跨国并购企业如何做好新旧员工整合案例分析
(整理)人才管理企业并购新旧员工如何融合？.
新闻双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
史密斯菲尔德食品史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。
该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%。
在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。
71亿收购当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE:SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。
根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。
双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。
双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。
史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。
”双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。
4800万留任据英国《金融时报》报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。
美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。
史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。
跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施
跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施本文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
大家在相关论文写作时，可以参考这篇“跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施”人力资源管理论文。
原标题：企业跨国并购中的人力资源整合策略研究摘要：经济发展的全球化趋势使得跨国并购成为企业提升国际竞争力的主要方式之一，跨国并购现已成为企业进军国际市场的一种有效手段。
企业在进行跨国并购的过程中不仅伴随着资金、技术等的整合，还带来了来自不同文化背景的人力资源的整合。
企业并购的成功与否很大程度上取决于能否将作为企业生存之本的人力资源进行有效地整合。
论文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
关键词：跨国并购；人力资源整合；整合策略一、引言企业并购在占据市场领先地位、降低成本以及创新等方面为企业提供了竞争优势[1].随着全球经济一体化进程的加快与商业环境的日趋复杂，跨国并购已成为企业寻求竞争优势的主要模式[2].然而跨国并购活动的增长率却和其较高的失败率形成强烈的反差[3].研究表明，在企业并购的案例中，大约有二分之一被认为是不成功的[4].许多企业将跨国并购的失败归咎于错误的战略或者是经济原因，但追根究底，会发现人的问题在导致并购失败的原因中占主要地位[5].许多研究表明，并购过程中无法对人力资源进行有效地整合是企业并购失败率高的主要原因[1].20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和企业规模的不断壮大，技术人员、管理人员在企业中的地位越来越重要，人力资源整合已日益成为影响跨国企业并购成败的关键所在[6].Schmidt（2003）指出，在阻碍并购成功的五个要素中，有三个是和人力资源问题相关的。
越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义[7].因此，研究跨国企业并购过程中的人力资源整合问题具有重大的理论和实践意义。
中国企业跨国并购的人员整合
中国企业跨国并购的人员整合企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题，处理不当将带来严重的劳资纠纷，从而影响新企业的正常运行。
通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析，参考跨国并购案的成功案例，提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议。
标签：跨国并购人员整合劳工问题近年来，在“走出去”政策鼓励和支持下，我国一大批优秀企业展开了激动人心的海外征程。
从TCL并购汤姆逊开始，联想成功并购IBM PC业务……日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。
然而，中国企业海外并购的道路并非一帆风顺，就在业界士气低落之际，南京汽车集团成功竞购英国“百年老厂”MG汽车公司的全部资产，成为近年来几个最成功的跨国并购案例之一。
然而，南汽收购罗孚后，除了对其国内项目建设所需资金以及发展前景外界普遍存疑外，其劳工问题也是为外界所关注的焦点。
在TCL收购阿尔卡特的移动电话业务等知名并购重组案因劳工问题夭折后，中国企业跨国并购的人员整合问题已成为困扰中国企业国际化发展的瓶颈。
