清华内部资料 供应链管理 课件 1 供应链物流管理
合集下载
《物流管理课件-供应链管理PPT》
物流管理的重要性
1 提高效率
2 增加客户满意度
有效的物流管理可以减少运 输时间、降低库存成本，并 提高整体供应链的运作效率。
通过及时交付和准确的订单 处理，物流管理有助于增强 客户满意度并建立良好的品 牌声誉。
3 创造竞争优势
优化物流流程可以为企业提供竞争优势，例如降低成本、加快市场反 应速度和提供个性化的服务。
物流管理课件——供应链 管理PPT
欢迎来到《物流管理课件——供应链管理PPT》。在本课程中，我们将探讨 物流管理的定义和重要性，以及供应链管理的概念、目标、挑战、关键原则 和最佳实践。
物流管理的定义
什么是物流管理？
物流管理是指有效地组织、协调和控制物流流程，以实现产品从原材料到最终用户的顺利流通。
供应链管理的最佳实践
库存管理
通过准确的库存管理和合理的 仓储布局，提高供应链的运作 效率。
运输优化
优化物流网络和运输计划，以 最大程度地减少运输成本和交 付时间。
技术应用
应用先进的技术工具和系统， 提高供应链管理的可见性和自 动化程度。
技术变革
技术的快速发展需要供应链管理及时 适应和整合新的工具和系统。
供应链管实现供应链各环节 之间的互相支持和协作。
通过共享信息和数据，供应链各方能更好地 预测需求和作出准确的决策。
通过持续改进和创新，供应链管理能够适应 变化的市场和客户需求。
供应链管理的概念
整体观念
供应链管理强调整体观念， 关注从原材料供应商到最终 用户的各个环节。
协同合作
供应链管理强调供应链各方 之间的紧密协作与合作，以 提高整体效率。
信息流和物流
供应链管理关注信息流动和 物流运作的整合，以实现更 高的运作效率和准确性。
供应链物流管理教学课件PPT
配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥两种不 同作用：一方面进行货物保管，另一方面则充当转运点。
带有配送中心的网络结构
供应商
零售商
CUMT
配送中心
（四）通过配送中心使用送奶线路的运送
CUMT
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使 用送奶线路向零售商送货
例：
日本7-11公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送 中心进行对接，并通过送奶线路向商店送货。
VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统 的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得 同步化的运作。
VMI管理系统的原则
CUMT
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中， 相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户 （零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互 保持较好的合作。
评估因素
相对重要性
承运人表现
承运人得分
成本
3
运输时间
1
时间可靠性
3Байду номын сангаас
能力
2
方便得到
2
安全
2
合计
3
9
2
2
2
6
2
4
2
4
1
2
27
CUMT
2.影响托运人决策的因素 托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选
择、以及对不同的客户采取不同的运输方式。托运人的目标 是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。 成本
是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合 利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚 至在某些情况下使用包裹递送。
其目的是视具体情况，采用合适的运输方案，减少 运输成本和库存成本。
带有配送中心的网络结构
供应商
零售商
CUMT
配送中心
（四）通过配送中心使用送奶线路的运送
CUMT
如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使 用送奶线路向零售商送货
例：
日本7-11公司将来自新鲜食品供应商的货流在配送 中心进行对接，并通过送奶线路向商店送货。
VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统 的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得 同步化的运作。
VMI管理系统的原则
CUMT
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中， 相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户 （零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互 保持较好的合作。
评估因素
相对重要性
承运人表现
承运人得分
成本
3
运输时间
1
时间可靠性
3Байду номын сангаас
能力
2
方便得到
2
安全
2
合计
3
9
2
2
2
6
2
4
2
4
1
2
27
CUMT
2.影响托运人决策的因素 托运人决策包括三项内容：运输网设计、运输工具选
择、以及对不同的客户采取不同的运输方式。托运人的目标 是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化。 成本
是上述运输体系的综合利用，它在运输过程中综合 利用货物对接、送奶线路、满载和非满载承运，甚 至在某些情况下使用包裹递送。
其目的是视具体情况，采用合适的运输方案，减少 运输成本和库存成本。
供应链及物流管理(ppt 57页)
二、挑战
– 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 – 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 – 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 – 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务
