现代企业集团财务管理模式的选择

财务管理是现代企业集团管理的核心内容，构建与我国企业集团发展相适应的财务管理模式是十分必要的。本文主要阐述了企业集团财务管理模式类型，即集权型、分权型和集权与分权混合型；分析了企业集团选择财务管理模式应考虑的因素；笔者认为，根据我国企业集团现阶段的现状，应实行集权与分权混合型财务管理模式。

标签：企业集团财务管理管理模式资源优化配置

在市场经济的环境下，企业集团的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。因此，财务管理如何界定各阶层的责权利，选择什么样的财务管理模式有着尤为重要的意义。

一、企业集团财务管理模式类型

1.集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是一种完全“垂直”的模式。在这种模式下，财务管理决策权高度集中与母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。

集权型财务管理模式优点在于:(1)有利于发挥母公司的资金和财务调节功能，降低公司的财务风险和经营风险;(2)有利于实现企业集团财富最大化和成本最低化的目标;(3)有利于实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效率;(4)有利于企业集团融资，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通;(5)便于取得规模效益，集团产品结构和组织结构的整体优化，可以减少子公司的监管成本。

集权型财务管理模式的不足之处在于:（1）财务管理权高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;（2）容易导致财权使用中脱离实际的官僚化倾向，以及对财权的误用;（3）财务决策缓慢，导致子公司不能对市场做出迅速反应，一旦总部决策失误，子公司无法进行项目调整，造成子公司过度依赖母公司。

2.分权型财务管理模式

该模式是一种典型的放权模式。在这种模式下，财务管理决策权分散于各子公司，母公司起控股的作用，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

分权型财务管理模式的优点是:（1）有利于充分调动子公司经营者的积极性和创造性;(2)可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率;(3)财务

决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力强，子公司在授权范围内可以直接作出决策，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高效率;(4)分散母公司的融资风险，各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有偿还贷款能力，有利于减少企业集团统一筹资带来的还贷压力:(5)有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使其更谨慎地使用资金。

分权型财务管理模式的缺点在于:（1）不利于整个集团公司的协同性，会增加集团内部的内耗和摩擦成本;(2)母公司对子公司的则权使用状况也无法进行有效的监督，集团的整体利益无法得到保证;(3)不利于资源的优化配置，企业集团财务权力的行使将受到一定的影响，不同子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自主权的制约，不利于资源的优化配置。

3.集权与分权混合型财务管理模式

集权型与分权型是两种极端的管理模式，极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性，相反，极端的分权，将使子公司在失控的状态下，过度追求积极利益，使集团公司整体利益受损，而混合型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设置的一种财权配置方式，也可以说是两者的综合，是一种高度集权与适度放权的财务管理模式。该模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司经营者地积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权地缺陷，融合了集权与分权地优势。

二、企业集团财务管理模式选择应考虑的因素

企业集团的财务管理模式是一个多因素的综合体，它包含了整个企业集团财务管理运行机制的方方面面，采用哪一种模式为最佳的管理方式，并没有统一的标准。纵观国内外成功企业集团管理的经验，其模式的选择应主要考虑一下因素：

1.企业集团的发展战略

发展战略是指决定和揭示企业经营目的和目标的重大方针与计划。企业的一切管理活动必须围绕目的和目标的实现来展开，而财务管理模式的制订必须充分考虑企业的发展战略目标，为实现战略目标服务，所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。如果企业实施的是一个渐进式的发展战略，企业已经占有一定的市场，在考虑财务模式时，更多的考虑应该如何加强内部控制，这样公司集权化的倾向就比较明显；如果企业确定进入一个全新的行业，采取的是比较激进的发展战略，企业需要通过各种方式占领市场，这时在财务管理上应充分考虑如何调动下属企业占领市场的欲望，这样就要充分授权，这时要有分权的思想。所以要根据战略需要确定企业的财务管理模式。

2.充分考虑企业集团的组织结构特点

企业的组织结构已经设计了任务结构和权力关系，财务管理体系的设计要充分考虑组织结构的需要,如企业实行集权式的组织结构,财务管理体系就不能采取分权制,如果企业实行的是分权管理为特征的组织结构，财务管理体系则要充分考虑对下属单位的适当分权。因此,企业的财务管理模式要适应企业组织结构的需要。