1 南汽收购MG的背景情况2005年5月，享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因经营不善宣布破产。
这一破产直接造成6000多工人失业，伯明翰南部的经济一直以来主要以这个大工厂为依托，一时间该地区零售餐饮等相关行业也陷入一片萧条。
MG-ROVER的破产对整个英国也是一个打击。
两个月后，中国南京汽车公司经过一波三折，用5300万英镑的价格收购了其旗下的MG品牌，中国管理人员迅速进入了伯明翰长桥厂区。
2 南汽收购MG及其他中国企业海外并购过程中遇到的人力资源管理方面的问题2.1 英国当地的劳工制度英国的劳工保护是世界闻名的。
收购完成后，如何有效的管理和使这些原来的员工发挥更大的效应是一个问题，否则受到英国劳动法和工会保护的数千名英国员工对南汽来说将是个不小的负担。
人力资源整合在跨国并购中的应用
全球经济一体化背景下，越来越多的企业实行“走出去”战略，然而，跨国并购失败的案例比比皆是。
保证人力资源整合的有效性是我国企业跨国并购成功的关键所在。
本文分析了我国企业跨国并购中人力资源整合的现状及其原因，从战略、配置、机制、文化等四个方面提出相应的人力资源整合对策。
为中国企业跨国并购环境下的人力资源整合提供一些警醒及参考意见，以正确规避风险，实现预期效应。
关键词：跨国并购；人力资源整合；风险与对策Under the background of global economic integration, more and more enterprises implement the "going out" strategy, however, transnational m&a cases of failure can be found everywhere. Ensure the validity of the human resource integration enterprises is the key to success of cross-border mergers and acquisitions.This paper analyses the enterprise of cross-border mergers and acquisitions in the present situation of human resource integration and the reasons, and from the strategic, configuration, mechanism, culture and so on four aspects of human resource integration put forward the corresponding countermeasures. Cross-border mergers and acquisitions for Chinese enterprise under the environment of human resource integration provide some alert and reference opinion, to avoid risk correctly, achieve the desired effect.Key Words：Transnational m&a; Human resource integration; Risk and countermeasure s一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类 (5)（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 (6)二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 (8)1、人力资源整合过程较长 (8)2、员工工作职责不清，效率低下 (9)3、员工满意度下降，核心人才流失 (9)4、企业文化冲突严重 (10)（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 (11)1、没有意识到人力资源整合的战略意义 (11)2、忽视对企业冗余人员的合理安置 (11)3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 (12)4、没有对双方企业文化差异进行评估 (12)三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略 (13)1、制定合理的人力资源整合计划 (13)2、有效实施战略计划 (13)（二）合理配置企业人员 (14)1、确定人员甄选的方法 (14)2、有序安置冗余人员 (14)（三）建立培训与激励机制 (15)1、建立全新的人才培训机制 (15)2、建立统一的薪酬激励机制 (15)（四）创新企业文化 (16)1、评估双方企业文化差异 (16)2、选择合理的文化整合模式 (16)四、结束语参考文献 (19)致谢 (20)论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策人力资源管理专业：罗群艳在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。
浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究
浅析我国企业跨国并购后的技术人员整合策略研究引言随着全球经济的发展和国际竞争的加剧，企业的跨国并购已成为一种常见的扩张和发展策略。
尤其是在我国企业日渐走向国际舞台的过程中，越来越多的我国企业选择通过跨国并购来获得外部资源和市场份额的增长。
然而，跨国并购往往伴随着各种挑战，其中之一就是如何跨国并购后进行技术人员的整合。
