组织行为学 组织中的沟通与冲突
组织行为学-对群体冲突的理解
对群体冲突的理解一．冲突的含义冲突作为社会互动中的一种状态，它是在互动过程中形成的，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
从文字角度，冲突的内涵包括了各种各样的战争冲突、利益冲突、文化冲突、价值观冲突、意识形态冲突、宗教冲突等多种形态。
从心理学的角度看，冲突应该全是为两种目标的互不相容或互相排斥，即冲突是一种心理体验，会使人产生过分紧张的情绪。
冲突既有个人内心产生的左右为难，也包括个人与个人之间，群体与群体之间所发生的冲突。
对于组织行为学中的冲突，不同时期的学者们秉持着不同的态度。
早期的传统观点认为冲突有害无益，他们将冲突视为无理取闹和暴力的代名词，是组织管理的不善和功能失调的结果，但是这种态度并不辩证，甚至可以说消息的看待了冲突在人家关系交往，在组织行为学的重要地位。
后期的学者，逐渐改变了对冲突的看法，认为冲突是不可避免的，对组织来说是与生俱来的，所以要开始接纳冲突，使其合理化，冲突的产生和解决可能会导致建设性的问题解决。
现代的学着则更进一步指出，一定水平的冲突可以使群体保持旺盛的生命力，并使其不断变革与创新，因此冲突或者说适当冲突是值得鼓励的一种行为。
现代组织行为学根据冲突的性质分为两种，第一种，建设性冲突，指的是冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。
建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。
同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。
第二种是，破坏性冲突，指的是由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
二．冲突的产生与过程冲突的过程大致可以分为五个阶段，潜在的对立与失调，认知与个性化，行为意向，行为，结果1.潜在的对立和失调在了解冲突过程之前，应该掌握存在可能产生冲突的条件，这些条件尽管不能必然导致冲突，但是他们是冲突产生的必要条件。
如何解决组织中的冲突
如何解决组织中的冲突公共管理学院行政管理专业杨雨伟201007064031在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。
他们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。
在组织行为学中将后者称为“冲突”。
冲突对于任何组织都是备受关注的问题，因此探讨产生冲突的根源，寻找处理冲突的方法，从而协调人际关系，提高组织效能和效率，成为组织发展必须解决的问题。
一、冲突观（一）什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益互不相容或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。
这一定义包含三个要点：1、冲突是特殊的人际关系；2、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体或组织之间；3、冲突是分歧的表面化，即分歧外化为行为。
（二）冲突的特性1、客观性。
冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，并且是组织的本质之一。
任何组组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。
2、二重性。
现代观点认为，冲突虽非全是好事，有些是属于破坏性，要避免和减少，也有一些则是建设性的。
和谐、融洽、安宁并不一定能使组织取得好的结果；相反会使组织缺乏生机和活力。
而适当的冲突能使组织保持旺盛生命力，善于自我批评和不断创新。
因此一个组织，既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。
3、程度性。
现在冲突观认为，不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。
冲突程度高低的差异，与达成组织目标的功效和能力存在着对应的相关关系。
冲突水平过高或过低都以为这关系失调，导致组织效能低下；而适度的冲突水平对应的组织效能才高。
二、冲突的分析（一）冲突的类型1、个体与个体冲突。
2、个体与群体冲突。
3、群体间冲突。
4、组织内冲突。
包括横向冲突、纵向冲突、直线/职能冲突。
5、角色冲突。
这是人们在组织中由于担任不同角色而产生的冲突。
6、组织间冲突。
（二）冲突的根源罗宾斯认为冲突的来源有三方面；沟通因素、结构因素和个体行为因素。
组织行为学经典案例 沟通与冲突
沟通与冲突施奈德国际是一个绿湾，以威斯康星为基地的运输和后勤公司。
