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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
人力资源管理概述(共 42张PPT)
案例：宜家、苹果、百事可乐企业战略与人力 资源管理战略
案例：华为公司人力资源管理体系
公司人力资源 委员会
人力资源管理部
总部各系统 干部部 各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
总监办公室
秘书机构
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理 部
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向， 根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、 制度与管理措施，一推动组织战略实现的过 程。p39
讨论：五山街开店，启动资金2万，你认为应 该怎样操作？
战略适应的框架
环 境 技 术
竞 争
顾 客
战 资 源
略 组 织
格兰仕的成功转型：微波炉
公司定位为“微波炉电器产品研发制造中心”
价值评价
绩效管理
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉
（4）人力资源管理的职能（模块）
1.HR战略与 规划
6.员工关系管理
2.员工招聘
4.绩效管理
5.薪酬管理
7.职业生涯规划 和管理
3.培训开发
8.工作分析与工作评价
1、时间：18世纪工业革命之前的 2.2 人力资源管理的产生与发展
第一章 人力资源管理概述
§1 人力资源 §2 人口资源、人力资源、人才资源 §3 人力资源和人力资本的关系 §4 人力资源的性质与作用 §5 人力资源管理的含义、功能与目标 §6 人力资源管理的基本职能及其关系 §7 人力资源管理在西方的产生与发展 §8 人力资源管理在我国的产生与发展 §9 战略性人力资源管理的含义 §10 战略性人力资源管理的主要观点
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理六大模版PPT
大限度地开发与管理组织内外的人力资
源
促进组织的持续发展； 维护与激励组织内部人力资 源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本 得到应有的提升与扩充
人力资源管理的特点
01
02
03
与其他资源相比，人力资 源变现出以下基本特征: 人力资源ຫໍສະໝຸດ 成过程的时代 性与时间性即任何人力资
源的成长与成熟
都是在一个特定的时代背 景条件下进行和完成的。 人力资源的能动性能动性 是人力资源的一个根本性 质，体现了人力资源与其 他一切资源的本质区别
具激励性，对偷懒、工作态度消极、
工作行为不良的员工有约束力和纠错
惩罚力
能使得全员的工作行动以企业核心价
值观为中心，满足企业实情。公司在
发展
企业经营管理情况也是在不断变 化的，所以好制度也应根据具体 情况不断修正完善，以确保它的 有用性和有效性
人力资源管理制度的注意事项
企业HRM制度制定必须 符合国家和地方法律法规 标准：人力资源经理、总 监制订、修改和完善人力
05 人力资源管理的注意事项
第一部分
人力资源 管理定义
汇报人：小觅知
汇报时间：2023
人力资源管理定义一
人力资源管理（Human Resource Management，
简称HRM）
人力资源：是指在一定范 围内的人口总体所具有的
劳动能力的总和
或者说是指能够推动整个经济和 社会发展的具有智力劳动和体力
例。
人力资源绩效管理
绩效管理准备阶段；实施阶段；考 评阶段；总结阶段；应用开发阶段； 绩效管理的面谈；绩效改进的方法； 行为导向型考评方法；结果导向型
考评方法。
人力资源六大模块
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
人力资源管理案例PPT(共 38张)
协调是提高合作效率的不二法门
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理？
指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理（一）
什么叫人力?
人的劳力，指在一个国家或 地区中，处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” ：一个人一分钟可以挖一 个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天，当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时，毛 驴死活不肯，还踢吴老二， 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道：你买我回来 主要任务是碾磨的，要我 做其它的事，每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已，但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学， 还是艺术？
什么是人力资源管理？
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
什么叫人力资源贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
知识能力
危险品 废品
精品
态度
半成品
什么叫管理？
指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己 一起实现既定目标的活动过程
人力资源管理（一）
什么叫人力?
人的劳力，指在一个国家或 地区中，处于劳动年龄、未 到劳动年龄和超过劳动年龄 但具有劳动能力的人口之和
人力 = 一个国家或地区的 总人口 - 丧失劳动能力人口
邦尼人力定律
也叫“华盛顿合作定律” ：一个人一分钟可以挖一 个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队 协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。
第二天，当吴老二将豆腐 挑子架到毛驴身上时，毛 驴死活不肯，还踢吴老二， 差点把豆腐都洒落了。
毛驴辩解道：你买我回来 主要任务是碾磨的，要我 做其它的事，每天必须给 我再增加一公斤饲料。
吴老二心疼不已，但也不 得不照办。
碾磨职务说明书
岗位名称
碾磨
所在部门
吴老二家
岗位定员
2头
岗位工资
享受三流毛驴待遇
有形资源 无形资源
计划、组织 领导、控制
实现公司 个人目标
管理的境界
高管 经理 主管 员工
几个人全盘事
一批人几面事 一批人一面事 几个人一摊事 一个人一件事
考考您……
管理是科学， 还是艺术？
什么是人力资源管理？
企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、 开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行 的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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人际因素
出台制度够不够严谨 管理者有没有持续地
跟进、跟进、再跟进 ？ 流程是否有利于执行？ 在执行过程中是否缺
少行之有效的方法？
管理者不能率先垂范 管理者未控制好情绪 管理者缺乏对下属的信
任. 管理者缺乏对团队的控
制力;
管理技能
下属对组织的发展缺 乏信心.