本文将对我国企业跨国并购后的技术人员整合策略进行浅析。
背景作为一种扩张策略，跨国并购通常旨在通过获得目标公司的技术、市场份额和资源来实现企业的发展。
然而，跨国并购往往涉及到不同国家、不同文化、不同技术体系的企业之间的整合，因此技术人员的整合成为跨国并购过程中的重要问题。
技术人员的整合不仅仅涉及到人力资源的管理，还涉及到技术体系的整合、技术文化的融合以及团队协作的建立等方面。
因此，对于技术人员的整合策略的研究与实践对于跨国并购后的企业发展具有重要意义。
技术人员整合策略的研究跨国并购后的技术人员整合策略可以从多个方面进行研究，包括技术人员选择与选拔、技术体系整合、技术文化融合以及团队协作建立等。
下面将对这些方面进行浅析。
技术人员选择与选拔在跨国并购后的技术人员整合过程中，首先需要进行技术人员的选择与选拔工作。
由于跨国并购通常涉及到不同国家、不同文化的企业，技术人员的选择与选拔应考虑到不同国家的法律法规、职业背景以及工作经验等因素。
同时，技术人员的选择与选拔应紧密结合目标企业的发展战略和技术需求，确保跨国并购后的企业能够在技术领域取得竞争优势。
技术体系整合技术体系整合是跨国并购后的技术人员整合过程中的关键任务之一。
不同企业可能拥有不同的技术体系，这对技术人员的整合提出了挑战。
在技术体系整合过程中，需要考虑技术人员的职位安排、技术流程的优化以及技术标准的统一等问题。
技术体系整合的目标是将跨国并购后的企业整合成一个技术体系更加完善、更具竞争力的整体。
在技术体系整合过程中，应注重技术人员的培训和学习，提高他们的技术水平和专业能力。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
企业海外并购人力资源整合分析
并购的最终目的与其他商业行为的目的一样，都是为了利润的最大化，而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点，起着至关重要的作用。
一、案例分析1.案例简介。
A 公司宣布并购B 公司。
从产品线来看，AB 公司有各自的优势，产品种类重合很少。
从市场领域来看，A 公司的市场份额大部分集中在A 区域，而B 公司的绝大部分市场份额都集中在B 区域。
并购有助于新公司成功进入AB 区域市场。
此外，并购为两公司节省了大量的开支。
理论上来说，AB 公司的并购可达到互补协同效应。
并购之后，原商定在董事会和监事会中各占一半人员。
但是几年后，B 公司原总裁被逼离开董事会，董事会与监事会中B 公司成员被排挤了大半，原B 公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。
2.分析。
AB 公司并购中，人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。
（1）双重文化冲突剧烈。
首先是民族文化差异。
AB 公司分属于不同的国家，有着不同的历史和人文环境，不同的发展历程，形成了不同的民族文化。
其次是企业文化差异。
A 公司属于成熟呆板的企业文化，B 公司属于灵活创新的企业文化。
（2）企业原定承诺被撕毁。
之前原本商定的是双方地位平等，却在之后变成A 公司一家独大，这情形自然引起原B 公司员工心理的不平衡。
原B 公司员工会质疑新公司是否值得继续效力，是否自己有一天也会被排挤出去，再多的努力效忠都付诸东流，加上对原公司原领导的信任依赖，自然选择跟随原领导离开，重新奋斗。
并购之前的承诺在并购整合中被撕毁，导致一系列事件超出控制。
（3）沟通存在障碍。
AB 双方产生了矛盾，需要进行沟通交流时，本就有负面情绪的影响，加上语言障碍，沟通交流更加困难。
二、解决措施及建议人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。
而人力资源的基础在于人才，拥有人才公司才能发展壮大。
因此在人力资源整合的过程中，首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。
当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式，企业的并购重组整合造成多方面的变动，难免会使的员工产生不安全感不确定感。
并购交易中的跨国合并与重组案例分析
并购交易中的跨国合并与重组案例分析在全球化发展的大背景下，跨国并购交易的频率与规模越来越高。
跨国合并与重组案例成为了各行业的焦点。
本文将通过几个经典案例来分析跨国合并与重组在并购交易中的运作及影响。
1. Daimler-Benz与Chrysler的合并（1998年）1998年，德国汽车制造商戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国汽车制造商克莱斯勒（Chrysler）宣布合并，形成了全球最大的汽车制造商之一。
这被认为是一次具有标志性的跨国合并案例。
通过合并，Daimler-Benz获得了Chrysler在北美市场的销售网络和品牌影响力，而Chrysler则得以进入欧洲市场。
合并后，公司展现出巨大的协同效应，实现了产品线的互补和资源的共享。
然而，由于文化差异、管理不协调等问题，合并并不成功，最终导致戴姆勒-克莱斯勒在2007年解体。
该案例表明，在跨国合并中，合并方需要认真分析文化差异并进行适当的整合，同时做好管理和沟通，以实现合并后的协同效应。
2. 纳斯达克与OMX的合并（2007年）2007年，美国NASDAQ证券交易所与瑞典交易所OMX宣布合并，形成了纳斯达克OMX集团。
这被视为全球金融行业的一次重要合并案例。
通过合并，纳斯达克OMX集团力图打造全球最大的股票交易平台。
合并后，纳斯达克OMX集团拥有了更多的上市公司和更广泛的市场参与者，增加了市场份额和国际影响力。