3.企业集团的发展阶段

企业集团在不同的发展阶段，由于集团规模的大小、实施的战略、以及管理的水平都各不相同，因而各个发展阶段财务管理模式也不相同。(1)初创阶段。企业集团管理不规范，各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分的认识，市场竞争优势尚未确立等。因此，该阶段完全有必要通过集权方式，促使企业集团从无序逐步走向有序。(2)发展阶段。随着经营规模的不断扩大，企业职能的增多，总部的资产日益庞大，高度集中的管理体制难以适应开拓新市场的需要、满足不了市场多元化的要求。因此，要对各成员单位适当下放经营管理权力和日常经营的财务管理权。(3)成熟阶段。由于规模的空前扩大，管理协调难度的加大和全球性跨区域的多样化经营对管理体制的效率性灵活性提出了更高的要求，促使企业集团的管理体制进一步向分权制发展。(4)哀退蜕变阶段。管理体制开始僵化，生产萎缩、效益降低、利润率下降，企业集团凝聚力减弱。集团开始精简机构，缩小规模，以提高管理效率。相应的，财务管理模式也随之进行变革，集权度较高的财务管理模式又开始建立。

4.股权结构

一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司控制程度成正向关系。如果母公司下属的子公司大多是独资经营，那么，母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，所以通常选择相对集中的财务管理；相反，如果母公司下属的子公司大多是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理会相对分散。

三、我国企业集团财务管理模式的现实选择

不同的时期，不同的企业集团在不同的经营状态下，财务管理模式的组成内容是在不断变化的。企业集团只有根据其实际的经营状况，选取合适的财务管理模式，才能保证企业集团经营活动的顺利进行。通过以上对三种典型的企业集团财务管理模式和财务管理模式选择时影响因素的比较与分析，根据我国企业集团起步晚、规模小、内部组织结构不规范、竞争实力相对较弱等现实情况和我国企业集团财务管理模式现状，笔者认为，现阶段的中国企业集团应实行集权与分权混合型财务管理模式。

为了实现企业集团内部有效的协调与控制，贯彻集权与分权相结合的思想，

企业集团应在集团内部构建符合企业集团实际生产经营情况的“统一领导，分级管理，独立运行，双向反馈”的财务管理体制。根据财权与事权相对等的原则合理划分各级财务部门的权利和责任，在集权的基础下合理进行分权，理顺各级财务之间的关系，明确各分、子公司应承担的责任、应有的权利，促使它各尽职责，协调配合，最终实现企业集团整体经济效益的最大化。

统一领导是指企业集团的全部财务管理工作应在母公司管理层的总体指导之下进行，即企业集团的财务政策、经济指标的制定、对外投资及经济性担保、财政资金的管理等，全部由母公司统一领导，制定统一政策，以保持企业集团财务政策的一致性。同时，为调动各子公司生产经营的积极性，对其进行适当分权，赋予其完全的生产经营自主权，但其资金管理调度权、投资决策权、国有资产管理权、财务标准与制度审批权、职工福利权、财务人员调配权等必须集中。

分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的，即在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。

独立运行是针对现代企业集团财务管理的运行模式而言的，即由母公司财务部根据整个企业集团的生产经营特点和资金运行过程负责组织整个集团的财务管理工作；由各子公司的财务部门根据各自的生产经营特点，负责组织本公司的财务管理工作。母公司财务部与各子公司财务部的管理工作运行相对独立、互不干扰。母公司应指导各子公司的财务管理工作，各子公司对财务事项的处理不能游离在母公司的管辖之外。

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递必须是双向式的，财务权责模式各层次之间的信息传递方式必须是双向式的。

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。企业集团究竟应该采取什么样的财务管理模式以扬长避短，实现优势互补，由于不同集团内部存在的结构差异而不能一概而论。但企业集团财务管理体制并没有个固定模式。集团公司的财权配置力式是动态的，而不是僵化不变的。我们应该用一种动态的眼光去对待这一问题。在不同时期、不同的集团，集权、分权的选择都可能是不同的，只要有助于企业集团发展和管理的需要，就是合适的财务管理模式。