对组织的忠诚度不高 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配
D 某些信件 不紧迫 无聊的谈话
优先级 重要
A 紧迫
危机 紧急状况 有限期的计划
优先级 不重要 某些电话
C 紧迫
不速之客 某些会议
低
紧迫性
高
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3
四象限原则
（时间管理矩阵）
6
PDCD 循环法
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S Specific
绩效指标必须是具体的;;
M Measurable A Attainable
绩效指标必须是可以衡量的; 绩效指标必须是可以达到的;
R Reasonable 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性;
1 PART
管理的基本知识
管理的五大职能 管理者需要具备的技能 为人处世的7个原则
管理的五大任务 有效管理的标准 有效的管理工具
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作为管理者，需要具备以下三个技能：
技术技能
人际技能
概念技能
运用专业工具与专业 技术的能力； 掌握专业知识的能力； 分析解决专业问题的 能力 ;
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高 效能是人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，反映了所开展活动目标选 择的正确性及其实现的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依据。
高
低效能、高效率
高效能、高效率
必须将组织资源重新放在利益关
组织管理永续追求的目标。
效
系者所关注的目标上。
率
组
织
低效能、低效率
指挥
协调就是指企业的一切工 作者要和谐地配合，以便 于企业经营的顺利进行。
预见是管理的一个基本 要素，预见的目的就是 制定行动计划。
组织
协调
指出工作中的缺点和错误， 以便纠正并避免重犯。
计划
控制
管理的 职能
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目标管理 有效会议
人岗匹配 报告系统
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T Timed
绩效指标必须具有明确的截止期限;
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 ooooooooooooooooooooo
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高
优先级 重要 学习新技能
B 建立人际关系 不紧迫 保持身体健康
重 要 性
优先级 不重要 琐碎的事情
基层下属的执行之术。
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管理人员执行力不强的表现
不追求完美. 注重说而不注重做. 个人是大业务员. 不愿意承担责任. 没有办法启发下属. 一视同仁的管理方式. 只做哥们，不做主管. 缺乏处罚绩差下属的决心. 不能合理调配人员.
执行力不 强的表现
1
高层注重执行之道。挑选执行力强的中层干部， 发现管理链中所出现的问题，推行执行力的不断
提升。
中层具备执行之法。要具备一定的组织、沟通、
2 协调能力，又要具备快速、务实的工作作风。
既要将高层的意图贯彻落实下去，又要带领自 己的下属完成组织目标。
基层懂得执行之术。熟练的业务知识，强烈的责
3 任感，良好的协作意识，科学的时间管理方法是
发展潜力不仅仅是指你的竞争产品的发展潜力，同时你也可以通过你的竞争产品来 判定你们产品当前的用户有多少，市场有多大？那么这是一个多维度的综合分析
比如说，你现在做一款产品，做到了200万的用户。然后可能你会感觉是不是不论 再怎么拼，市场的盘子也就这么大了。
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高层：执行之道 中层：执行之法 基层：执行之术
01 02
03 04
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我希望在这一年过去以后得到什么？ 这一年中还有哪些事情需要我花费时间？ 我必须做哪些事பைடு நூலகம்？ 这些事情必须在什么时候完成？
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1
SMART 原则
4
有序原则
2
二八定律
（帕累托法则）
5
对象原则
（5W2H原则）
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人力资源管理4大模块
Human Resource Management - HR Articles and Features
2019
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目 录
01
02
03
04
基本知识 提升执行力 沟通技巧 工作效率
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合、团结;
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3 PART
高级沟通技巧
认识沟通 有效沟通的四大原则
有效管理沟通的要素 不同对象的沟通技巧
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这一年中有哪几个关键的任务？ 今年的哪段时期的时间最充裕？ 今年的哪段时期的时间最紧张？ 该根据这些任务如何分配时间？
取得他人支持的能力； 激励他人努力工作的 努力； 妥善处理人际关系的 能力;
总揽全局的能力； 识别关键因素的能力； 理解事物之间相互关 系的能力;
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通过指挥的协调，能使本单位 的所有人做出最好的贡献，实 现本企业的利益。
组织就是为企业的经营提 供所必要的原料、设备、 资本和人员。
下属执行力不强的表现
个人有情绪. 对组织缺乏信心. 没有认同组织文化. 团队成员之间缺乏配合、团结. 部门间缺乏协调、协作和沟通. 团队成员之间缺乏信任. 下属满意度低. 不坚持标准，马马虎虎. 层层怪罪. 没有回音.
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主管素质
高效能、低效率
必须重新拟定组织目标，提升组 织营运效率，否则将退出市场。
必须提升组织营运效率，否则会 被市场竞争所淘汰。
低
组织效能
高
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2 PART
提升执行力
什么是执行力? 执行力不强的表现和原因 执行力文化
执行力的三个层次 执行力提升的措施
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