此外，纳斯达克OMX集团还通过整合技术和资源，提供了更好的交易和清算服务。
该案例表明，在金融行业的跨国合并中，合并方需要注重整合后的技术和服务优势，以提高市场竞争力。
3. 联合利华与莱佛士的合并（2008年）2008年，英国日用品巨头联合利华与荷兰食品企业莱佛士宣布合并，形成了全球最大的食品和日用品公司之一。
这是一次成功的横向合并案例。
通过合并，联合利华与莱佛士结合了各自在不同产品领域的优势。
合并后，公司的品牌影响力和市场份额得到了显著增加，实现了产品线的互补和销售网络的拓展。
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展，跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。
然而，在进行跨国并购时，人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。
本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究，并探讨其重要性和方法。
一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化：跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。
人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起，消除文化冲突，形成新的共同企业文化。
2.提高效率和管理一致性：跨国并购后，两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。
通过整合人力资源，可以优化工作流程，消除重复和冗余，提高工作效率和管理一致性。
3.人才留住和发展：跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。
通过人力资源整合，可以确定并留住核心人才，提供发展机会和激励措施，增加员工的归属感和满意度。
4.节约成本：通过整合人力资源，可以实现规模经济，减少人力资源的重复投入和浪费。
此外，通过优化人力资源配置，可以降低人力资源成本。
二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观：在跨国并购前，双方应明确共同的愿景和价值观，并将其融入到整合过程中。
这有助于消除文化冲突，提升员工的归属感和认同度。
2.渐进式整合：人力资源整合应该是一个渐进的过程，而不是突然的变革。
双方应该分阶段进行整合，逐步合并人力资源管理系统，避免冲突和阻力。
3.引入变革管理：跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化，员工需要适应和接受这些变化。
引入变革管理可以帮助员工顺利过渡，减少阻力和不确定性。
4.培训和发展：为了帮助员工适应新的工作要求和角色，跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。
5.管理绩效和激励：整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制，以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。
6.全球人力资源策略：在进行跨国并购时，应制定全球人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。
企业跨国并购中的人力资源整合-文档资料
企业跨国并购中的人力资源整合汤森路透的统计数据显示，去年，中国海外并购交易额跃升37％，至554亿美元。
今年第一季度，中国企业对外收购的交易金额达177亿美元。
而10年前，中国企业每年在海外并购额仅为15亿美元。
但是中国企业海外并购的道路并不轻松，据德勒2010中国海外并购报告统计，超过50％的中国企业在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人力资源整合。
所以，必须做好人力资源整合，以促使跨国并购的成功。
一、企业跨国并购中人力资源整合面临的挑战打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。
因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。
（1）员工无安全感，人才流失现象突出。
当一个新生事物出现的时候，它往往被人们认为是洪水猛兽，不敢面对它，亦不会接受它。
并购后，被并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕以后同事间的工作方式、上下级的沟通方式、报告形式等都会发生变化。
这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失方向和无安全感。
并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。
（2）文化整合最困难。
“一里不同俗，十里改规矩。
”文化的差异到处存在。
若并购企业与被并购企业在企业文化上存在很多的差异，企业并购后，将极大可能引起被并购企业的员工不适应并购企业的管理作风，企业难以管理，影响企业效益。
跨国并购的跨国性使得文化整合变得复杂化。
（3）缺乏有效的沟通。
通常，被并购企业的员工都会情绪低落，对管理模式的变化等有着不安全感。
并购企业应及时宣传企业的政策，确保基本的薪酬和福利待遇，让员工了解企业的发展方向，使其对企业的未来充满信心，消除不安定因素，提高工作效率。
（4）法律环境的日益复杂化。