的期望越来越高
1.1.3 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
– 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 – 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 – 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
供应链与物流管理
教学安排
课时 作业 考核 参考书
课堂讲授内容
供应链概述 供应链管理概述 供应链管理战略 供应链合作伙伴的选择 供应链业务流程重组 供应链物流管理 供应链信息管理 供应链管理方法
1 供应链概述
1.1供应链管理的产生背景 1.2供应链的概念 1.3供应链的结构 1.4供应链的特征 1.5供应链的类型 1.6供应链流程分析
1.1.4管理模式的转变
基于单个企业的管理模式
– 成组技术（Group Technology，GT） – 柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，
FMC） – 减少零件变化（Variety Reduction Program，
VRP） – 计算机集成制造系统（Computer Integrated
化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形 成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将 原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核 心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中 的主动地位。
1.1.5供应链管理的产生
一、波特“价值链”理论的启示
– 1、波特价值链理论的基本内容
• 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一 起的九种基本的活动类别构成。（见下图）
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
大学课程之供应链管理(PPT)
造商和供应商 • 产品：类型、数量、特殊运输要求 • 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 • 运输成本：每种运输方式的运输费率 • 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 • 定单处理成本
2.2库存管理
（1）影响库存的主要因素 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
• 供应链上优势不容易复制 – 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
（3）中心设施与地方设施
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
（4）驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
定单
制造商 产品 零售商
• 拉动型供应链 – 生产由需求驱动的 – 顾客需求而不是 预测决定生产
信息 制造商 产品 零售商
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
• 1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
– 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
• 1995年后的中国某计算机公司 – 减化分销过程：一级分销 – 每周滚动预测：库存降为7千万 – 年销售额为6个亿 – 库存每年周转8.5次
2.2库存管理
（1）影响库存的主要因素 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
• 供应链上优势不容易复制 – 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
（3）中心设施与地方设施
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
（4）驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
定单
制造商 产品 零售商
• 拉动型供应链 – 生产由需求驱动的 – 顾客需求而不是 预测决定生产
信息 制造商 产品 零售商
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
• 1995年前的中国某计算机公司
– 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
– 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
– 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
• 1995年后的中国某计算机公司 – 减化分销过程：一级分销 – 每周滚动预测：库存降为7千万 – 年销售额为6个亿 – 库存每年周转8.5次
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
供应链管理讲义课件
流入
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理课件PPT
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体
物料
物料、服务
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑
稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
单
开放合同（长期）
供应批量
小
大
供应商数量
大量
少（少而精）
供应商规模
小
大
供应商的定位
当地
国内和国外
信息交流
信息专有
信息共享
质量控制
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
