组织行为学第10版第16章领导力
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A.高度控制的情况 B.低控制条件 C.成就取向的条件 D.适度控制条件
16-23
路径-目标理论
领导效能是如何被四种领导风格（指导型、 支持型、参与型和成就导向型）与一系列偶 然因素影响 权变因素
是导致一种领导风格比另一种更加有效的情境变 量
16-24
新路径-目标理论
三个关键的变化：
1. 当代的领导问题更加复杂，而且包含多种
工作满意度、组织承诺和绩效，它也影响群 体动力和群体层面的结果
4. 领导的确有效
16-32
维护道德的变革型领导
1.制定和实施清晰的道德准则 2.招聘、选择和提拔有道德的员工 3.根据员工的待遇制定绩效预期 ——这些预 期可以在绩效考核中评估 4.培训员工以重视多样性 5.识别、奖励并公开赞扬表现出高度道德行 为的员工
16-17
情境理论
情境理论
特定风格领导行为 的有效性取决于具 体情境。随着情境 的变化，应运用不 同的领导风格
16-18
费德勒的权变模型
权变模型
领导效能取决于领导者的风格适应或匹配当前情 境特征的程度
16-19
费德勒的权变模型
情境控制
领导者对他的直接工作环境的控制和影响程度
16-20
情境控制的三个维度
·俄亥俄州立大学的研究——两个维度：定规行为与关怀行为。 ·密歇根大学的研究——两种领导风格：工作中心与员工中心。 ·费德勒的权变模型——任务导向领导风格和关系导向领导风格；情境控制的三个维度（领导-成员 关系、任务结构和职位权力）。
·豪斯的新路径-目标理论——八种领导行为明确了员工的目标路径；员工特征和环境因素是影响领 导行为有效性的权变因素。
16-10
重要的积极领导特质
任务能力（智力、知识、解决问题的技能） 人际能力（沟通、展示关爱和同理心的能力） 直觉 性格特质（尽责、纪律、道德理性、正直和诚实）。 生理特质（身体健康、抗性和精力水平） 个人特质（自信、社交性、自我监控、外向、自我调节和自我效能）。
16-11
领导特质理论的启示是什么？
首先，组织可能希望将人格和特质测评纳入 员工雇佣和升职过程 其次，管理发展项目可以用来发掘和培养管 理人才
16-12
行为风格理论
俄亥俄州立大学的研究人员认为领导行为只 有两个独立的维度：
定规行为：指建立相互尊重或信任以及关心小组 成员的需求和渴望的领导行为
关怀行为：是组织并定义群体成员应如何最大化 产出的领导行
16-5
特质理论
领导者特质
一种身体或个性方面的特征，可用于区分领导者 和追随者
16-6
领导者拥有的核心特质是什么？
智力
支配
自信
能量水平
任务相关知 识
16-7
人们是否拥有关于首选 领导特质的原型？
内隐领导理论
基于这样的观点： 人们对领导者应该 如何表现以及他们 应该为员工做什么 的信念。这些信念 被总结为领导原型
16-16
彼得·德鲁克关于提高领导效能的 建议
1.确定需要做什么。 2.为整个企业或组织的福祉确定要做的正确的事。 3.制定细化期望结果、可能的限制、未来的调整、检查点及提示员工应该如何分配 时间的行动计划。 4.为做出的决策负责。 5.负责沟通行动计划，并向员工提供完成工作所需的信息。 6.关注机会而不是问题。不要回避问题。把变革视为机遇，而不是威胁。 7.开展生产性会议。不同类型的会议需要不同形式的准备和不同的结果。需要根据 具体情况有针对性地准备。 8.从“我们”的角度考虑，而不是“我”。考虑自己的机会和需求前，先考虑组织 的需求和机会。 9.先听再说。
专注于明确员工的角色和任务要求，并根据员工 的具体绩效，做出相应的奖励或惩罚
16-28
全范围领导模型
变革型领导
产生信任，领导者寻求在别人身上发展领导力， 展现自我牺牲精神、成为道德楷模，把自己和员 工的重点放在超越工作群体更迫切需要的目标上
16-29
想一想
科比教练在中场休息时做了很多精彩的演讲。 这是哪种转换行为?