基本上，一个企业只对本国的法律熟烂详知，而对他国的法律了解甚微，若对被并购企业所在国的工资、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混乱。
二、跨国并购中人力资源整合的策略分析（1）并购前要了解人事政策与法律制度。
并购后的人力资源整合
企业并购后人力资源的整合吴萍09金融（1）班案例1:1987 年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司, 但此后3 年累积亏损5 亿美元。
到1989 年,宏基公司只好以撤资告终。
其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。
宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。
案例2 :有着“并购发动机”之称的思科公司在1998 年收购Cerent 公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT 小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。
在公司接管后的两个月内,每个Cerent 公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。
这次并购最终获得了巨大的成功。
思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5 -10 倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。
与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。
”在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。
对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
从以上的两个案例中我们不难看出人力资源的整合对于企业并购成功与否的重要性。
一个企业的并购计划成功与否是由很多因素共同决定的，人力资源的整合便是其中不可忽视的一点。
企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。
事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。
但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。
如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。
企业并购后人力资源存在的一些主要问题：1：企业员工的流失由于并购所带来的许多不确定性会造成一些员工的离职，其中的原因可能由感情因素以及经济因素等多方面构成的。
跨国并购中的人力资源管理整合
跨国并购中的人力资源管理整合伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。
但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。
如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。
标签：跨国并购人力资源管理整合伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。
跨国并购（Cross-border Merger and Acquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。
跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。
并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。
一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。
在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。
因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。
一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。
跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。
所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。
跨国并购后的人力资源整合风险与管理以联想并购IBM全球PC业务为例
联想与IBM有着截然不同的企业文化。联想强调集体主义和执行力，而IBM则 更加注重创新和开放。这种文化差异可能导致员工在价值观、工作方式等方面产 生冲突，影响团队协作。
2、人才流失风险
并购后，IBM的PC业务员工可能面临职位调整、薪资待遇变化等不确定因素， 导致人才流失。特别是关键岗位和技术人才的流失，将给企业带来巨大损失。
并购过程
2005年4月，联想集团与IBM公司达成协议，以13亿美元的价格收购IBM的PC 业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑。联想集团支付的金额 中，约6.5亿美元为现金，其余为联想集团股票。交易于当年5月完成，联想集团 因此成为全球第三大PC制造商。
并购动机
四、结论与建议
通过联想并购IBM全球PC业务的案例分析，我们可以得出以下结论与建议： 1、跨国并购后面临着诸多人力资源整合风险，需引起足够重视；
