执行力-高于一切_第九章 拓展执行力,巧妙利用授权的艺术

合理的授杈可阢使企业人力资源得到最大效能的发挥，是拓展执行力最有效舌勺手段。要想使工作执行变得更加富有威效，管理者就必须学会向下属进行合理授权。

1. 借人之力，通过授权完成任务

任何管理者的时间和知识都是有限的，不可能对企业中每一件事都做到事必躬亲。如果事无巨细地将工作全担到管理者身上，不仅管理者会被琐碎的事情压垮，下属的才能也会被埋没。这是一种非常不明智的行为，不利于企业提起执行力。

管理协会的前会长罗伦斯·阿里普曾为“管理”下过这样的定义：“管理就是通过他人将事情办妥。”每一个成功的管理者都是善借他人之力者，不仅能在有条件的时候利用条件，更能在没有条件的时候创造条件。他们的管理艺术就是授权。

授权即是将全力授予其他人，以使人完成特定的任务。有效的授权不仅能使管理者从大量繁琐的小事中解脱出来，将精力用在战略制定等把握全局的大事上，更可以增强员工的责任心和使命感，刺激员工主观能动性的充分发挥。这无疑拓展了企业整体的执行力。

苟子《劝学篇》写道：“假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”既然善假物者，可以致千里，那么，善假于人者怎么样呢？回答是，善假于人，则可以帮助展宏图，立大业。三国中的刘备，就是一个善假于人者的典型，我们不妨先来分析一下刘备是如何通过有效授权最终筑成大业的：

在前半生，刘备的勇不如人，常用关、张、赵以自辅，起了不小的作用，但智不如人，虽也用孙乾、糜竺之辈以自辅，起的作用却不大，致使其前途处于穷途末路。但也正是在这个时候，刘备领悟了一个道理：决策人才是创业的关键。他梦魂飞绕，思贤若渴，终于招来了徐庶；徐庶走了之后，他又三顾茅庐请出了“万古云霄一羽毛”的诸葛亮。诸葛亮一来，刘备绝处逢生了。无论事物怎样复杂，到了高才者的手里，就会变得头绪朗然，迎刃而解。诸葛亮看准了曹、孙之间的尖锐矛盾，助孙抗曹，却乘机占据了荆州，一下子就初步解决了刘备朝思暮想的问题——“基本”（即立足地）。刘备心服了，从此他把权力全部交给诸葛亮，自己安心做一方之主。从赤壁之战的前夕起，约40年的时间里，他从不干扰诸葛亮的部署，对于诸葛亮所提的意见，几乎是百分之百的听从。

刘备与诸葛亮的关系，在名分上是主与臣的关系，但是在各种政治与军事的行动中，则是主为从，臣为主。这是一种很特殊的关系，其他各个集团，都没有这样的关系。曹操重视人才，尤其对郭嘉更是十分重视。郭嘉英年早逝，曹操每每想起还痛哭流涕，但郭嘉在世之时，曹操仍以下属视之，而刘备对诸葛亮不只是重视，而且敬重，事之如师。即使是司马迁笔下的刘邦，他对张良、陈平、韩信也没有这样的待遇。而刘备与诸葛亮，却着实存在着这种特殊关系。例如当年东吴想用“美人计”陷害刘备，答应将孙权的妹妹嫁给刘备为妻，实则想借招亲之名扣留刘备为人质。诸葛亮将计就计，同意这门婚事，整个过程简直把刘备“指挥”得团团转。这次婚事由诸葛亮一手操持，刘备对这次特大冒险，本身是感到非常害怕的，他对诸葛亮说：“周瑜定计欲害刘备，岂可以身入危险之地？”可是诸葛亮却偏偏要他去，既不把预定的密谋告诉他，也不经过他同意，竞让孙乾往江南说和亲之事。刘备也只得怀着“怏怏不安”的心情出发前往。这时上、下级的位置，简直颠倒过来了。我们这里不谈诸葛亮的什么神机妙算，只说刘备依赖诸葛亮，该是到了何等程度。

可见，有效的授权不仅要求管理者能够正确识别人才，更要求管理者能够充分信任人才。只有识别和信任双管齐下，才能将授权的效用充分发挥出来。刘备自知自己武不如张飞、关羽，智不如诸葛亮，单靠自己的力量是无法成大事的，所以他将权力下放给这些人才。在他成就大业的过程中，正是靠着对属下文臣、武将的充分授权，才一步步走上了蜀国国君的宝座。虽然没有实现兴复汉室的目标，也算在群雄并起的三国时代有了一番大的作为。