从1935年以来，这家私人公司就拥有14000辆卡车和40000辆每天可以拖500000英里的拖车。
每年的收入大约有24亿美元。
这个公司只拥有过三个最高领导。
第一个是创始人；第二个是他的儿子，Donald；在2002年的8月，当Chris Lofgren取代67岁的Schneider，成为第一个非家族成员开始掌管公司。
公司好像对这位新领导的到来做好了准备。
1988年，Don Schneider告诉他的部门总监他们的主要任务是找到一名继承者。
Lofgren 是在1994年作为一名副总监进入公司的，在2002年的时候成为了一名CEO。
在成为公司的CEO以后，Lofgren开始为6个人的执行团队建立结构，这个团队在今天承担了公司许多战略责任。
每一个人都知道Don Schneider是在退让，因为他是一个让人很难跟的上他步伐的人，“Don是一个目标，”公司的另一位高级执行官说。
Lofgren 说：“他大概比任何人在运输和后勤行业都拥有更多的权威。
我们的目标就是组成一个拥有技术、远见和经验的执行团队，只要把这个团队的成员放在一起就能比Don Schneider更强大。
”Lofgren的观点是为了使在生产线和注意力集中功能中心上的员工，同时弥补他们在这些区域的疏漏，并对整个公司的财务绩效负责。
“如果有些员工不能提出公司的解决方案，那么他们唯一的作用是承担起他们的职能同时发展他们的业务，并最终成为重要人物，在公司内员工关系紧张时充当起调解人的作用。
为了能调节冲突，这个执行组织要学习如何一起工作。
他们被迫讨论怎样才能使他们更好的相互倾听相互了解对方，对有争议的观点进行争论。
“存在于人们间的或者是人们族群间的冲突是消极的。
围绕商业问题的冲突是最精彩最健康的，”Lofgren说。
“任何商业如果没有点紧张感就只能表现出最低水平的绩效。
”问题讨论1、Lofgren对冲突持怎样的观点？请解释。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
组织行为学6冲突
组织行为学6冲突在组织中，冲突是一种不可避免的现象。
它可以是个人之间的意见不合，部门之间的资源争夺，甚至是整个组织与外部环境的矛盾。
理解和处理冲突对于组织的有效运作至关重要。
冲突的定义和类型多种多样。
从最基本的层面来说，冲突是指两个或更多的个人或群体在目标、价值观、利益或期望等方面存在的差异和对立。
按照不同的标准，冲突可以分为不同的类型。
比如，根据冲突的性质，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突能够激发创新和变革，促进组织的发展；而破坏性冲突则往往导致关系破裂、效率降低和目标无法达成。
从冲突的主体来看，有个人内冲突、人际冲突、群体内冲突和群体间冲突。
个人内冲突常常源于个人内心的矛盾，例如在职业选择、道德决策等方面的纠结。
人际冲突则发生在个体之间，可能是由于性格不合、沟通不畅或者利益竞争。
群体内冲突存在于一个团队或部门内部，可能涉及到分工、权力分配等问题。
群体间冲突则多见于不同部门、不同项目组之间，例如争夺资源、职责不清等。
冲突产生的原因也是复杂多样的。
首先，资源的有限性是引发冲突的常见因素。
当组织中的资源，如资金、人力、时间等不能满足所有部门或个人的需求时，就容易产生竞争和冲突。
其次，目标的不一致也是重要原因。
不同的个人或群体可能有不同的目标追求，如果这些目标相互矛盾或无法协调，冲突就会产生。
沟通障碍同样会导致冲突。
信息传递不准确、不及时或者误解，都可能使双方产生分歧。
此外，个体的差异，包括性格、价值观、教育背景等，也可能引发冲突。
比如，一个激进冒险的人和一个保守稳重的人在决策时可能会产生激烈的争执。
组织的结构和文化也对冲突的产生有影响。
过于僵化的层级结构可能限制信息流通和决策效率，从而引发冲突。
而组织文化如果强调竞争过度，缺乏合作氛围，也容易催生冲突。
然而，冲突并非完全是坏事。
在一定程度上，它具有积极的作用。
建设性的冲突可以促使组织成员重新审视问题，激发创造力和创新思维。
通过不同观点的碰撞，可能会找到更好的解决方案。
组织行为学-团队与冲突
团队与冲突课程：组织行为学题目：团队与冲突班级：电子商务122组员：罗慧 2012211073李朝东 2012211060王丙富 2012211074张帅 2012211058卿伟 2012211070袁忠会 2012211065林霞 2012211066王媛 2012211064一、概述有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织（罗宾斯，美国管理学家），因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。
为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。