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企业集团财务管理模式及其选择

企业集团财务管理模式及其选择一、企业集团财务管理的模式选择企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。（一）“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。（二）“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

企业集团财务管理体制的基本模式与选择

企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。 3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管

华润集团财务管理模式的构建分析

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。1948年改组更名

为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。企业集团财务管理是现代企业制度的重要组成部分，其内涵丰富、对企业发展的影响重大，科学有效的财务管理体系有助于企业集团整合资源，有助于为企业发展提供更及时、有效的财务信息与决策支持。基于这一点，本文以华润企业集团、企业集团财务管理模式的相关理论为理论基础，以华润企业集团财务管理模式的现状为切入点，运用归纳分析法、实地调研法、理论联系实际法等方法对华润集团财务管理模式现状进描述与分析，总结归纳出华润集团财务管理模式存在的主要问题，并对原因进行了分析，并以此基础提出了华润集团财务管理模式的优化与改进方案。最后从普及性的角度出发，对企业集团建立财务管理模式应考虑的因素和条件以及应遵循的原则进行了简单研究。（三）研究意义伴随着改革开放和中国经济的高速发展，华润企业集团销售收入突破数百亿。一方面业务规模不断扩大，但另一方面企业集团的管理，特别是财务管理理念、财务管理模式的发展则相对滞后，两者发展具有不平衡性，势必影响企业的生存与发展。在研究过程中，笔者查阅了企业集团财务管理模式理论的最新研究成果，参考华润集团的相关管理经验，整个研巧过程做到了理论与实践相结合，不仅对华润集団财务管理模式的优化具有指导意义，对发展中的其他企业集团也有一定程度的借鉴意义。有利于企业集团财务管理理论的发展，现代企业集团财务管理目标的完善，我国企业集团财务管理现状的改善，现代企业集团财务管理水平的提高。对财务管理模式的研究

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

企业集团财务管理体制及模式

企业集团财务管理体制及模式引言企业集团是指由多个企业组成的、相互间具有股权、财务或管理联系，共同实现集团企业的战略和经营目标的一种组织形式。在企业集团的管理中，财务管理起着至关重要的作用。本文将就企业集团财务管理体制及模式进行探讨。企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制是指企业集团内部财务管理的组织架构。一般来说，企业集团财务管理体制的基本模式主要分为三种，分别是中心化、分散化和混合式财务管理。中心化中心化是指集团总部统一负责财务管理，各分子公司的财务管理工作全部或大部分由集团总部掌握。中心化财务管理模式具有以下优点： •实现了集团内部资金的统一调配和管理，利用资金最大化； •提高了财务管理的效率和质量，避免了各分公司之间相互独立的局面； •方便集团总部掌握集团内部的财务信息，做出全面的、准确的决策。但中心化财务管理也存在一些问题： •由于权力高度集中，出现人为因素，导致信任度下降； •集团总部过于占主导地位，忽视了各分公司的真正需求； •中心化管理模式可能会导致局部化的财务问题延迟解决，最终影响企业整体经营状况。分散化分散化是指集团总部不负责分子公司财务管理，各分子公司单独负责自己的财务管理工作。分散化财务管理模式具有以下优点： •分子公司的财务管理更加专业化，有利于满足各方面需求； •精细化的财务管理可以针对不同的市场和环境，量身制定不同的财务计划； •理论上分散化的财务管理可提高灵活性和高效性，利用优势资源，提高效益。但分散化财务管理也存在一些问题：