古语说，好风凭借力，送我上青云，就是说成功者的成功在于借助外力。先秦学者苟况也有一个观点，圣人和凡人的不同之处就在于，圣人“善假于物”。这就说明借助他人力量，对成功来说有多么的重要。

孔子有一个学生叫子贱。有一次子贱奉命担任某地方的官吏，当他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有治理得那么好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

可见，倘若一个管理者“无权不揽，有事必废”，不愿授权、什么都干，那么他将什么都干不好。

管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳，也不是强人所难，而是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，但是授权也要遵循一定的原则，防止无限制地授权。那么，领导者如何才能做到有效授权，让员工发挥出自己的全部潜力，从而提高企业整体的执行效应呢？可以参考下面的几点经验和建议：

（1）围绕目的进行授权

授权要以企业目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕企业目标进行，只有为实现企业目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，执行好各项工作，避免出现方向性错误。

（2）提供必需的资源

如果管理者在授权时，只给下属提供一些片面的信息，在信息不足的情况下，员工只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果很可能导致任务无法完成。所以，管理者要经常询问员工：是否得到了足够的信息和资源？然后，提供给他们所必需的一切。

（3）给予充分的信任

一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会做得像我那样好”的想法。但是，每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面，管理者也并非万能。只有通过有效授予，放手让下属在职权范围内独立处理问题，使其有职有权，才能创造性地做好工作。当然这一切的前提就是信任。

（4）施予必要的帮助

权力带给人的不仅是自由，往往还伴随着更大的压力。因为权力同时意味着责任。实际情况总是难以预测，在执行过程中出现问题也是难免的，当下属责权兼备的时候，遇到问题更会比以往乱了阵脚。这时候，就需要管理者站出来，施予恰当而必要的帮助，而不是放任自流，因为最终要承受结果并非下属一人，而是整个企业。

（5）保证相应的奖励

或许有的管理者认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的管理者都知道，提高下属的战斗力，很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁等。如果管理者不能用相应的奖励去激励下属，下属的成就感就无法得到很好的满足，那么在下一次的工作中，下属也许就不会再卖力了。

2. 有的放矢，根据员工长处充分授权

虽然大部分企业管理者已经知道授权的重要性，也愿意将权力适当下放，但是过了一段时间，却发现自己还是无法从细碎的工作中摆脱出来。正如有一个企业经理向笔者抱怨的那样：“我放心地把权力交给他们，让他们自己决定怎么样去做，可是他们还是经常跑来问我该怎么办，我不觉得我的员工都是些特别胆小或者过于谨慎的人呀，为什么给了他们权力，还是总来问我意见呢？”其实，这些员工正如该经理所说，并非是胆小怕事，不敢掌权，而是他们真的不会做，所以才需要不断地向上级请示，要求指导。这样的企业，即使已经进行了工作授权，却还是无法有效提升企业执行力，关键的原因还是在于管理者的授权不够科学，才导致授权的效力影响无法正常发挥。

中国台湾奇美公司以生产石化产品ABS而位居全球行业第一，其董事长许文龙对于企业内部大大小小的事情，始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室都没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼，有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想，说：“对呀，没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离开了。

从这个故事中我们可以看到有效授权的效果，不仅减轻了管理者的负担，而且充分发挥了下属员工的主观能动性，提高了执行能力。这简直是每一个企业管理者梦寐以求的景象。但是，这有一个前提，管理者对下属的授权必须具备科学性和合理性。

授权的内在因素之一正是“术业有专攻”，因为企业管理者不是万金油，才需要每个员工都能充分发挥出自己的长处和优势，一起为企业的目标实现添砖加瓦。但是，有的企业者在进行授权的时候却忘记了这一点，只想着把权力下放就可以了，没有做到有的放矢，将不同的工作和权力授予不同特点的员工。这样做的结果不仅导致了人才资源的浪费，企业无法提高执行力，而且，员工在不适合他们的岗位上工作，往往容易做不好，产生挫败感，这样一来，本来期望授权可以有效刺激员工的主观能动性，也造成背道而驰的效果了。

有一位管理学家曾经指出：“雇佣合适的员工是任何公司所能做的最重要的决定，然而，科学合理地使用这些员工确是重中之重。”每个人都有自己独特的才能和精通的专技，但是人