《企业管理模式设计》PPT课件
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企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
某公司组织管理体系设计方案(PPT 62张)
组织管理： 由负责战略发展的副总裁召集会议，由战 略发展部负责平时联系外部专家。
ALLPKU-LH
在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项 目投资和退出的独立的评估意见
投资委员会－－专业咨询机构
北大
最高管理机构
战略委员会
作用和职能： 1.
总裁
总裁办公会 副总裁层
提出对滦河国际投资战略的建议，包括投资的重点 行业，项目的最小和最大规模，持股比例，投资回 报率等；
• 不同业务板块划分清晰，区别对待；
• 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性； • 最大限度发挥资源的规模效益，便于滦河国际统一调配，部门职能集中统一调配； • 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本；
• 四流资源整合：人力资源流、信息流、物资流、现金流。
ALLPKU-LH
根据滦河国际的现状和战略发展的需求，我们设 计了事业部式的组织结构
备注：条件成熟以后，投资委员会划归董事会，对 董事会负责。
ALLPKU-LH
在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪 酬政策的建议
最高管理机构
总裁 总裁办公会 薪酬考核委员会－－专业咨询机构 作用和职能： 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组 成，委员会成员任期2年； 各事业部人力资源总监/经理； 其他人员根据需要参加。 组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力 资源部负责平时联系外部专家。 1.
北大
最高管理机构
战略委员会 投资委员会
总裁
总裁办公会 副总裁层
薪酬考核委员会
参与成员：
公司总裁负责； 总裁和副总裁、事业部一把手组成； 总裁办公室主任组织会议； 根据事项，指定列席人员。
企业的科学化管理PPT课件
指导性文件 通报性文件 记录性文件
保密要求
非密级文件
时限要求
时限文件
非时限文件
基本文种
（1）指导性文件：决定、决议、计划、规划等。 （2）规章性文件：条例、规定、规则、办法、章 程等。
（3）公布性文件：公告、通告、布告、启事、通 报、通知、简报等。
（4）请示批复性文件：请示、批复、指示等。 （5）函类文件：公函等。 （6）报告类文件：专题性报告、综合性报告等。 （7）会议类文件：开幕词、讲话稿、会议总结、 闭幕词、会议记录、会议纪要、会议议程等。
实例:
在实际工作中，由于没有准确理解词语的 含义或使用时缺乏认真的推敲，而出现词语使用失 当的现象主要有以下几种：
A、词义界限不清 “前方道路施工，为防止发生人身伤害，天黑 以后禁止车辆、行人通过。”
应改为：“前方道路施工，为防止发生人身伤 害，19点至次日7点之间禁止车辆、行人通过。”
B、褒贬失当 “该报告具体介绍了一个养鸡专业户处心 积虑地学习科学知识发展生产的过程。” 应改为：“该报告具体介绍了一个养鸡专 业户潜心学习科学知识发展生产的过程。” C、文字马虎 “在进行困难补助时，各单位要严格按照 四号文件的标准办理。” “对‘六月会议’的精神要抓紧传达贯 彻。” （随意省略单位的名称或法定签字人的全 名、职务） D、语言陈旧 （贵局、贵处、鄙人、鄙厂、鄙社等）
某单位给下级单位关于评定职称问题的复函是：
“最近很多单位来函反映职称评定工作中出现很多问题， 这样搞下去有不少困难，希望我们订一个具体点的标准。其实 我们机关内的职称评定工作也有与下面反映的问题类似的情况， 现在只好先试着来，过一段时间再看看，不行就开个会，大家 集中起来把各自遇到的情况都摆一摆，一块儿订个具体办法。 所以现在你们也不必太着急，着急反而不好办。什么时候开会， 定下来告诉你们就是了。”
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
（一）管理者的角色:
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
《企业管理体系》PPT课件
〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
某公司管理模式创新解决方案(ppt 23页)
内部选聘
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
6
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
组织结构方案一：总体思路
不改变原来组织结构，理顺各部门的职责，划分各部门功能， 重建流程，使运作更加规范
加强发展规划部功能
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有
7
限公司
長城電工
兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告
兰州长城电工股份有限公司
管理模式创新解决方案
（纲 要）
北京南洋林德投资顾问有限公司 2001年11月 北京
0
長城電工
前言 第一章 报告结论和研究思路
第一节 报告结论 第二节 研究思路
第二章 管理创新初步方案
第一节 长城电工典型问题回顾 第二节 创新内容 第三节 创新方案
方案一 方案二 方案三 第四节 方案对比和选择
•办公室 •总部日常事务 •公共关系 •横向协作 •制度制订 •公司内部交流 •企业文化 •VI建设 •制度规范 •价值认同 •其他
将人力资源、投资、战略、 财务四个部门做深
•财务核算
•合并报表
•总部财务支持 查有关资料
•总体预算
明确
•成本预算
？？？
•投资计划
•其他
•子公司财务预算
•成本预算
•销售预算
方案一：股份公司的组织结构
股东大会
监事会
董事会 经理层
发展规划部 综合管理部
市场开发部
财务部
证券部
审计部
天水电气传动研究所 天水 机床电器厂 天水长城控制电器厂 天水长城开关厂 兰州电机厂 控股子公司14 控股子公司1
2020/11/6北京南洋林德投资顾问有 限公司
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
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％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
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公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
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公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
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关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想
A. 强化成本管理是企业重点效益所在 B. 直接提高效益方面
谢谢各位!
预祝 XX重型汽车股份有限公司
ERP项目成功!
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
合 采购与分承包商信息的整合
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客
企
产
制
销
户
业
品
造
售
关
决
开
系
策
发
管
管
理
理
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
商务中心
01商务中心
011销售Leabharlann 012客户关系技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
033制造
034仓库管理
035设备管理
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业决策中心
企业管理模式设计
组织机构调整方案建议
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
企业管理模式设计内容
业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
企业能获得最大的增值和 效益
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差
物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
面向流程的企业管理模式
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
产能力？ 如何提高企业效益？
企业新管理模式设计
组织机构调整方案建议
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业面向客户与提高生产率、企业效益
按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
内蒙古 北方重型汽车股份有
限公司
06企业 决策中心
董事会
董事长 总经理 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
监 事 会
05财务 中心
以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
制造流程 4
销售流 程3
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整
方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心