iProcurement电子采购解决方案
iMarketplace电子交易市场解决方案
iProfit企划及利润管理解决方案
iChannel营销渠道管理解决方案
iRetail零售管理解决方案
iSales销售流程自动化管理方案
iSupport客户服务解决方案
第二节 供应链合作关系
供应链合作关系的形成及制约因素 供应链合作关系的含义 供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供应商－制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商－经销商（manufacturer-seller）关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
计划：包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。
供应链管理的两种模式
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
供应链与物流管理讲义课件
供应链与物流管理讲义课件1. 介绍•什么是供应链管理•什么是物流管理•供应链与物流管理的关系2. 供应链管理•供应链管理的意义•供应链管理的目标•供应链管理的原则–信息共享–高效协调与合作–全面优化•供应链管理的流程–生产–配送–售后服务3. 物流管理•物流管理的意义•物流管理的目标•物流管理的原则–能量最小化–时间最小化–跨境最小化–成本最小化•物流管理的流程–运输–包装–配送4. 供应链与物流管理的关系•供应链管理在物流管理中的作用•物流管理在供应链管理中的作用•供应链与物流管理的共同目标5. 供应链与物流管理的挑战与解决方案•挑战：复杂的供应链网络–分析供应链网络–优化供应链网络•挑战：供需不平衡–预测需求–调整供应•挑战：运输与仓储成本–选择合适的运输方式–优化仓储布局•挑战：信息交流与协作–使用信息技术–建立供应链合作伙伴关系6. 供应链与物流管理的案例分析•案例1: 亚马逊的供应链与物流管理–亚马逊的供应链模式–亚马逊的物流网络•案例2: 耐克的供应链与物流管理–耐克的供应链整合–耐克的物流优化7. 供应链与物流管理的未来趋势•人工智能在供应链与物流管理中的应用•区块链技术在供应链与物流管理中的应用•环境可持续性在供应链与物流管理中的重要性8. 总结•供应链与物流管理的定义与关系的回顾•挑战与解决方案的总结•未来趋势的展望以上是关于供应链与物流管理的讲义课件，希望对您的学习有所帮助。
谢谢！。
清华大学供应链管理讲义共52页文档
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最ห้องสมุดไป่ตู้会全部推倒。——莎士比亚
清华大学供应链管理讲义
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
谢谢！
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最ห้องสมุดไป่ตู้会全部推倒。——莎士比亚
清华大学供应链管理讲义
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 从1999年清华任教到现在，为多家国际、国内企业，如中化集团，锦州石化，玉柴机器，大秦铁路股份 公司，上海铁路局，太原铁路局，日本三菱重工，美国龙氏物流，郴州卷烟厂、重庆卷烟厂、遵义卷烟 厂、天水卷烟厂等进行物流、供应链及生产系统规划与设计；为政府、外企、国企，如铁道部、中石油、 中石化、中化集团、中航油、中外运集团、中铁快运、中铁集装箱、呼和浩特铁路局、国家烟草专卖局、 广西烟草专卖局、江苏中烟公司、中化化肥、嘉里大通、万向集团、三一重工、柳工集团、中国重汽、 东风汽车集团、东风日产、松下中国、诺基亚、施耐德、富士康、华新丽华、今麦郎集团、太阳雨集团、 汾酒集团等，进行了多场供应链与物流讲座与培训，博得业内好评；参与国内多个大型物流园区的评审 工作；著有《物流系统规划》、《设施规划》等多部著作。
4蔡临宁 清华大学 010-62781365
2013/5/9 2
2013/5/9
1、物流与供应链管理
蔡临宁 清华大学 010-62781365
5
我们来谈供应链
• 当我们谈及供应链管理的时候，你脑海中 所浮现的第一个词是什么？
– 供应商管理？
6
3
2013/5/9
可能的定义有：
• 供应商管理
– 使供应商在成本、产品设计和货物运输方面拥有出色 表现；
Johnson &
548
121
13.4%
3.6
-0.3%
2.38
8
2013/5/9
如何评估企业供应链的优劣？
• 1. Gartner Opinion and Peer Opinion: Based on each panel's forced-rank ordering against the definition of "DDVN Orchestrator" 2. ROA: ((2010 net income / 2010 total assets) * 50%) + ((2009 net income / 2009 total assets) * 30%) + ((2008 net income / 2008 total assets) * 20%) 3. Inventory Turns: 2010 cost of goods sold / 2010 quarterly average inventory 4. Revenue Growth: ((change in revenue 2010-2009) * 50%) + ((change in revenue 2009-2008) * 30%) + ((change in revenue 2008-2007) * 20%) 5. Composite Score: (peer opinion * 25%) + (Gartner opinion*25%) + (ROA*25%) + (inventory turns * 15%) + (revenue growth * 10%) 2010 data used where available. Where unavailable, latest available full-year data used. All raw data normalized to a 10point scale prior to composite calculation.