2、文化整合是降低文化冲突风险的关键，需采取有效措施促进文化融合； 3、人才保留是降低人才流失风险的重要手段，需制定针对性激励措施；
4、组织结构调整需注重与员工的沟通与协作，逐步推进调整优化；
一、案例背景
2005年，联想集团以13亿美元收购了IBM的全球PC业务，包括ThinkPad笔记 本电脑、ThinkCentre台式电脑以及ThinkStation工作站等产品线。此举使联想 一跃成为全球第三大PC制造商。然而，并购后面临着一系列人力资源整合风险。
二、人力资源整合风险
1、文化冲突风险
跨国并购后的人力资源整合风险与 管理以联想并购IBM全球PC业务为
例
01 一、案例背景
03 三、管理策略
目录
02
二、人力资源整合风 险
04 四、结论与建议
NH公司跨国并购NF公司中人力资源整合
NH公司跨国并购NF公司中人力资源整合第3章NH公司跨国并购NF公司人力资源的现状研究NH公司是国家级高新技术企业，辽宁省首家国家级出口质量安全示范企业。
为顺应企业全球化战略发展，2007年NH公司跨国并购了NF公司。
然而并购是一个非常漫长的过程，人力资源整合至今未进行。
因此在人力资源整合进行之前，要对企业双方的现状、企业背景、并购原因进行分析，并制定符合企业现状的整合规划，同时尽可能的考虑并购过程中可能发生的问题。
3.1并购的背景简介3.1.1 NH公司简介NH公司是在SZ公司和KS公司重组而成的国有独资公司。
2007年NH公司将发展的目光投放至全球，试图通过并购NF公司进入国际市场。
将公司的发展目标定为3年内成为中国企业500强和世界机械企业500强。
NH公司现有法国里昂研制中心、SY研发制造工业园区、SY铸锻工业园区等三个工业园区。
占地面积160万平方米，员工总数约10000余人。
其中：集团管理本部18个、独资子公司3个、控（参）股子公司3个、营销分公司3个、产品分公司12 个、辅助分公司4个、配套分公司4个、技术部门2个。
共计49个部门及分公司。
主导产品有工程机械、矿山机械、冶金机械、建筑与建材机械、散料机械、煤矿机械、电站设备、环保设备、石油和天然气设备、传动设备、液压和润滑设备、电控设备、大型铸锻件、汽车零部件等超过500多个品种、7000余种规格。
公司研发制造体系完善，设计、实验、检测等手段配套齐全，4000余台（套）各类大型生产设备、200余台（套）新产品填补国家技术空白、200余项专利和专有技术、130项技术和产品获国家级科技奖励。
NH公司是国家级高新技术企业，科技和专业实力强大，包括国家重点实验室、国家级技术中心各1个，此外其设计能力出众，拥有15个工艺设计所和专业产品设计所以及1个工程设计院，设计和生产的产品远销世界50多个国家和地区。
盾构机分公司现有资产总额约13亿元，占地面积54856平方米。
中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析(联想并购IBM)7.doc
中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析(联想并购IBM)755中国弱势跨国并购的人力资源整合案例分析■文/林婧Case Studies of Chinese Companies’InternationalIncorporation of HR FunctionPRACTICE ANDEXPLORATION一、成功案例—联想并购IBM PC 业务（一）案例背景2004年12月8日，联想集团宣布以总值17.5亿美元并购蓝色巨人IBM 全球PC 业务，成为继戴尔和惠普之后的全球第三大PC 厂商，上演了一幕“蛇吞象”的传奇故事。
（二）人力资源整合面临的问题1.员工心理压力过重并购会对双方员工带来强烈的心理冲击和压力，Marks 和Mirvis(1985),以及Hunsaker 和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(merger emotional syndrome)"。
他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。
IBM PC 业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM 在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。
而对原联想员工，由于2004年已经经历了大裁员的恐慌，并购后难免更加担心会被裁。
而且由于两边薪酬差距过大，难免产生不公平感。
2.IBMPC 业务部门关键人才流失研究表明,58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司,而另有47%和75%的高层管理人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币"现象的出现。
造成关键人才流失的原因主要有：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较"现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。
企业并购的人力资源整合
企业并购的人力资源整合企业并购人力资源整合是在企业并购过程中，对并购双方的人力资源进行统筹规划和合理配置的过程。
以往的研究主要集中在人力资源整合策略和技巧方面，但还存在一些不足之处，例如对并购后企业文化的融合研究不足，对人员配置的优化研究不够深入等。
因此，本文将对企业并购人力资源整合的问题进行系统梳理，并提出一些针对性的建议。
企业并购人力资源整合策略包括以下几个方面：招聘策略：企业应制定合理的招聘计划，根据并购后的业务需求和组织结构调整，确定所需的人员数量和岗位需求，并采用多种渠道进行招聘，包括内部推荐、校园招聘、社会招聘等。