二、定义2.1团队团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
2.2冲突◎冲突：两个主体之间因为各种原因而产生的不一致◎冲突：一个或多个成员（个人、群体、组织）或明或暗地反对另一个成员。
◎冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对抗，使得彼此之间的关系出现紧张状态。
2.3团队冲突团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。
三、产生原因3.1资源竞争组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。
各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。
另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
组织行为学沟通案例
组织行为学沟通案例在组织行为学中，沟通是一个非常重要的主题。
良好的沟通可以促进团队合作，提高工作效率，而不良的沟通则可能导致误解和冲突。
下面我将介绍一个关于沟通的案例，以便更好地理解组织行为学中沟通的重要性。
在一家跨国公司的分公司中，经理John经常与他的团队成员发生沟通问题。
在一个项目中，John给团队成员下达了一个任务，但是由于沟通不清晰，团队成员们对任务的具体要求产生了不同的理解，导致项目进展缓慢，甚至出现了错误。
John意识到沟通问题的严重性，于是决定采取措施来改善沟通。
首先，John意识到自己在沟通中可能存在的问题。
他经常在忙碌的工作中通过简短的邮件或电话来下达任务，而没有花时间与团队成员面对面地沟通。
这种沟通方式可能导致信息传递不清晰，因此他决定改变自己的沟通方式。
他开始定期召开团队会议，与团队成员面对面地沟通，明确任务的具体要求，并听取他们的意见和建议。
其次，John意识到团队成员之间的沟通也存在问题。
有些团队成员在遇到问题时不愿意与他人沟通，导致问题无法及时解决。
为了改善团队成员之间的沟通，John鼓励团队成员之间建立更紧密的联系，鼓励他们在遇到问题时及时寻求帮助，而不是将问题憋在心里。
最后，John意识到团队成员对于任务的理解存在偏差，导致了项目进展的困难。
为了解决这个问题，John决定在下达任务时更加清晰地表达任务的具体要求，并鼓励团队成员在接到任务后及时与他沟通，以确保任务的准确完成。
经过一段时间的努力，John发现团队的工作效率有了明显的提高。
项目进展顺利，团队成员之间的合作也更加紧密。
这个案例告诉我们，在组织中，良好的沟通是至关重要的。
只有通过良好的沟通，团队成员才能明确任务的要求，避免误解和冲突，从而更好地完成工作。
总之，沟通在组织行为学中起着至关重要的作用。
通过这个案例，我们可以看到良好的沟通是如何促进团队合作，提高工作效率的。
希望我们能够在实际工作中，重视沟通，改善沟通方式，从而更好地完成工作任务。
组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)
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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
组织行为学(冲突类型)
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冲突类型
组织行为学
冲突双方的主体特征分
群体冲突
群体间冲突：一个群体与其他群体之间的敌对和 冲突。
纵向冲突
冲突双方的主体特征分
个人冲突 人际冲突：个人与个人之间由于反应或希 望的互不相容性，而产生的紧张状态。个 人之间的冲突之所以发生，主要是由于生 活背景、教育、年龄和文化等的差异，而 导致对价值观、知识及沟通等方面的影响， 因而增加了彼此相互合作的难度。
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冲突类型
组织行为学
冲突双方的主体特征分
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冲突类型
组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
一些冲突支持群体的目标，但也有一些冲突
阻碍群体工作绩效。 任务型冲突 主要是指工作的内容和目标
关系型冲突
重在人与人之间的关系问题 过程性冲突 重在工作是怎样完成的
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冲突类型
组织行为学
区分功能正常与功能失调的冲突
关系型冲突往往是功能失调的。 低度的过程性和中低度的任务型冲突有 可能是功能正常的。 冲突来源 任务
横向冲突