•不同子公司还是集团内部，没有协调和统一的财务管理，资金、税务等方面的管理跨业务、跨地域的协调不易； •分散化财务管理可能会出现重复投入、资源浪费，缺少整个集团财务管理的整体效益。混合式财务管理混合式财务管理是指集团总部和分子公司合作，负责集团总体财务管理，同时分配部分财务任务给分子公司。混合式财务管理模式具有以下优点： •集团总部突出企业集团整体考虑，同时参考各分公司需要，实现协同与分工的最优组合，提高集团效能； •理论上可以既兼容集团整体财务管理的利益和视角，又满足各分公司个性化需求； •建立协调机制，实现集团内部财务管理的统一化、高效化和专业化。但混合式财务管理也存在一些问题： •实践中难以确定管理职责，依然存在财务管理失职、管理混乱、资源浪费等问题； •列举、解决以认定哪些集团级财务和区域经理制度等问题。企业集团财务管理模式在企业集团的财务管理体制机制中，还有一些重要的模式需要考虑，包括集中的财务管理模式、区域分散财务管理模式和项目业务管理模式。集中的财务管理模式这是企业集团财务管理中比较常见的一种模式，所有相关财务管理任务由集团总部统一负责，实现各分子公司之间资金的统一管理，确保集团整体财务状况稳健。同时，由于集中的财务管理模式能够保持集中集团内部的财务管理，确保公司合规性，进一步确保公司长期发展。区域分散财务管理模式在这种类型的财务管理模式中，主要的财务管理任务由分子公司的财务部门来负责，同属一区域的各分子公司不同，各自负责本区域内的财务状况。这种模式相对适用于业务范围分散，缺乏统一职能驱动的企业集团。项目业务管理模式这种模式适用于业务量较大、跨度较广和区域范围较大的企业集团，涉及到大量的投资与融资和资产管理方面的事务。在这种模式下，管理会基于项目、业务范畴进行划分，确保不同投入的企业资源的优化利用。

当前企业财务管理创新的重要意义

当前企业财务管理创新的重要意义当前企业财务管理创新的重要意义信息可以为企业的财务管理工作带来很多的便利，包括投资、融资等过程，所以信息是企业财务管理工作的基础，财务信息是企业财务管理的重要对象之一。一、企业财务管理创新的必要性 1.企业财务管理创新促进社会经济发展。社会经济水平的不断提升让人们的物质生活变得富足，人们在生活条件变得优厚之后会有更多的精神需求。企业财务管理工作也要符合时代发展的特征，不能够因循守旧的不前进、不改革、不创新。以前财务管理工作完全依靠人工来完成，包括核算等等复杂工作，而现在计算机的出现可以完成这部分工作，让人可以有时间有精力去做更重要的事情，比如管理。怎么样使用计算机来为财务管理提供便利成为了财务管理创新的内容之一。 2.企业财务管理创新引领科技革命、管理革命。现代企业管理需要创新来注入新的动力。科技、管理是这个时代的标签，我们需要把握住这个主旋律，通过企业财务管理创新来带动科技革命、管理革命。 3.企业财务管理创新来消除企业的不确定因素，满足企业复杂结构的需要。现在企业处于一个多变的环境之中，各种计划和项目都不是百分百的成功。失败现在有时也会成为成功的动力，因失败是为了创新，创新才有希望。二、实现目标的影响因素及对策企业财务管理目标是受到多方面的因素制约影响的，其中既有内因又有外因。（一）内部因素管理决策因素。1.项目投资和资本结构。投资不是一帆风顺的，所有的投资都存在着一定的风险，项目投资和资本结构对于企业的最终利益和风险都有着重要的联系，企业的投资计划需要经过科学严谨的分析才能够降低其风险程度。为了让企业的总价值最大化，需要让

集团公司财务集中管理的几种模式

集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司领先应用，在上世纪80年月末90年月初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的许多大集团公司已经走在了前面，特殊是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。下面就对几个集团公司的模式进行介绍。 1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部根据不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，特别规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。在这种模式下，集团总部可以完全把握和掌握各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，把握整个集团的财务状况。 2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总

部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用掌握、地区级结算等工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营状况进行事后监督等。在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必需建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式： 1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。下属公司与集团总部共用一套信息平台，只使用一套财务管理软件。财务制度、会计核算方法、会计政策、预算方法、人员权限等都由集团统一制定，然后下发给集团成员。整个集团全部分支机构全部在网上实现业务在线处理。下属公司财务管理人员在相应权限的范围内做好数据和信息的传递工作，实现整个集团的财务集中管理。

企业集团财务管理模式的类型及选择

企业集团财务管理模式的类型及选择于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。下面店铺要和你探讨的是企业集团财务管理模式的类型及选择。企业集团财务管理模式的类型 1 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。 2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。 3 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。企业集团财务管理模式的选择企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。但当企业