培训策略：企业应加强员工培训，提高员工的业务能力和综合素质。
针对并购后的企业文化差异，应开展文化融合培训，加强员工之间的沟通与了解。
绩效管理策略：企业应建立科学的绩效管理体系，对员工进行全面、客观、公正的评估，并制定相应的奖惩措施，激励员工为企业创造更大的价值。
团队建设策略：企业应加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力。
通过团队活动、员工交流会等方式，增进员工之间的了解和信任。
企业并购人力资源整合技巧包括以下几个方面：沟通技巧：企业应加强内部沟通，确保信息的畅通与透明。
高层管理人员应与员工保持密切，及时解决各种问题和纠纷。
谈判技巧：在并购过程中，企业应善于运用谈判技巧，争取更多的利益。
并购方应对被并购方的业务、人员、文化等进行全面了解，以便在谈判中更好地把握局面。
规避法律风险：企业应遵守相关法律法规，规避潜在的法律风险。
在并购过程中，企业应对涉及到的法律法规进行全面了解，并严格遵守相关规定。
同时，企业应考虑聘请专业的法律顾问进行咨询，确保整个并购过程的合法性和合规性。
充分发挥工会和职工代表的作用：企业应充分发挥工会和职工代表在人力资源整合过程中的作用。
他们可以为企业提供宝贵的建议和意见，帮助企业更好地处理各种矛盾和问题。
同时，通过他们的参与，还可以增强员工的归属感和忠诚度。
企业实施跨国并购后,在公司内部整合中时如何进行工作语言选择案例
企业实施跨国并购后,在公司内部整合中时如何进行工作语言选择案例在企业实施跨国并购后进行公司内部整合时，选择工作语言是关键的决策之一。
以下是一个案例，展示了如何进行工作语言选择：假设公司A是一家总部位于美国的电子制造公司，拥有多家分支机构在英国、德国和中国等国家操作。
公司A决定收购位于中国的公司B，以扩大其市场份额和全球业务。
然而，公司A和公司B之间存在不同的语言和文化背景。
1. 评估语言需求：首先，公司A应该评估收购公司B后的语言需求。
确定公司A的员工是否能够流利地使用公司B的语言，以及在公司A和公司B之间的沟通中是否存在障碍。
2. 面谈和人员调整：在整合过程中，公司A可以面谈员工，了解他们的语言能力和意愿。
如果有员工能够流利地使用公司B的语言，他们可以在跨国工作中发挥重要作用。
此外，公司A还可以考虑向公司B的员工提供语言培训，以帮助他们适应新的工作环境。
3. 制定语言政策：在确定员工的语言能力和需求后，公司A 可以制定一项详细的语言政策，规定在公司内的工作语言。
该政策应明确规定工作中使用的主要语言，并提供翻译或语言支持服务，以确保信息的流通和理解。
4. 跨文化培训：公司A可以进行跨文化培训，帮助员工理解不同国家的语言和文化差异。
这将有助于减少沟通障碍和促进团队合作。
5. 多语言沟通平台：为了促进公司内部的跨国沟通，公司A 可以考虑使用多语言沟通平台，如在线会议工具或专业翻译服务。
这些工具将帮助员工使用自己的母语进行交流，同时提高工作效率和协作能力。
通过以上方法，公司A可以在进行公司内部整合时进行工作语言选择，以促进全球团队之间的沟通和合作，并最大程度地发挥合并并购的利益。
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双汇收购美食品巨头史密斯菲尔德
双汇集团
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
史密斯菲尔德食品
史密斯菲尔德食品成立于1936年，目前已成为全球最大的养猪及猪肉生产企业，在全球12个国家开展业务。
该公司此前公布的2012财年财报显示，净利润达到3.613亿美元，摊薄后每股收益2.21美元；销售额达到131亿美元，增长7%.在2011财年，史密斯菲尔德食品净利润为5.21亿美元，摊薄后每股收益3.12美元。
71亿收购
当地时间2013年5月29日，双汇国际控股有限公司和美国史密斯菲尔德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）联合发布公告称，双汇国际将以总价71亿美元收购史密斯菲尔德。
根据协议条款，双汇国际将支付史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者债务约24亿美元。
双汇国际和史密斯菲尔德同意通过战略性合并，创造全球领先的猪肉生产企业。
双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。
史密斯菲尔德在新闻稿中称：“合并后的公司，不但将有更多机会进入巨大且仍在成长的中国市场，同时还保有世界领先的食品安全和质量控制标准。
”
双汇国际、双汇集团董事长万隆表示，此次收购是中美两个世界最大经济体内最大猪肉企业的结合，集中了最先进的科技、资源、技术和人才，优势互补，将形成全球最大的猪肉企业。
4800万留任
据英国《金融时报》报道，如果史密斯菲尔德食品公司被中国双汇国际成功收购，该公司高管和资深员工将可获得近4800万美元的留任奖金。
美国证交会公布的文件显示，如果6名高管在收购完成后留任三年以上，他们将获得近2400万美元的奖金。
史密斯菲尔德表示，还有2400万美元将用于奖励留任的其他管理者和核心员工。
媒体观察
双汇以“不变”应万变？
双汇“吃下”美国猪肉行业巨头史密斯菲尔德一事近日引起了各界的广泛讨论。
双汇一口“吃掉”产值比自己多出一倍多的海外企业，它将如何“消化”？
这是双汇第一次海外并购，但双汇承诺，收购后将维持史密斯菲尔德的管理层、员工、品牌、运营和总部不变。
“不变”是否意味着双汇不会对史密斯菲尔德的高层进行调整？双汇会不会调整史密斯菲尔德方面的员工待遇？双汇国际公关负责人这样回复，“由于交易已经进入交割阶段，公司不便就此发言”。