10
5
过程框架
产品
信息 循环往复的流动
2013/5/9
资金
持续不断的长期关注
11
• 你认为哪些企业拥有一个强大而出色的供 应链？请举例说明。
12
6
2013/5/9
• 你认为哪些企业拥有一个强大而出色的供 应链？试举一例。
13
Question
对比2010-2012 全球供应链top25排名变化，分析陈述你的看法。
2
1
大纲-1
• 1、物流与供应链管理
– 1.1 供应链管理 – 1.2 物流管理
• 2、供应链的协同
– 案例讨论：巴里勒公司的即时制配送
• 3、延迟战略
– 案例讨论：惠普公司的打印机业务
• 4、物流外包
– 案例讨论：惠普与UPS
3
大纲-2
• 5、供应链管理中的优化
– 库存优化 – 仓库优化
• 6、采购管理 • 7、物流网络规划
• 主要规划及成果：制造领域物流管理：日本三菱重工（MHI）资源均衡配置、三菱重工大型装配件仓库 动态布局方案、三菱重工大型装备施工现场物流调度方案设计，玉柴机器供应链整体优化方案；流通领 域物流管理：中化化肥物流网络规划、广西烟草配送优化；运输领域：大秦铁路股份公司发展战略，上 海铁路局路用燃油配送系统优化，美国Longistics物流标杆分析等。
24. 3M
24. Hewlett-Packard
25. Schlumberger
25. Kraft Foods
25. Kimberly-Clark
7
2013/5/9
AMR研究所公布的“最佳供应链”名单
企业 1 苹果 2 戴尔
3 宝洁
4 IBM 5 思科系统 6 诺基亚
同行评价 20%
2887
AMR研究 所的评价 20%
虽然只位列第四，但是这个技术巨
头把它相关的价值以及持续领跑所
带来的优势带给与之合作的客户。
5.02
思科同时具备对供应链的长远发展
眼光、强大的执行力和与顾客、供
应商的深入协作。
4.97
从就地取材、与供应商的协作到建
立在真实的价值链原则之上的、有
组织的设计。
用了几年的时间从第25名跃身挤入前五名？？？？？？？？
• 信息管理
– 通过不同营销网络之间的共享和合作，管理商业运作和外部环境 中的不确定因素。
• 需求链管理
– 在第一时间对需求提前做出预测，使得供求平衡和利润最大化
8
4
外包与离岸：波音 787全球供应链
2013/5/9
9蔡临宁 清华大学 010-62781365
供应链管理
• 管理一系列环节，包括产品的设计 , 原材料的获 取, 把它们转化成半成品或者成品，并最终把它 们运送到最后的客户手中.
4. Dell
5. Dell
5. Amazon
5. P&G
6. PepsiCo
6. Cisco Systems
6. The Coca-Cola Company
7. Samsung Electronics
7. Wal-Mart Stores
7. Intel
8. IBM
8. McDonald's
8. Cisco Systems
16
Intel
871
247
13.6%
4.5
9.7%
3.37
13 65
17
HP
949
331
7.0%
14.3
6.7%
3.28
18
Nestle
389
62
22.6%
5.5
0.8%
3.05
19Inditex37618016.9%
4.4
10.5%
3.05
20
Nike
781
144
13.0%
4.7
3.3%
2.72
21
9. Research In Motion
9. PepsiCo
9. Wal-Mart Stores
10.
