执行力-高于一切_第九章 拓展执行力,巧妙利用授权的艺术

合理的授杈可阢使企业人力资源得到最大效能的发挥，是拓展执行力最有效舌勺手段。

要想使工作执行变得更加富有威效，管理者就必须学会向下属进行合理授权。

1. 借人之力，通过授权完成任务任何管理者的时间和知识都是有限的，不可能对企业中每一件事都做到事必躬亲。

如果事无巨细地将工作全担到管理者身上，不仅管理者会被琐碎的事情压垮，下属的才能也会被埋没。

这是一种非常不明智的行为，不利于企业提起执行力。

管理协会的前会长罗伦斯·阿里普曾为“管理”下过这样的定义：“管理就是通过他人将事情办妥。

”每一个成功的管理者都是善借他人之力者，不仅能在有条件的时候利用条件，更能在没有条件的时候创造条件。

他们的管理艺术就是授权。

授权即是将全力授予其他人，以使人完成特定的任务。

有效的授权不仅能使管理者从大量繁琐的小事中解脱出来，将精力用在战略制定等把握全局的大事上，更可以增强员工的责任心和使命感，刺激员工主观能动性的充分发挥。

这无疑拓展了企业整体的执行力。

苟子《劝学篇》写道：“假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者，非能水也，而绝江河。

君子生非异也，善假于物也。

”既然善假物者，可以致千里，那么，善假于人者怎么样呢？回答是，善假于人，则可以帮助展宏图，立大业。

三国中的刘备，就是一个善假于人者的典型，我们不妨先来分析一下刘备是如何通过有效授权最终筑成大业的：在前半生，刘备的勇不如人，常用关、张、赵以自辅，起了不小的作用，但智不如人，虽也用孙乾、糜竺之辈以自辅，起的作用却不大，致使其前途处于穷途末路。

但也正是在这个时候，刘备领悟了一个道理：决策人才是创业的关键。

他梦魂飞绕，思贤若渴，终于招来了徐庶；徐庶走了之后，他又三顾茅庐请出了“万古云霄一羽毛”的诸葛亮。

诸葛亮一来，刘备绝处逢生了。

无论事物怎样复杂，到了高才者的手里，就会变得头绪朗然，迎刃而解。

诸葛亮看准了曹、孙之间的尖锐矛盾，助孙抗曹，却乘机占据了荆州，一下子就初步解决了刘备朝思暮想的问题——“基本”（即立足地）。

刘备心服了，从此他把权力全部交给诸葛亮，自己安心做一方之主。

从赤壁之战的前夕起，约40年的时间里，他从不干扰诸葛亮的部署，对于诸葛亮所提的意见，几乎是百分之百的听从。

刘备与诸葛亮的关系，在名分上是主与臣的关系，但是在各种政治与军事的行动中，则是主为从，臣为主。

这是一种很特殊的关系，其他各个集团，都没有这样的关系。

曹操重视人才，尤其对郭嘉更是十分重视。

郭嘉英年早逝，曹操每每想起还痛哭流涕，但郭嘉在世之时，曹操仍以下属视之，而刘备对诸葛亮不只是重视，而且敬重，事之如师。

即使是司马迁笔下的刘邦，他对张良、陈平、韩信也没有这样的待遇。

而刘备与诸葛亮，却着实存在着这种特殊关系。

例如当年东吴想用“美人计”陷害刘备，答应将孙权的妹妹嫁给刘备为妻，实则想借招亲之名扣留刘备为人质。

诸葛亮将计就计，同意这门婚事，整个过程简直把刘备“指挥”得团团转。

这次婚事由诸葛亮一手操持，刘备对这次特大冒险，本身是感到非常害怕的，他对诸葛亮说：“周瑜定计欲害刘备，岂可以身入危险之地？”可是诸葛亮却偏偏要他去，既不把预定的密谋告诉他，也不经过他同意，竞让孙乾往江南说和亲之事。

刘备也只得怀着“怏怏不安”的心情出发前往。

这时上、下级的位置，简直颠倒过来了。

我们这里不谈诸葛亮的什么神机妙算，只说刘备依赖诸葛亮，该是到了何等程度。

可见，有效的授权不仅要求管理者能够正确识别人才，更要求管理者能够充分信任人才。

只有识别和信任双管齐下，才能将授权的效用充分发挥出来。

刘备自知自己武不如张飞、关羽，智不如诸葛亮，单靠自己的力量是无法成大事的，所以他将权力下放给这些人才。

在他成就大业的过程中，正是靠着对属下文臣、武将的充分授权，才一步步走上了蜀国国君的宝座。

虽然没有实现兴复汉室的目标，也算在群雄并起的三国时代有了一番大的作为。

古语说，好风凭借力，送我上青云，就是说成功者的成功在于借助外力。

先秦学者苟况也有一个观点，圣人和凡人的不同之处就在于，圣人“善假于物”。

这就说明借助他人力量，对成功来说有多么的重要。

孔子有一个学生叫子贱。

有一次子贱奉命担任某地方的官吏，当他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。

这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有治理得那么好。

于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。

”可见，倘若一个管理者“无权不揽，有事必废”，不愿授权、什么都干，那么他将什么都干不好。

管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳，也不是强人所难，而是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，但是授权也要遵循一定的原则，防止无限制地授权。