史密斯菲尔德公司公开的资料显示，2012年该公司收入131亿美元，但盈利仅2.34亿美元，企业规模大利润薄，管理难度较大。
据了解，史密斯菲尔德目前46050名雇员中有20550位是工会会员或被工会集体议价协议保护，考虑到收购协议中不裁员不关厂的承诺，未来公司人力成本将继续高企。
而这种种问题都考验着双汇国际管理层的智慧和执行能力。
分析
人事之困难以回避
翻开国内大企业出海并购的履历，TCL以及联想等知名企业均“制造”过巨资并购案，不欢而散或深度牵手皆有之。
2004年，TCL先后出手兼并法国阿尔卡特和法国汤姆逊电子公司。
如果一切顺利，两起投资将使TCL在手机和彩电业务上均排到世界同行前列。
但收购汤姆逊公司后，新组建的TTE公司一直陷入各种人事动荡，公司在动荡中持续亏损，并在2007年4月申请破产清算。
同样的，牵手阿尔卡特也以失败收场，并导致TCL通讯业务的核心团队离开。
律师认为，跨国并购初期双方往往会有一段新鲜感极强的“蜜月期”，但是之后的磨合过程，便可能因企业运营的节奏上步伐不一致、企业文化不同而产生分歧。
业内人士也认为，就像TCL对TTE公司的调整一样，在跨国并购案中，收购方往往会为了降低管理成本等而进行人事调整，然后通过合法程序裁掉原来的员工，使用国内的员工代替，将国内企业的管理方法用于国外企业，但如果处理仓促，往往会遭遇水土不服。
“跨国并购面临管理风格、政策背景以及人员薪金差距等方面的问题。
”业内人士分析称，以双汇的并购为例，同样一名屠宰技术工人，可能在国外的薪水是3000美元，而在国内只有5000元人民币，两国的收入差距，双汇不得不考虑。
专家观点
人力资源整合靠文化
跨国并购，企业如何做好人力资源整合？在双汇的并购案中，尽管双汇承诺什么都不变，
但是并不意味着会永久不变，并不意味着双汇会放任史密斯菲尔德原来的管理层而不介入监管。
“双方并未公布具体的方案，但在高层的调整方面，可能会出现两种情况：一是允许有一段时间的过渡期；另一种方式则是双汇或通过配备高管助理的方式，深层次介入美方公司的运营。
”业内人士认为，跨国并购中，走出去的企业应主动加强对高层的控制。
律师则表示，在双方牵手初期，应注重平衡好新股东与原来的管理者以及企业员工之间的利益，在管理方面新股东介入不能太深，应该尊重彼此的诉求。
善于使用原来的骨干，他们更了解员工的诉求，使用他们来改造企业，更容易取得信任。
很多企业并购不成功，除了与并购时存在盲目性、选择不慎重、并购过程不严谨相关外，并购后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。
企业完成并购后，往往会向被并购企业“空降”大量高管，而“空降兵”与原企业高管之间的理念差异，往往会造成强烈的冲突。
那企业怎么整合呢？对国内走出去的企业来说，往往都需要外企的先进管理经验和技术。
在并购完成后，企业不应急于求成降低成本，而是在获取技术之后，通过产业转移，在国内设厂形成规模效应降低成本。
同时，对做实业的企业来说，技术才是硬道理，可以通过临时缩减宣传费用等方式降低成本。
而在跨国并购中，人力资源整合最根本的保障在于企业文化要“接地气”。
所谓企业文化先行，并不是说收购方要将自己的企业文化强加于被收购的企业，而是企业主动培养熟悉对方游戏规则和价值观的管理人才去接地气，通过对高层的渗透，慢慢改变基层员工的思维方式，最终认可新的企业。
微博评论
如何看待双汇收购史密斯菲尔德食品＠圈圈luo：在美国，双汇董事长万隆被称为中国第一大屠夫，因为他的公司每年要杀死至少1500万头猪。
第一大屠夫杀向美国，双汇71亿美元收购全球最大猪肉企业史密斯菲尔德。
分析称，尽管瘦肉精已过去，但人们对中国食品安全仍存疑虑，收购后有助于改善双汇质量标准。
如何做好人力资源整合＠小白杨129我认为首先要盘点关键人才，重塑人力资源管理体制，必要时要先群龙斩首。
＠木头李应先了解其原制度、原文化、原氛围，多采取个别谈心、家访、座谈会等形式，加强交流沟通的力度，找出两个企业的共同点和不同点，寻求切入点，突出大力宣扬和坚决摒弃的关键点，让他们愉快地融入新环境。
＠糖糖可儿：对新员工的融入管理，怎样从心理上、情理上、文化上、制度上让新员工认同是一个漫长的过程。
两家企业在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企业文化为主，还是形成新的企业文化，或是保留各自的文化，都有讲究。
＠品书社：企业能否续写辉煌，整合好现有团队的能力至关重要，无论是针对什么岗位的员工。
＠老董：理念输出既不能野蛮嫁接，也不能急功近利，一方面要结合被收购方的实际情况，另一方面则要循序渐进。
＠活水川流不息：企业可能出现的问题都是围绕“人”这个核心因素产生的。
要解决这些问题，首先要解决的就是人的问题。
如何在稳定两家企业原有员工的基础上，促进双方的调整和融合，才是彻底解决企业并购综合症的关键。
＠风清扬：“经营之圣”稻盛和夫在全球并购过很多企业，之所以能够取得成功，与并购的心态相关。
稻盛和夫经营哲学强调“以救助员工的心态并购”，把以帮助企业和员工发展得更好作为出发点，在这个基础上做出来的绩效考核、管理体系等，自然会得到认可。
如何看待重金留任高管＠毒龙：高管对企业的价值较大，如果高管团队动荡不安会导致员工工作效率降低，同时精力分散，这是对企业生产力的严重消耗。
＠ Derek小姐：通常，一家企业被并购后，核心高管往往会另谋高就。
通过提供奖励挽留人才，从另一方面提升了该企业在并购谈判中的筹码。
＠乔一呼：用奖金留任是暂时的，日后理念不同可能难以避免冲突。
除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激员工努力工作，但评定条件一定要体现公平性，而薪酬体系透明化方可避免“军心不稳”。
并购完成后，如何平衡两家公司的员工尤其是高管的薪酬待遇，是并购后能否顺利运营的关键。