一线人员与职能部门的冲突 多样性冲突
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冲突类型
组织行为学
冲突的表现形式
隐蔽冲突 双方关系冷淡，有意不来往 不合作，各行其是，致使工作 无法顺利开展 设置障碍，散布谣言，间接破 坏对方的工作和声誉
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冲突类型
组织行为学
冲突的表现形式
显现冲突 激励争吵，难以达成协议 采取静坐、示威、骚扰等较为激烈的行为 采取破坏公物、暴力等激烈行为
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响冲突是组织生活中不可避免的现象，具有双重性，既可能对组织绩效产生负面影响，也可能激发创新和提升绩效。
从组织行为学角度来看，冲突对组织绩效的影响主要体现在以下几个方面。
冲突对组织绩效的负面影响主要表现在激化内部矛盾，导致团队合作受阻。
冲突可能妨碍员工之间的有效沟通和合作，减少团队成员的彼此支持和信任。
这样的情况下，员工可能会选择性地分享信息和资源，导致信息孤岛和资源浪费，从而影响组织的绩效。
冲突容易引发负面情绪，导致员工不满意度提高，从而降低员工的工作积极性和工作动力。
冲突会导致员工感受到压力和不安全感，从而使他们对组织的忠诚度和投入度降低。
当员工内心产生对组织的不满和抱怨时，其工作表现不可避免地会受到影响，进而影响整个组织的绩效。
冲突也可能通过激发创新和提升绩效。
冲突能够激发员工的思考和创造力，通过不同的观点和意见的碰撞，帮助团队成员发掘问题的不同角度和解决方案。
通过积极处理冲突，组织可以推动团队成员之间的合作和相互理解，提升团队的创新和问题解决能力，从而改善组织的绩效。
冲突对组织绩效的影响还取决于组织对冲突的管理和处理方式。
若组织能够建立良好的冲突管理机制，通过培养员工的冲突解决技巧和开放的沟通环境，冲突可以被及时发现和解决，避免其对绩效产生负面影响。
组织应积极倡导开放和包容的文化氛围，鼓励员工在冲突中畅所欲言，提升组织的冲突韧性和适应性。
冲突对组织绩效有着复杂的影响。
在一定程度上，冲突可能导致团队合作受阻、员工不满意度提高，从而对绩效产生负面影响。
如果能够正确处理和管理冲突，它也可能激发创新和提升绩效。
组织应关注冲突的存在和处理，从中找到平衡点，以确保冲突对绩效的影响能够更加积极和有益。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响在组织中，冲突是不可避免的。
由于员工之间的不同利益、观点和态度，因此冲突是无法完全消除的。
对于组织来说，冲突可能对绩效产生各种程度的影响。
从组织行为学的角度来看，探讨冲突对组织绩效的影响是至关重要的。
冲突对组织绩效的影响是双向的。
也就是说，冲突可能会对组织的绩效产生积极的影响，也可能会产生消极的影响。
在某些情况下，适度的冲突可以激发员工的创造力和创新能力，促进团队之间的合作，从而提高组织的绩效。
过度的冲突可能会导致员工之间的矛盾激化，阻碍团队的协作，进而影响组织的绩效。
冲突对组织绩效的影响是动态的。
也就是说，冲突可能会随着时间的推移而发生变化。
在组织中，随着员工之间关系的变化，冲突可能会逐渐减少或者逐渐增加，进而对组织的绩效产生影响。
组织需要不断地识别冲突的存在，并及时调整管理策略，以适应冲突的变化，从而最大程度地提高组织的绩效。
冲突对组织绩效的影响是可控的。
也就是说，组织可以通过积极的管理策略来缓解冲突对绩效的影响。
组织可以通过激励机制和沟通机制来促进员工之间的合作与共识，从而减少冲突对绩效的负面影响。
组织可以通过建立公平公正的制度和规章制度来规范员工行为，防止冲突对绩效的负面影响。
组织还可以通过培训和发展机制来提升员工的沟通技能和解决冲突的能力，从而提高组织的绩效。
冲突对组织绩效的影响是复杂而多维的。
在组织管理中，需要充分认识到冲突的存在，及时调整管理策略，最大程度地减少冲突对绩效的负面影响，从而实现组织的可持续发展。
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响
从组织行为学角度浅议冲突对组织绩效的影响在任何一个组织中，成员间的冲突是不可避免的。
无论是来自不同部门、不同团队，还是不同个体之间，冲突都存在于组织内部。
而从组织行为学的角度来看，冲突对组织绩效具有重要的影响。
本文将从冲突的定义、类型以及对组织绩效的影响等方面展开讨论。
我们需要了解什么是冲突。
冲突指的是个体或团队间在价值观、需求、利益等方面产生不一致，导致矛盾和对立的情况。
冲突分为认知冲突和情感冲突两种类型。
认知冲突是指个体在认知层面上产生的分歧，即对信息的理解和解释不一致。
情感冲突则是指情感、态度和价值观上的不和谐引发的矛盾。
在组织中，这两种类型的冲突都可能出现，并对组织绩效造成影响。