多样的领导行为
2. 内在激励和授权对领导效能的影响 3. 共享领导
16-25
豪斯的新路径-目标 理论模型
16-26
情境领导理论的应用
1. 识别重要结果 2. 确定相关的领导风格/行为 3. 识别情境条件 4. 匹配领导行为/风格和当前的情境 5. 决定如何匹配
16-27
全范围领导模型
交易型领导
16-39
16-37
仆人式领导
仆人式领导
关注对他人的服务，而不是对自己 不太可能表现出损害他人的自私行为
16-38
视频：女性在职场领导
航天飞机指挥官艾琳·柯林斯希望能成为其他 女性的榜样。在过去的几十年里，美国空军 的生活发生了怎样的变化，使得女性能够成 为航天飞机的指挥官? 柯林斯指挥官指出，文化问题是女性不像男 性那样频繁地追求数学和工程类培训和职业 的一个潜在原因。你认为这是为什么? 根据你在视频中看到的，你认为家庭责任阻 碍了女性在事业上的发展吗?
16-33
Байду номын сангаас
领导-成员交换（LMX）模型
关注的是领导者和下属的二元关系的质量， 而不是领导者或员工的行为或特质 假设领导者和向其报告的每个下属都有着独 特的一对一关系
16-34
领导-成员交换（LMX）模型
内群体交换
领导者和员工发展 出了一种以相互影 响、相互信任、相 互尊重、相互喜好 和同舟共济感为特 征的合作伙伴关系
领导-成员关系 反映领导者在多大程度上得到工作群体的支持、
忠诚和信任 任务结构 关注工作群体执行的任务中包含的结构数量 职位权力 指的是领导者拥有奖励、惩罚或是使得员工服从
的正式权力的程度
16-21
费德勒权变模型
16-22
想一想
金伯利是一个积极主动的领导者。根据菲德勒 的工作，金伯利在什么情况下不会有效?
2.领导过度。 3.由于无能或缺乏后续承诺，无法履行 并实现愿景。
把顾客放在第一位；管理者了解、回应并代表他们 的顾客。 出现以下几种情况时，管理者可能会犯错： 1.不能把握员工作为关键资源的重要性。 2.领导不足；他们像对待其他资源、数据那样对待员 工。 3.渴望指导和控制，但不愿意负起相应的责任。
从事管理、指导并对资源负责。 执行计划、实施，交付货物及服务。 管理资源。 认真负责。 计划、组织、指挥和控制。 理解并运用权威和职责。 负责任地行动。
把人放在第一位；领导者了解、回应并 代表他的员工。
出现以下几种情况时，领导者可能会犯 错：
1.由于能力不够或意图不良，选择了错 误的目标、方向或是鼓励措施。
外群体交换
领导者仅仅被视为 没有创建相互信任 、相互尊重或同舟 共济感的监督者
16-35
管理启示
领导者被鼓励为所有直接下属建立高绩效期 望 管理者应该避免为了和直接下属建立积极的 关系而创造同质化的工作环境
16-36
共享领导
共享领导
群体中的个体之间动态的相互影响过程，其目的 是让彼此实现群体或组织目标，或两者都实现。 这种影响过程通常包含同侪或平级影响，有时也 会包含向上或向下的层级影响
16-13
俄亥俄州立大学的四种 领导行为风格
16-14
想一想
艾伦擅长组织和定义团队成员应该做什么来最 大化产出。根据俄亥俄州立大学的研究人员， 艾伦表现出了以下哪一种行为?
