,在2005年左右这一时间应增加5倍。 公司每年投在员工培训中的费用不少于1.5亿美元。