冲突对组织绩效的影响主要体现在以下几个方面。
首先是对团队合作的影响。
冲突会破坏团队成员之间的合作和信任关系，导致沟通不畅和信息不对称，进而影响团队的执行效率和工作质量。
其次是对员工情绪和士气的影响。
冲突会引发员工的消极情绪和负面情绪，降低员工的工作积极性和士气，影响员工的工作表现和工作满意度。
再次是对决策和问题解决的影响。
冲突会使组织内部的决策和问题解决变得艰难和复杂，因为冲突会使得各方难以达成一致意见，并可能产生权力斗争和利益博弈。
最后是对组织整体绩效的影响。
冲突会使组织内部的效率和效果得不到最大化，从而影响到整体的组织绩效。
认识和处理冲突对于提高组织绩效具有重要的意义。
那么，如何有效地处理冲突，减少其对组织绩效的负面影响呢？组织需要建立良好的沟通机制。
及时的、公开的沟通能够减少信息不对称，增加员工之间的理解和信任，避免冲突的产生。
组织应该建立公正的激励和奖惩机制。
适当的奖励能够激励员工之间的合作和共赢，减少竞争和对抗；而公正的惩罚则能够有效地制衡冲突的产生和扩散。
组织需要培养良好的团队合作氛围。
培养员工之间的合作意识和文化，鼓励团队合作和共赢，有助于减少冲突的发生。
组织需要建立有效的冲突处理机制。
及时地发现和解决冲突，避免冲突的恶化和升级，对于维护组织内部的稳定和和谐至关重要。
《组织行为学》第八章 冲突
• 为什么？
二）人际关系观点
• 基本态度：无奈地接受冲突。 • 建议接纳之，并声称在某种情况下 冲突具有正面效应。
三）相互作用观点
• 基本态度：鼓励冲突。 • 理由：融洽、和平、安宁、合作的组 织具有保守性。 • 主张：将冲突中性化，管理者维持一 种最低水平的冲突，以使群体保持生 命力。
四）功能正常与功能 失调的冲突
4，运用迁就 发现自己是错的，并将它视为一个学习机会，并通过它表 现出自己的“通情达理”；面临的问题对别人更具有重要性， 可以满足别人、对组织也有所助益；有助于你建立社会信任； 别人比你更有效率；融洽与稳定更为重要；为下属提供通过错 误以提高能力的学习机会。 • 5，运用折衷 • 目标十分重要，但过于自我肯定会造成潜在破坏；对手同 样可以胜任，并具有同样的愿望；有助于解决复杂的问题；有 助于缓解重要而复杂的关系；时间急迫需要权宜应对；协作或 竞争都无可能时，作为一个备用方案。 • •
五、阶段Ⅴ：结果
• 功能正常的结果（一）：
• 较低水平的冲突。
提高决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与好奇、 提供问题公开及解除紧张的渠道、培养自我评估和变革的环境。 • 提高决策质量，矫正集体决议。冲突向现状提出挑战，并进 一步产生新思想，促使人们对群体目标活动进行重新评估，提高 群体对变革的迅速反应力。 •
第八章 冲突
在企业中，如果两 个人意见总是一致，那 么其中一个人肯定是不 必要的。
第一节 冲突的定义 及 观念的变迁
主要内容
• 1、定义、特点 • 2、冲突观念的变迁
• 一、冲突的定义
• 冲突是一种过程，当一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生不 利影响或将要产生不利影响时，这 种过程就开始了。 认知性、主观性、情感性倾向 （一定程度是非可控性）。
组织行为学中的沟通技巧
组织行为学中的沟通技巧沟通是组织行为学中的一项重要技巧，它对于组织的成功至关重要。
在本文中，我们将探讨有效的沟通技巧以及如何在组织中实施这些技巧。
一、沟通的重要性沟通是组织中人与人之间信息、思想和情感交换的过程。
良好的沟通可以增强团队凝聚力，提高工作效率，促进组织目标的实现。
沟通的障碍可能导致误解、冲突和决策失误，因此，掌握有效的沟通技巧对于组织成员来说至关重要。
二、倾听技巧倾听是有效沟通的关键。
在倾听过程中，我们需要关注对方的言语和非言语信息，包括语音、语调、表情和肢体语言等。
通过倾听，我们可以更好地理解对方的意图，发现潜在的问题，并采取适当的措施来解决问题。
三、表达技巧表达是沟通的另一重要方面。
有效的表达需要清晰、简洁地传达信息，同时使用适当的语言和语气。
在表达过程中，我们需要注意表达的逻辑性和条理性，以便对方更好地理解和接受我们的观点。
四、反馈技巧反馈是双向沟通的重要环节。
在组织中，我们需要给予和接收反馈以实现有效的沟通和改进。
为了获得积极的反馈，我们需要表达自己的期望和需求，并在适当的时间和场合提出反馈请求。
同时，我们也需要学会接受建设性的批评和自我反思，以便不断改进我们的沟通技巧。
五、团队沟通技巧团队沟通是组织中最为常见的一种沟通形式。
在团队中，我们需要运用协作、信任和尊重等原则来促进有效的沟通。
团队成员需要分享信息、解决问题和决策，以便达成共识并实现共同目标。
通过有效的团队沟通，我们可以提高团队的凝聚力和工作效率。
六、非语言沟通技巧非语言沟通是指通过身体语言、面部表情、肢体动作等传达信息的过程。