集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。 1、集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：①资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。②资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批;③资金管理权。根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度; ④成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。 2、集中财务管理模式的具体方式方法

企业集团财务管理模式分析

企业集团财务管理模式分析企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。下面由为大家的企业集团财务管理模式分析，欢送大家阅读浏览。企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。 (一)“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大局部集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少局部的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接收理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。集权式企业集团财务管理的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理本钱;(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标;(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险;(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金本钱。集权式企业集团的财务管理的缺陷：(1)

财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;(2)高度集权虽能降低或躲避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 (二)“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接收理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性方案方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接收理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点;(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业时机，增加创利时机;(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而无视甚至损害公司整体利益;(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广阔职工积极性。 (三)集团总部指导下的分散管理绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权根底上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与

集团企业的财务管理方式类型及选择

集团企业的财务管理方式类型及选择 (一)中间型财务管理模式此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层次决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势它是很多企业集团追求的相对理想模式。在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性原则，就是按照该项决策所涉及的资金占子公司总资金的、比重大小和所获得的收益占子公司预期收益份额的多少，来决定是否由母公司作出该项决策。在这种模式下，资金管理成为重要内容，即“以资金为纽带”。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。 (二)分权型财务管理模式该模式指子公司法人财产权基本土归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动该模式是一种典型的放权。分权式的主要特点:在财权上，子公司在资本融人及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。一般在集团内部设立内部银行或者结算中心，进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。分权型财务管理的优点:子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。减轻母公司的决策压力，减少母

简述企业集团财务管理体制选择的影响因素

简述企业集团财务管理体制选择的影响因素企业集团在选择财务管理体制时，会受到许多影响因素的影响。以下是一些常见的影响因素： 1. 规模和复杂性：企业集团的规模和复杂性将直接影响财务管理体制的选择。大规模且复杂的集团公司可能需要更加完善和专业化的财务管理体制，以应对各种复杂的财务业务和跨国经营。 2. 经营性质和行业背景：不同行业和经营性质的企业集团有不同的财务管理需求。例如，金融机构可能需要专门的风险管理和合规监管团队，而制造业企业可能更加关注成本和供应链管理。 3. 法律和监管环境：企业集团所处的法律和监管环境会对财务管理体制的选择产生重要影响。不同国家和地区的法律要求和监管规定可能需要企业集团设立特定的财务团队，以确保符合相关法规。 4. 股东结构和治理要求：企业集团的股东结构和治理要求也是影响财务管理体制选择的重要因素。上市公司或股权分散的企业集团可能需要建立严格的财务报告和合规制度，以满足股东和监管机构的要求。 5. 经营战略和发展目标：企业集团的经营战略和发展目标将直接影响财务管理体制的选择。如果企业集团计划进行并购或扩张，可能需

要建立强大的财务分析和风险管理团队，以支持决策和保证财务稳健。 6. 技术支持和信息系统：现代企业集团需要强大的信息系统和技术支持来管理财务活动和数据。因此，企业集团在选择财务管理体制时需要考虑其技术基础设施和信息系统的可靠性和适应性。总之，企业集团在选择财务管理体制时需要综合考虑以上因素，并根据自身的情况和需求来制定适合的财务管理体制。这样可以确保财务管理的高效性和透明度，为企业集团的发展提供坚实的支持。

企业集团财务管理模式方法

企业集团财务管理形式方法企业集团财务管理形式方法一、企业集团财务管理的形式选择企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，进步资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理形式可分为集权式、分权式和集团总部指导下的分散管理三种。 (一)、集权式财务管理形式采用本形式的企业集团，财权绝大局部集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少局部的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达消费经营任务，并以直接收理的方式控制子公司消费经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。集权式企业集团财务管理的优点：

(1)、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理本钱; (2)、有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目的; (3)、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险; (4)、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金本钱。集权式企业集团的财务管理的缺陷： (1)、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵敏性和创造性; (2)、高度集权虽能降低或躲避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生宏大损失。 (二)、分权式财务管理形式采用本形式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接收理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性方案方式来干预子公司消费经营活动，而是以间接收理为主;在业务