10. Samsung
10. Unilever
11. McDonald's
11. The Coca-Cola Company
11. Colgate-Palmolive
12. Microsoft
2013/5/9
LOGISTICS MANAGEMENT
供应链及物流管理
蔡临宁 博士 清华北卡物流与企业发展中心 主任
清华大学工业工程系 副教授
蔡临宁 清华大学 010-62781365
1
蔡临宁
• 蔡临宁，男，博士，清华大学工业工程系副教授，清华大学北卡罗莱纳大学物流与企业发展研究中心中 方主任，工业工程系现代物流工程实验室主任。2001年德国亚琛工业大学运作管理研究所访问学者， 2008-2009美国北卡大学合作研究。主要研究方向为供应链管理、物流系统规划及计算机仿真。2004 年——2005年，曾在北京2008奥运会组委会任技术专家，主要负责奥运物流信息系统规划。
12. Microsoft
12. PepsiCo
13. The Coca-Cola Company
13. Colgate-Palmolive
13. Samsung
14. Johnson & Johnson
14. IBM
14. Nike
15. Hewlett-Packard
15. Unilever
15. Inditex
综合分数 评注
7.97
苹果公司凭借其出色的财力和评价
成绩保持了榜首地位。
5.86
虽然戴尔正在经历运营模式调整，
但是它依旧保持了上升势头，得到
了同行的高度评价，尤其是它一流
的库存周转率。
5.31
宝洁在近五年中保持了其前五名的
地位。它依然是“需求推动”理念
的领先者。它正利用这个优势进军
新兴市场。
5.08
• 物流
– 对商品流动过程的管理，使得货物运输得方式最为合 理，其中包括对交通方式和分销成本的考虑
• 资产管理
– 如何在一个营销网络中的不同区域内调度库存（样式、 地点、数量），使之卓有成效地满足客户的需求
4蔡临宁 清华大学 010-62781365
2013/5/9 2
2013/5/9
1、物流与供应链管理
蔡临宁 清华大学 010-62781365
5
我们来谈供应链
• 当我们谈及供应链管理的时候，你脑海中 所浮现的第一个词是什么？
– 供应商管理？
6
3
2013/5/9
可能的定义有：
• 供应商管理
– 使供应商在成本、产品设计和货物运输方面拥有出色 表现；
Johnson &
548
121
13.4%
3.6
-0.3%
2.38
8
2013/5/9
如何评估企业供应链的优劣？
• 1. Gartner Opinion and Peer Opinion: Based on each panel's forced-rank ordering against the definition of "DDVN Orchestrator" 2. ROA: ((2010 net income / 2010 total assets) * 50%) + ((2009 net income / 2009 total assets) * 30%) + ((2008 net income / 2008 total assets) * 20%) 3. Inventory Turns: 2010 cost of goods sold / 2010 quarterly average inventory 4. Revenue Growth: ((change in revenue 2010-2009) * 50%) + ((change in revenue 2009-2008) * 30%) + ((change in revenue 2008-2007) * 20%) 5. Composite Score: (peer opinion * 25%) + (Gartner opinion*25%) + (ROA*25%) + (inventory turns * 15%) + (revenue growth * 10%) 2010 data used where available. Where unavailable, latest available full-year data used. All raw data normalized to a 10point scale prior to composite calculation.
10
5
过程框架
产品
信息 循环往复的流动
2013/5/9
资金
持续不断的长期关注
11
• 你认为哪些企业拥有一个强大而出色的供 应链？请举例说明。
12
6
2013/5/9
• 你认为哪些企业拥有一个强大而出色的供 应链？试举一例。
13
Question
对比2010-2012 全球供应链top25排名变化，分析陈述你的看法。
2
1
大纲-1
• 1、物流与供应链管理
– 1.1 供应链管理 – 1.2 物流管理
• 2、供应链的协同