在组织中，非语言沟通可以加强口头沟通的效果，并帮助我们更好地理解对方的意图。
例如，当我们与他人交流时，我们需要关注他们的姿势、眼神接触和肢体动作，以便更好地理解他们的情感和态度。
七、有效沟通的实践应用掌握有效的沟通技巧并不意味着我们可以将其应用于所有情况。
为了实现有效的沟通，我们需要根据不同的情境和对象选择合适的沟通方式。
组织行为学小肖的人际冲突
组织行为学小肖的人际冲突在组织行为学中，人际冲突是一种常见的现象。
小肖的例子可以作为一个很好的例子来说明人际冲突的起因和解决方法，以下内容是小肖的示例，仅供参考：小肖是一名新员工，他加入了一家大型公司。
他非常努力地工作，但由于缺乏经验，他经常犯错误。
他的同事们开始对他产生不满，并对他进行批评和指责。
小肖感到非常沮丧和困惑。
他不知道自己应该怎么做才能避免冲突。
他开始感到自己无法与同事们相处，并且开始怀疑自己的能力。
在组织行为学中，人际冲突的起因可以归结为以下几个方面，仅供参考：1. 沟通不畅：当人们无法有效地沟通时，他们可能会产生误解和分歧。
小肖和他的同事们之间的沟通可能不够清晰和准确，导致他们之间的误解和冲突。
2. 目标不一致：当人们的目标不一致时，他们可能会产生分歧和冲突。
小肖和他的同事们可能有不同的目标和期望，这可能导致他们之间的冲突。
3. 资源稀缺：当资源稀缺时，人们可能会争夺这些资源，从而导致冲突。
小肖和他的同事们可能争夺相同的资源或机会，这可能导致他们之间的冲突。
4. 角色不明确：当人们对自己的角色不明确时，他们可能会感到困惑和不安。
小肖可能不知道他在公司中的角色和职责，这可能导致他与同事之间的冲突。
解决人际冲突的方法有很多种，以下是一些常见的方法：1. 沟通：通过有效的沟通来消除误解和分歧。
小肖可以尝试与他的同事们进行开放、诚实的对话，以了解他们的观点和期望。
2. 寻求共同目标：寻找与同事们的共同目标，并尝试达成共识。
小肖可以尝试与他的同事们合作，以实现共同的目标。
3. 公平分配资源：通过公平分配资源来减少冲突。
小肖可以尝试与他的同事们协商，以确定如何公平地分配资源和机会。
4. 明确角色和职责：通过明确每个人的角色和职责来减少冲突。
小肖可以与他的上级或人力资源部门协商，以明确他在公司中的角色和职责。
总之，解决人际冲突需要有效的沟通、寻求共同目标、公平分配资源和明确角色和职责等方法。
通过这些方法，小肖可以减少与同事之间的冲突，并与他们建立良好的关系。
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❖ 人际关系对群体的影响 ❖ 人际关系对工作效率的影响 ❖ 人际关系对身心健康的影响
❖影响人际关系的因素：
❖ 人际因素（距离、交往频率等） ❖ 社会因素 ❖ 组织文化因素 ❖ 个人因素
人际关系对个体行为的影响
❖ 长期与短期的人际关系对个体的影响； ❖ 交互双方力量的大小； ❖ 行为的规则； ❖ 社会角色； ❖ 个人与非个人分) 比较同意／ 比较符合(4分)
❖ 同意/符合 (5分) 非常符合(6分)
非常同意／
❖ (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促 使自我提高。
❖ (2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。 ❖ (3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。 ❖ (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。 ❖ (5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。 ❖ (6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。 ❖ (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。 ❖ (8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。 ❖ (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是
❖ 有效授权的技能 分工明确 具体指明授予的缺陷范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制
❖ 有效训导的技能 用平静、客观、严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 对事不对人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防范类似错误达成共识
❖ 积极倾听 ❖ 倾听内容－设法准确地听到所说的内容；
第六章 组织中的冲 突与沟通
跟同事工作配合不愉快， 怎麼辦?