企业集团财务管理模式的选择

陈岩（福建永隆实业集团有限公司，福建福安 355000）摘要：从集团公司与集团内成员单位的财务关系来看，其管理模式表现为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。影响企业集团财务管理模式的主要因素有：股权的集中度、集团的规模、企业集团内部业务的关联度等。企业集团财务管理模式选择应注意投资活动以母公司集权为主，发挥子公司筹集资金的积极性，同时子公司应保持相对的独立性，坚持独立核算，自主经营，自负盈亏。关键词：财务管理；集权；分权 F275文献标志码：A：1000-8772（2013）30-0139-02 收稿日期：2013-09-20 作者简介：陈岩（1970-），男，福建福安人，本科，会计师，财务总监。研究方向：会计及管理学。一、企业集团财务管理模式的分类财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理各方面财务关系的一项经济管理工作。企业集团财务管理要正确处理企业与政府、投资人、债权人、债务人、集团内部各单位、职工等各方面的关系，因此必须根据集团自身特点，以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，发挥集团优势，提高资本的运营效率。从集团公司与集团内成员单位的财务关系来看，其管理模式表现为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。（一）“集权式”财务管理模式 “集权式”财务管理就是母公司把绝大部分财权集中于自己手中，从财务上对子公司实行严格控制和统一管理，子公司在财务上的自主权很小。母公司财务管理决策权体现在对整个集团内部的人、财、物各方面及供、产、销各环节中，由母公司统一控制。子公司的资本筹集、投资业务、资产重组、对外举债、利润分配、费用开支、工资及福利政策、财务人员任

企业集团财务管理模式的类型及选择

公司公司财务管理模式的种类及选择于公司公司的大型化、手下子公司的多元化，使得公司公司的财务管理显得更加重要。下边小编要和你商讨的是公司公司财务管理模式的种类及选择。公司公司财务管理模式的种类1混淆式混淆式即是集中式和分别式相联合的一种财务管理种类。集中式和分别式的管理模式都过于倾向某种方式，没有一个相对的定量权衡标准。而混淆式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所重申的是对结果的控制。 2分别式分别式是指子公司负责公司的平时财务事项决讲和管理，子公司将决议结果上报母公司即可，母公司只保存对子公司重要财务事项决策权和审查权。子公司在对公司资本运作、财务人员聘任、员工薪资福利等问题方面有充分的决议权，且可以依据市场经营环境和公司的自己状况进行协调，做出正确的财务决讲和经营方案。 3集中式集中式是指在公司公司中母公司决定着公司所有财务决议，控制和管理着公司公司内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必然严格履行公司公司母公司的各项决议，并按期向母公司报告子公司的经

营状况和财务状况，子公司只负责公司受权范围内或权限范围内的财务规划和平时经营管理。公司公司财务管理模式的选择公司公司建立何种财务管理模式，直接影响公司总部对整体财务资源以及其余各项经济资源的配置与运作能力。一般状况下，我国公司公司多半是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间互相生产经营。当公司公司的发展受财务状况影响较大时，公司公司较倾向选择采纳集中式的财务管理模式，此种模式更便于公司的管理。但当公司公司公司大型化，手下子公司好多且经营种类多元化，各公司间的独立经营性较强，公司公司较倾向于分别式财务管理模式。我国的公司公司公司依据自己的详细状况选择合适自己公司发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实行有效控制，才能合理建立正确的财务组织制度、财权分派制度和财务控制制度。 1、集中式财务管理模式的设计公司公司采纳集中式财务管理模式有以下长处：①有益于管理子公司的经营活动和财务活动，提升财务管理效率，全方向地控制子公司财务活动，能更好地促使整体财务目标的贯彻和实行;②有益于企业公司集中财力，充发散挥资本周转优势，实现资源共享，可以较好地协调公司内部资本资源，促使公司资源的合理配置;③有益于优化公司内部组织构造，经过优化降低公司成本，依靠优势，扩大公司经营规模;④有益于公司母公司的财务管理，采纳一致的会计政策，加强财务监察，防备财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到

集团财务管理模式

集团财务管理模式集团财务管理模式设计随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。一、集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理乂是企业管理的中心环节。口前，山于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。 1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但山于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理口标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想;反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。 □前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大; 体现在筹资上，便是整

个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带？资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之其少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。 4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。从LI前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制其为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但曲于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。