A.定规行为 B.关心别人 C.关系机动型
D.关怀行为
16-15
领导行为风格理论 的实践启示
领导行为是可以得到系统的提高和发展的 没有最好的领导风格 特定领导风格的有效性取决于特定的情境
·格林利夫的仆人式领导——为他人提供服务，而不是自己。 ·追随者在领导过程中的作用——追随者管理领导者-追随者关系。
16-4
领导者和管理者的对比
作为领导者意味着
作为管理者意味着
激励、影响和改变行为。 鼓舞人心、定基调、阐明愿景。 管理人。 富有魅力。 富有远见。 理解并运用权力和影响。 行动果断。
变革方法 ·巴斯和阿沃利奥的四种变革型领导行为——鼓舞性激励、理想化影响、个性化关怀和智力激发。 ·全范围领导理论——领导风格是从自由放任领导风格、交易型领导风格到变革型领导风格的连续体。
·领导-成员交换（LMX）模型 ——领导者和追随者之间的二元关系至关重要。 新兴方法 ·共享领导——在相互影响的过程中，人们分担领导职责。
16-2
领导力包括什么？
领导力
领导力是领导者和员工之间的一个过程 领导力包含社会影响 领导力出现在组织的不同层面 、领导力关注目标实现
16-3
领导力研究方法
特质方法
行为方法 权变方法
·斯托格迪尔和曼恩的五大特质——智力、支配、自信、能量水平和任务相关知识。 ·领导原型 ——智力、男性气质和优势。 ·库泽斯和波斯纳的四大特质——诚实、前瞻性、鼓舞人心和能力。 ·戈尔曼——情绪智力。 ·贾奇及其同事——两个元分析：外向性、尽责性和经验开放性的重要性；性格相对智力的重要性。 ·凯勒曼的不称职领导者的特质——无法胜任、刻板固执、毫无节制、麻木无情、腐败堕落、封闭狭 隘、邪恶残暴。
领导力
第16章
学习目标
1.定义领导力，并解释领导与管理的区别。 2.了解领导特质理论及其应用。 3.了解领导行为理论及其应用。 4.根据费德勒的权变模型，解释领导风格如何与情境控制相互作用，以及 该模型的应用。 5.讨论豪斯的新路径—目标理论及其实践启示。 6.描述自由放任、交易型和变革型领导之间的区别。 7.讨论变革型领导如何改变追随者和工作群体。 8.解释领导—成员交换模型。 9.回顾共享领导的概念和仆人式领导的原则 10.描述领导过程中追随者的角色。
A.鼓舞性激励 B.理想化影响 C.个性化关怀 D.智力激发
16-30
变革型领导模型
16-31
研究和管理启示
1. 对未来建立积极愿景，即鼓舞性激励，应该
被视为实施变革型领导的第一步
2. 最好的领导者不应只是变革型风格，而应该
是交易型和变革型两种风格兼有
3. 变革型领导不仅仅影响个体层面的结果，如
领导原型
是人们认为领导者 拥有的特质和行为 的心理表征
16-8
不称职的领导有哪些特质？
无法胜任 刻板固执 毫无节制 麻木无情 腐败堕落 封闭狭隘
邪恶残暴
16-9
性别和领导力
男性领导者更注重任务，而女性领导者更注 重社会领导 女性比男性的作风更加民主、参与度更高， 而男性的领导风格更为专制、更加命令式
16-23
路径-目标理论
领导效能是如何被四种领导风格（指导型、 支持型、参与型和成就导向型）与一系列偶 然因素影响 权变因素
是导致一种领导风格比另一种更加有效的情境变 量
16-24
新路径-目标理论
三个关键的变化：
1. 当代的领导问题更加复杂，而且包含多种
工作满意度、组织承诺和绩效，它也影响群 体动力和群体层面的结果
4. 领导的确有效
16-32
维护道德的变革型领导
1.制定和实施清晰的道德准则 2.招聘、选择和提拔有道德的员工 3.根据员工的待遇制定绩效预期 ——这些预 期可以在绩效考核中评估 4.培训员工以重视多样性 5.识别、奖励并公开赞扬表现出高度道德行 为的员工
16-17
情境理论
情境理论
特定风格领导行为 的有效性取决于具 体情境。随着情境 的变化，应运用不 同的领导风格
16-18
费德勒的权变模型
权变模型
领导效能取决于领导者的风格适应或匹配当前情 境特征的程度
16-19
费德勒的权变模型
情境控制
领导者对他的直接工作环境的控制和影响程度
16-20
情境控制的三个维度
·俄亥俄州立大学的研究——两个维度：定规行为与关怀行为。 ·密歇根大学的研究——两种领导风格：工作中心与员工中心。 ·费德勒的权变模型——任务导向领导风格和关系导向领导风格；情境控制的三个维度（领导-成员 关系、任务结构和职位权力）。