被主管削，怎麼辦?
做人與做事
何者比較重 要？
企業十大核心職能調查
根據就業情報所做的一般員工十大核心職能調 查結果
❖ 首重團隊合作 ❖ 其他九項依照排名分別為:
主動積極、持續學習、責任感、 創新求變及進行突破性思考、正直誠信、客戶 導向、問題分析及解決能力、 品質管理、反應速度。
沟通中的现实问题
❖ 1、个体差异 ❖ 遗传特征 ❖ 种族 ❖ 家庭 ❖ 个人经历
❖ 2、男性与女性之间的沟通障碍 ❖ 女性：建立联系和亲密性；间接 ❖ 男性：保护独立性和维持地位；直接
❖ 3、修辞 ❖ 委婉恰当地使用词汇
❖ 4、跨文化沟通
❖ 语意造成的障碍 ❖ 词汇含义造成的障碍 ❖ 语调造成的障碍 ❖ 认知差异造成的障碍
❖ 倾听感受－设法辨别说话人对于某件事情的 感受；
❖ 回馈感受－让说话的人知道他的感受你已知 道；
❖ 记录信息－对语言和非语言的表达都要敏感； ❖ 反馈－用自己的语言表达你所听到的东西；
倾听技巧
❖
使用目光接触 ❖ 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 ❖ 避免分心的举动或手势 ❖ 提问 ❖ 复述 ❖ 避免中间打断说话者 ❖ 不要多说 ❖ 使听者与说话者角色顺利转换
激发冲突的技术
❖ 1、运用沟通 ❖ 2、引进外人 ❖ 3、重新建构组织 ❖ 4、任命一名吹毛求疵者
如何进行有价值的沟通？
❖ 沟通是两方或更多方交换信息和分享意义的 社会过程。
沟通是复杂的
❖ 与他人交谈时要涉及到6个人 ❖ 1、你认为自己所是的人 ❖ 2、你认为对方所是的人 ❖ 3、你认为对方认为你所是的人 ❖ 4、对方认为他所是的人 ❖ 5、对方认为你所是的人 ❖ 6、对方认为你认为他所是的人
小组讨论：你会带走谁？
❖ 时间：未来的某一天
❖ 地点：航海图上没标明的岛屿
❖ 情况：有一架飞机坠毁在这个岛屿上，仅知 幸存者有8个：
❖ 一位诺贝尔和平奖获得者 一位医生
❖ 一位社会学家
一位牧师
❖ 一位怀孕8个月的妇女 一位诗人
❖ 一位政治家
一位核物理学家
❖ 任务一：
❖ 如果你是一架小飞机的驾驶员，正好发现了 这些幸存者，但是你只能搭载一个乘客，只 有几秒钟让你做决定，你要选择哪一个？
❖ 5、电子沟通 ❖ 手机、传真、电子会议、邮件……
练习：
❖ 假定你是一个大型电子企业的中层经理。这 家组织中的成员通常用三种沟通形式。最常 用的是口头沟通，可以面对面，也可以电话。 电子邮件也是广泛使用的方法之一。最后， 通过书面沟通进行，如备忘录、书信、报告 等。
❖ 1、和5名下属召开会议 ❖ 2、祝贺一名刚有孩子的同事 ❖ 3、斥责一名连续吃到的助理 ❖ 4、通知仓库最近有几名顾客投诉产品包装不当 ❖ 5、安排一次和老板的会谈 ❖ 6、宣布两个晋升的消息 ❖ 7、开除一名绩效不佳的员工 ❖ 8、通知几名员工政府规定的改变可能对他们有
焦虑。
❖ (10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原 因。
❖ (12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别 人这样去做。
❖ (13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结 果后再做决定。
❖ (14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。 ❖ (15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。 ❖ (16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 ❖ (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思
❖ 书面沟通（书信／备忘录／报告／手册） ❖ 口头沟通（非正式沟通／任务性交换／群体
讨论／正式演讲） ❖ 非语言沟通（人的因素／环境因素）
组织中的沟通途径
❖ 正式沟通 formal communication ❖ 非正式沟通 informal communication
下向(downwards) 上向(upwards) 横向(sideways) 斜向(diagonal)
❖ 任务二：