那么，领导者如何才能做到有效授权，让员工发挥出自己的全部潜力，从而提高企业整体的执行效应呢？可以参考下面的几点经验和建议：（1）围绕目的进行授权授权要以企业目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕企业目标进行，只有为实现企业目标所需的工作才能设立相应的职权。

另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么。

只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，执行好各项工作，避免出现方向性错误。

（2）提供必需的资源如果管理者在授权时，只给下属提供一些片面的信息，在信息不足的情况下，员工只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果很可能导致任务无法完成。

所以，管理者要经常询问员工：是否得到了足够的信息和资源？然后，提供给他们所必需的一切。

（3）给予充分的信任一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会做得像我那样好”的想法。

但是，每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，管理者也并非万能。

只有通过有效授予，放手让下属在职权范围内独立处理问题，使其有职有权，才能创造性地做好工作。

当然这一切的前提就是信任。

（4）施予必要的帮助权力带给人的不仅是自由，往往还伴随着更大的压力。

因为权力同时意味着责任。

实际情况总是难以预测，在执行过程中出现问题也是难免的，当下属责权兼备的时候，遇到问题更会比以往乱了阵脚。

这时候，就需要管理者站出来，施予恰当而必要的帮助，而不是放任自流，因为最终要承受结果并非下属一人，而是整个企业。

（5）保证相应的奖励或许有的管理者认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。

但有经验的管理者都知道，提高下属的战斗力，很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁等。

如果管理者不能用相应的奖励去激励下属，下属的成就感就无法得到很好的满足，那么在下一次的工作中，下属也许就不会再卖力了。

2. 有的放矢，根据员工长处充分授权虽然大部分企业管理者已经知道授权的重要性，也愿意将权力适当下放，但是过了一段时间，却发现自己还是无法从细碎的工作中摆脱出来。

正如有一个企业经理向笔者抱怨的那样：“我放心地把权力交给他们，让他们自己决定怎么样去做，可是他们还是经常跑来问我该怎么办，我不觉得我的员工都是些特别胆小或者过于谨慎的人呀，为什么给了他们权力，还是总来问我意见呢？”其实，这些员工正如该经理所说，并非是胆小怕事，不敢掌权，而是他们真的不会做，所以才需要不断地向上级请示，要求指导。

这样的企业，即使已经进行了工作授权，却还是无法有效提升企业执行力，关键的原因还是在于管理者的授权不够科学，才导致授权的效力影响无法正常发挥。

中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一，其董事长许文龙对于企业内部大大小小的事情，始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。

很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室都没有。

因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼，有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想，说：“对呀，没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离开了。

从这个故事中我们可以看到有效授权的效果，不仅减轻了管理者的负担，而且充分发挥了下属员工的主观能动性，提高了执行能力。

这简直是每一个企业管理者梦寐以求的景象。

但是，这有一个前提，管理者对下属的授权必须具备科学性和合理性。

授权的内在因素之一正是“术业有专攻”，因为企业管理者不是万金油，才需要每个员工都能充分发挥出自己的长处和优势，一起为企业的目标实现添砖加瓦。

但是，有的企业者在进行授权的时候却忘记了这一点，只想着把权力下放就可以了，没有做到有的放矢，将不同的工作和权力授予不同特点的员工。

这样做的结果不仅导致了人才资源的浪费，企业无法提高执行力，而且，员工在不适合他们的岗位上工作，往往容易做不好，产生挫败感，这样一来，本来期望授权可以有效刺激员工的主观能动性，也造成背道而驰的效果了。

有一位管理学家曾经指出：“雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定，然而，科学合理地使用这些员工确是重中之重。

”每个人都有自己独特的才能和精通的专技，但是人无完人，即使是高精尖型的人才在工作中也有所不擅长的一面，管理者在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立自主的自由，能自己做出决定，就能够激发他们工作的使命感和积极性，这也是实现企业成功目标的必然要求。

本田公司的成功，正是其社长做到了根据员工的个人长处进行有的放矢的充分授权的结果，下面就让我们看看他是怎样做的：本田第二任社长河岛决定进入美国开工厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才能的人员。

做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。

比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有看过，这足以证明他充分授权给下属。

当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国并不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是财务长。

”第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。

“城市”开发小组的成员大多是二十多岁的年轻人。

有些董事担心地说：“都交给年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理睬。

年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。

”久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。

”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。