·豪斯的新路径-目标理论——八种领导行为明确了员工的目标路径；员工特征和环境因素是影响领 导行为有效性的权变因素。
16-10
重要的积极领导特质
任务能力（智力、知识、解决问题的技能） 人际能力（沟通、展示关爱和同理心的能力） 直觉 性格特质（尽责、纪律、道德理性、正直和诚实）。 生理特质（身体健康、抗性和精力水平） 个人特质（自信、社交性、自我监控、外向、自我调节和自我效能）。
16-11
领导特质理论的启示是什么？
首先，组织可能希望将人格和特质测评纳入 员工雇佣和升职过程 其次，管理发展项目可以用来发掘和培养管 理人才
16-12
行为风格理论
俄亥俄州立大学的研究人员认为领导行为只 有两个独立的维度：
定规行为：指建立相互尊重或信任以及关心小组 成员的需求和渴望的领导行为
关怀行为：是组织并定义群体成员应如何最大化 产出的领导行
16-5
特质理论
领导者特质
一种身体或个性方面的特征，可用于区分领导者 和追随者
16-6
领导者拥有的核心特质是什么？
智力
支配
自信
能量水平
任务相关知 识
16-7
人们是否拥有关于首选 领导特质的原型？
内隐领导理论
基于这样的观点： 人们对领导者应该 如何表现以及他们 应该为员工做什么 的信念。这些信念 被总结为领导原型
16-16
彼得·德鲁克关于提高领导效能的 建议
1.确定需要做什么。 2.为整个企业或组织的福祉确定要做的正确的事。 3.制定细化期望结果、可能的限制、未来的调整、检查点及提示员工应该如何分配 时间的行动计划。 4.为做出的决策负责。 5.负责沟通行动计划，并向员工提供完成工作所需的信息。 6.关注机会而不是问题。不要回避问题。把变革视为机遇，而不是威胁。 7.开展生产性会议。不同类型的会议需要不同形式的准备和不同的结果。需要根据 具体情况有针对性地准备。 8.从“我们”的角度考虑，而不是“我”。考虑自己的机会和需求前，先考虑组织 的需求和机会。 9.先听再说。
专注于明确员工的角色和任务要求，并根据员工 的具体绩效，做出相应的奖励或惩罚
16-28
全范围领导模型
变革型领导
产生信任，领导者寻求在别人身上发展领导力， 展现自我牺牲精神、成为道德楷模，把自己和员 工的重点放在超越工作群体更迫切需要的目标上
16-29
想一想
科比教练在中场休息时做了很多精彩的演讲。 这是哪种转换行为?
多样的领导行为
2. 内在激励和授权对领导效能的影响 3. 共享领导
16-25
豪斯的新路径-目标 理论模型
16-26
情境领导理论的应用
1. 识别重要结果 2. 确定相关的领导风格/行为 3. 识别情境条件 4. 匹配领导行为/风格和当前的情境 5. 决定如何匹配
16-27
全范围领导模型
交易型领导
16-39
16-37
仆人式领导
仆人式领导
关注对他人的服务，而不是对自己 不太可能表现出损害他人的自私行为
16-38
视频：女性在职场领导
航天飞机指挥官艾琳·柯林斯希望能成为其他 女性的榜样。在过去的几十年里，美国空军 的生活发生了怎样的变化，使得女性能够成 为航天飞机的指挥官? 柯林斯指挥官指出，文化问题是女性不像男 性那样频繁地追求数学和工程类培训和职业 的一个潜在原因。你认为这是为什么? 根据你在视频中看到的，你认为家庭责任阻 碍了女性在事业上的发展吗?
16-33
Байду номын сангаас
领导-成员交换（LMX）模型
关注的是领导者和下属的二元关系的质量， 而不是领导者或员工的行为或特质 假设领导者和向其报告的每个下属都有着独 特的一对一关系
16-34
领导-成员交换（LMX）模型
内群体交换
领导者和员工发展 出了一种以相互影 响、相互信任、相 互尊重、相互喜好 和同舟共济感为特 征的合作伙伴关系
领导-成员关系 反映领导者在多大程度上得到工作群体的支持、
忠诚和信任 任务结构 关注工作群体执行的任务中包含的结构数量 职位权力 指的是领导者拥有奖励、惩罚或是使得员工服从
的正式权力的程度
16-21
费德勒权变模型
16-22
想一想
金伯利是一个积极主动的领导者。根据菲德勒 的工作，金伯利在什么情况下不会有效?