❖ 现在再读一次剧情，这一次你的任务是将你 认为社会最需要的人载离这个岛屿，你会载 走谁？
沟通的本质
❖ 意义的传递 ❖ 理解
组织中沟通的目的 ❖协调行动 ❖分享信息（组织目标、任务方向、努力成
果、决策）
❖表达感受和情感
沟通的过程
信息
信息
信息
信息源 编码 通道 解码
信息
接受者
反馈
沟通的方法
想。 ❖ (18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑
和理性。 ❖ (19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听
下去。 ❖ (20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做
到用心思考。
❖ 自我评价： ❖ 将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得
分与最大可能得分(120)。(2)比较你的得分与班里 其他同学的得分。(3)比较你的得分与由500名管理 学院和商学院学生组成的标准群体的得分。在与标 准群体比较时，如果你的得分是： ❖ 100或更高 你位于最高的四分之一群体中，你具有 优秀的沟通技能； ❖ 92—99 你位于次高的四分之一群体中，具有良 好的自我沟通技能； ❖ 85—91 你的自我沟通技能较好，但有较多地方 需要提高； ❖ 84或更少 你需要严格地训练自己以提升沟通技能；
良好 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿
意愿
值得信赖
承认利益上的冲突，做出合理的评估
专业 知识
知识和能力
包括经历和简历
将你自己与听众认为是专家的人联系起来， 或引用他人话语
外表 吸引力，听众具有 强调听众认为有吸引 通过认同你的听众利益来建立你的形象；运
形象 喜欢你的欲望 力的特质
Grapevine（小道消息渠道）
三种主要的小群体网络
3
2
1
5
4
輪式溝通 1
5
1
2
3
4
5
鏈式溝通 2
4
3
全管道式溝通
沟通中的障碍
❖ 1、空间的设计 ❖ 空间距离 ❖ 2、当事人的信度及权力
因素 建立基础 对初始可信度的强调
对后天可信度的加强
身份 地位
等级权力
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 名或进行介绍）
❖ 功能性的冲突：带给组织积极性的利益 ❖ 障碍性的冲突：对团队和组织的工作不利
冲突的水平
❖ 自身冲突 ❖ 人际冲突 ❖ 群体间冲突 ❖ 组织间和组织与环境间的冲突
文化和冲突
❖ 劳动力的差异性
肯定
❖ 竞争
❖
折中
❖ 回避
❖
❖ 不肯定 不可作
冲突的反应
合作 妥协
合作
（一）解决冲突的技术
❖ 运用结构管理冲突 ❖ 运用人际技术管理冲突
用听众认为活泼的非语言表达方式及语言
共同 价值
道德准则
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来
❖ 3、当事人的价值观及参照视角
❖ 信息接受者的信念和价值观影响着他译 解信息的模式。
❖ 4、行话
❖ 行话是各种行业应用的专有词语。
❖ 5、过滤
❖ 指信息发出者有意操纵信息，以使信息显得 对接受者更为有利。
影响
❖ 9、通知供应商你的公司将减少订货，因为竞争 者降价，而你打算将部分业务转给竞争者
❖ 1、上述情况下的沟通方式是什么？ ❖ 2、在上述每个情况下对适用的沟通方式进行
好坏的排序
❖ 3、和其他同学进行对比，讨论其中的差异
沟通能力自我测试
❖ 评价标准：
❖ 非常不同意／非常不符合(1分) 不同意/不符 合(2分)
❖ 影响群际关系的因素： ❖ 目标 ❖ 相互依赖性 ❖ 资源
冲突的概念
❖ 组织行为学把冲突理解为一个过程，是指一 方（个体、群体或组织）认识到另一方正在 或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动 的过程。
看待冲突的观点 ❖1、传统观点 ❖2、现代管理理论观点
冲突的类型
❖ 实质型冲突 ❖ 情绪型冲突
❖ 6、选择性知觉
❖ 指接受者会根据自己的需要、动机、经验、 背景及其个人特点有选择地去看或听信息。 接受信息是知觉的一种形式，而知觉是有选 择性的。