– 案例讨论：巴里勒公司的即时制配送
• 3、延迟战略
– 案例讨论：惠普公司的打印机业务
• 4、物流外包
– 案例讨论：惠普与UPS
3
大纲-2
• 5、供应链管理中的优化
– 库存优化 – 仓库优化
• 6、采购管理 • 7、物流网络规划
• 主要规划及成果：制造领域物流管理：日本三菱重工（MHI）资源均衡配置、三菱重工大型装配件仓库 动态布局方案、三菱重工大型装备施工现场物流调度方案设计，玉柴机器供应链整体优化方案；流通领 域物流管理：中化化肥物流网络规划、广西烟草配送优化；运输领域：大秦铁路股份公司发展战略，上 海铁路局路用燃油配送系统优化，美国Longistics物流标杆分析等。
24. 3M
24. Hewlett-Packard
25. Schlumberger
25. Kraft Foods
25. Kimberly-Clark
7
2013/5/9
AMR研究所公布的“最佳供应链”名单
企业 1 苹果 2 戴尔
3 宝洁
4 IBM 5 思科系统 6 诺基亚
同行评价 20%
2887
AMR研究 所的评价 20%
虽然只位列第四，但是这个技术巨
头把它相关的价值以及持续领跑所
带来的优势带给与之合作的客户。
5.02
思科同时具备对供应链的长远发展
眼光、强大的执行力和与顾客、供
应商的深入协作。
4.97
从就地取材、与供应商的协作到建
立在真实的价值链原则之上的、有
组织的设计。
用了几年的时间从第25名跃身挤入前五名？？？？？？？？
• 信息管理
– 通过不同营销网络之间的共享和合作，管理商业运作和外部环境 中的不确定因素。
• 需求链管理
– 在第一时间对需求提前做出预测，使得供求平衡和利润最大化
8
4
外包与离岸：波音 787全球供应链
2013/5/9
9蔡临宁 清华大学 010-62781365
供应链管理
• 管理一系列环节，包括产品的设计 , 原材料的获 取, 把它们转化成半成品或者成品，并最终把它 们运送到最后的客户手中.
4. Dell
5. Dell
5. Amazon
5. P&G
6. PepsiCo
6. Cisco Systems
6. The Coca-Cola Company
7. Samsung Electronics
7. Wal-Mart Stores
7. Intel
8. IBM
8. McDonald's
8. Cisco Systems
16
Intel
871
247
13.6%
4.5
9.7%
3.37
13 65
17
HP
949
331
7.0%
14.3
6.7%
3.28
18
Nestle
389
62
22.6%
5.5
0.8%
3.05
19Inditex37618016.9%
4.4
10.5%
3.05
20
Nike
781
144
13.0%
4.7
3.3%
2.72
21
9. Research In Motion
9. PepsiCo
9. Wal-Mart Stores
10.
10. Samsung
10. Unilever
11. McDonald's
11. The Coca-Cola Company
11. Colgate-Palmolive
12. Microsoft
2013/5/9
LOGISTICS MANAGEMENT
供应链及物流管理
蔡临宁 博士 清华北卡物流与企业发展中心 主任
清华大学工业工程系 副教授
蔡临宁 清华大学 010-62781365
1
蔡临宁
• 蔡临宁，男，博士，清华大学工业工程系副教授，清华大学北卡罗莱纳大学物流与企业发展研究中心中 方主任，工业工程系现代物流工程实验室主任。2001年德国亚琛工业大学运作管理研究所访问学者， 2008-2009美国北卡大学合作研究。主要研究方向为供应链管理、物流系统规划及计算机仿真。2004 年——2005年，曾在北京2008奥运会组委会任技术专家，主要负责奥运物流信息系统规划。
12. Microsoft
12. PepsiCo
13. The Coca-Cola Company
13. Colgate-Palmolive
13. Samsung
14. Johnson & Johnson
14. IBM
14. Nike
15. Hewlett-Packard
15. Unilever
15. Inditex
综合分数 评注
7.97
苹果公司凭借其出色的财力和评价
成绩保持了榜首地位。
5.86
虽然戴尔正在经历运营模式调整，
但是它依旧保持了上升势头，得到
了同行的高度评价，尤其是它一流
的库存周转率。
5.31
宝洁在近五年中保持了其前五名的
地位。它依然是“需求推动”理念
的领先者。它正利用这个优势进军
新兴市场。
5.08
• 物流
– 对商品流动过程的管理，使得货物运输得方式最为合 理，其中包括对交通方式和分销成本的考虑
• 资产管理
– 如何在一个营销网络中的不同区域内调度库存（样式、 地点、数量），使之卓有成效地满足客户的需求