2.领导过度。 3.由于无能或缺乏后续承诺，无法履行 并实现愿景。
把顾客放在第一位；管理者了解、回应并代表他们 的顾客。 出现以下几种情况时，管理者可能会犯错： 1.不能把握员工作为关键资源的重要性。 2.领导不足；他们像对待其他资源、数据那样对待员 工。 3.渴望指导和控制，但不愿意负起相应的责任。
从事管理、指导并对资源负责。 执行计划、实施，交付货物及服务。 管理资源。 认真负责。 计划、组织、指挥和控制。 理解并运用权威和职责。 负责任地行动。
把人放在第一位；领导者了解、回应并 代表他的员工。
出现以下几种情况时，领导者可能会犯 错：
1.由于能力不够或意图不良，选择了错 误的目标、方向或是鼓励措施。
外群体交换
领导者仅仅被视为 没有创建相互信任 、相互尊重或同舟 共济感的监督者
16-35
管理启示
领导者被鼓励为所有直接下属建立高绩效期 望 管理者应该避免为了和直接下属建立积极的 关系而创造同质化的工作环境
16-36
共享领导
共享领导
群体中的个体之间动态的相互影响过程，其目的 是让彼此实现群体或组织目标，或两者都实现。 这种影响过程通常包含同侪或平级影响，有时也 会包含向上或向下的层级影响
16-13
俄亥俄州立大学的四种 领导行为风格
16-14
想一想
艾伦擅长组织和定义团队成员应该做什么来最 大化产出。根据俄亥俄州立大学的研究人员， 艾伦表现出了以下哪一种行为?
A.定规行为 B.关心别人 C.关系机动型
D.关怀行为
16-15
领导行为风格理论 的实践启示
领导行为是可以得到系统的提高和发展的 没有最好的领导风格 特定领导风格的有效性取决于特定的情境
·格林利夫的仆人式领导——为他人提供服务，而不是自己。 ·追随者在领导过程中的作用——追随者管理领导者-追随者关系。
16-4
领导者和管理者的对比
作为领导者意味着
作为管理者意味着
激励、影响和改变行为。 鼓舞人心、定基调、阐明愿景。 管理人。 富有魅力。 富有远见。 理解并运用权力和影响。 行动果断。
变革方法 ·巴斯和阿沃利奥的四种变革型领导行为——鼓舞性激励、理想化影响、个性化关怀和智力激发。 ·全范围领导理论——领导风格是从自由放任领导风格、交易型领导风格到变革型领导风格的连续体。
·领导-成员交换（LMX）模型 ——领导者和追随者之间的二元关系至关重要。 新兴方法 ·共享领导——在相互影响的过程中，人们分担领导职责。
16-2
领导力包括什么？
领导力
领导力是领导者和员工之间的一个过程 领导力包含社会影响 领导力出现在组织的不同层面 、领导力关注目标实现
16-3
领导力研究方法
特质方法
行为方法 权变方法
·斯托格迪尔和曼恩的五大特质——智力、支配、自信、能量水平和任务相关知识。 ·领导原型 ——智力、男性气质和优势。 ·库泽斯和波斯纳的四大特质——诚实、前瞻性、鼓舞人心和能力。 ·戈尔曼——情绪智力。 ·贾奇及其同事——两个元分析：外向性、尽责性和经验开放性的重要性；性格相对智力的重要性。 ·凯勒曼的不称职领导者的特质——无法胜任、刻板固执、毫无节制、麻木无情、腐败堕落、封闭狭 隘、邪恶残暴。
领导力
第16章
学习目标
1.定义领导力，并解释领导与管理的区别。 2.了解领导特质理论及其应用。 3.了解领导行为理论及其应用。 4.根据费德勒的权变模型，解释领导风格如何与情境控制相互作用，以及 该模型的应用。 5.讨论豪斯的新路径—目标理论及其实践启示。 6.描述自由放任、交易型和变革型领导之间的区别。 7.讨论变革型领导如何改变追随者和工作群体。 8.解释领导—成员交换模型。 9.回顾共享领导的概念和仆人式领导的原则 10.描述领导过程中追随者的角色。
A.鼓舞性激励 B.理想化影响 C.个性化关怀 D.智力激发
16-30
变革型领导模型
16-31
研究和管理启示
1. 对未来建立积极愿景，即鼓舞性激励，应该
被视为实施变革型领导的第一步
2. 最好的领导者不应只是变革型风格，而应该
是交易型和变革型两种风格兼有
3. 变革型领导不仅仅影响个体层面的结果，如
领导原型
是人们认为领导者 拥有的特质和行为 的心理表征
16-8
不称职的领导有哪些特质？
无法胜任 刻板固执 毫无节制 麻木无情 腐败堕落 封闭狭隘
邪恶残暴
16-9
性别和领导力
男性领导者更注重任务，而女性领导者更注 重社会领导 女性比男性的作风更加民主、参与度更高， 而男性的领导风格更为专制、更加命令式