苏宁云商企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
新 苏宁swot分析
对苏宁电器公司的SWOT分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
苏宁云商战略分析报告
（二）经营范围
经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、 图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家， 线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发 展引领零售发展新趋势
许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运， 预包装食品、散装食品批发与零售。
一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通 讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、 销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托 车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出 租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨 询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配
网上零售发展迅速，零售企业并购整合加速推进 1.以开展或开拓线上业务为目的的并购加剧 2.业态整合持续推进 3.地方中小企业成为并购的重点对象 实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降
外资零售业影响有所下降 1.零售企业百强中外资零售份额下降 2.外资零售企业“关店”频现 3.外资零售巨头企业开店速度放缓
C. 零售业不仅会出现一种新型零售组织——网络商店， 同时，传统零售组织也将面临重组。
D. 经营费用大大下降，零售利润进一步降低
三、行业分析
（一）行业特点
（一）交易次数多，但交易金额不大，零售企业成本 必须帜廉，花色品种必须齐全，周转率必须高。信贷 管理、存货控制、商品包装和加贴商标等方面，都是 零售商必须严加控制的，以求提高效率。
（二）既卖产品又卖服务（出售商品、维修安装） （三）商品组合 （经营商品要有广度和深度） （四）多种业态共存（店销&网销） （五）集中控制趋势（强调规模效应和高效管理） （六）连锁经营
（七）零售业的销售对象：单个消费者、非生产性购
（二）目前零售业发展特点
苏宁电器外部竞争环境的分析
苏宁电器外部竞争环境的五力模型分析
（4）替代品的竞争分析
这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专 卖店以及直复营销机构等替代品，相比较而言—— 第一，传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用 品，家电部仅被定位为补充品类，从而难以对苏宁构成强大威胁；
第二，家电厂商自建渠道相对较高，因为相对而言，家电连锁企 业实现了规模经济，从而，自上个世纪90年代后期伊始，包括 TCL、海尔、春兰均选择自建专卖店渠道，但后来，除了格力之外， 其他厂商均不作为其主要的销售渠道。 第三，网上商城和苏宁最大的区别在于消费者体验、售后服务和 实物展示以及购物成本等方面。而苏宁已经推出了自己的网上商 城——苏宁易购，而且不止是卖家电，也同样涵盖了各种各样的 生活用品。
购买者
网络虚拟 店铺、直复 营销等替代 品
苏宁电器外部竞争环境的五力模型分析
2、苏宁电器外部竞争环境的具体分析
Biblioteka （1）供应商的竞争分析 苏宁电器目前面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果 等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样 是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而， 客观上拥有较强大的议价或谈判能力。 如，2012年，苹果iPhone占据苏宁手机销售额的30% 多，三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联前五大供应商 榜单。 不过，当前，苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖 程度，国产品牌的采购占比在逐渐提升，在前五位供应 商中，有海尔、美的、海信三家中国企业。 相对而言，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。
二、苏宁电器集团的经营现状
1、苏宁电器集团简介 苏宁电器集团（以下简称“苏宁”），1990年创 立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营 地址位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉 口，因此而得名“苏宁”。 苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主 要经营、零售3C（家电、电脑、通讯）序列产品。 如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁 一家一年能够销售1200万部。
苏宁之波特五力分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析苏宁电器简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本小组运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
五力模型(苏宁)
竞争威胁
2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高 达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市 场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速 崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占 的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的 销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多 家。 2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企 业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150 家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代 表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显 著。 近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈， 三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交 锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场 。
张云鹏 杨婷如 张博文 Team Member 李斌 房倩倩
进入威胁
供应商威胁
竞争威胁
苏宁
替代品威胁
买方威胁
苏宁易购—苏宁电器集团的新一代B2C网上商城
苏宁电器
中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国 最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中 国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100 强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。
竞争威胁
提高售后服务，从而将潜在客户挖掘过来。“一条龙”的顾客服务： “苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。 还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个 性化需求。苏宁应不断完善售后服务，更好的满足顾客的需求。 提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏 宁应提高其融资能力，来面对经营过程中的资金周转问题。
苏宁SWOT分析表格
苏宁SWOT分析表格苏宁电器（下沙）SOWT分析矩阵机会（O）威胁（T）1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
2）区域竞争对手较少，出现扩大市场份额的机会。
1）市场中同类型的竞争对手。
2）未来城市将出现饱和现象，市场需求减少。
3）易受到通货膨胀的影响。
优势（S）劣势（W）1）有形资产优势①充足的资金；②具有吸引人的地理优势。
2）无形资产优势①政府大力支持；②具有优秀的品牌形象，良好的商业信用。
3）技术技能优势扎实的后台建设及良好的服务。
4）人力资源优势大量人力储备发挥作用，在册人员的高效率5）竞争能力优势①市场份额占领导地位；②线上电商，线下体验1）企业内部管理。
①对顾客的关注问题②提升品牌和利润的问题。
2）企业内部创新。
3) 企业对B2C网购平台运营经验不足并存在许多问题。
①苏宁网上商城的论坛不规范。
②实体店与网上商城的价格冲突。
苏宁电器（下沙）发展策略企业外部因素企业内部因素优势（S）劣势（W）机会（O）开辟新市场，坚持店面的数量和质量平衡发展。
应该坚持店面的数量和质量平衡发展，需要从指标上进行要求。
比如在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面设定一些严格的内控指标。
合理定价线下线上齐发展①网上商城推出比实体店品类更丰富的产品②差异化的促销，平衡部分产品的价格③实行连锁销售威胁（T）推动前台和后台协同问题的解决。
①建立多个应用管理系统②注重物流基地的建设③建立人才培养机制改善苏宁网上商城的论坛①加强专业人员招募和加强内部员工培训②在论坛上设置专题新闻③鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁易购---五力模型分析
（三）波特五力模型分析：1.潜在进入者威胁分析：家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。
对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。
这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。
为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。
今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
综合独立商城京东商城当当网卓越亚马逊由垂直拓展为综合提供正品行货,自行采购,上架,仓储,发货,配送可提供正规发票,全国联保,全国配送,价格保护等服务,售后服务有保障线下投资巨大,在产品展示,订单管理,支付等方面仍具有一定的不足网络品牌商城凡客诚品网络自有品牌,商品与渠道自营;产品加工外包对市场趋势反映快速;拥有自身产品品牌;轻资产.快公司”模式商品线单一;毛利非常低;推广成本巨大;顾客认可度低连锁购销商城苏宁易购国美库巴“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证依托传统零售商采购平台与强大供应链支撑,与厂商合作关系,较高品牌信誉度;品牌品类上更丰富面临线上线下价格不统一威胁;对网络零售理解可能存在误区;易冲击现有渠道流通与价格体系几大家电电商竞争对比：（苏宁易购、京东商城、库巴网、国美网上商城）中国家电网购市场份额苏宁电器上半年业绩快报显示：2011上半年苏宁易购B2C业务实现销售收入25.69亿元，二季度销售收入较一季度环比增长31.86%。
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析
苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析本篇论文目录导航：【题目】苏宁集团云商发展战略探析【第一章第二章】苏宁O2O战略探究序言与理论基础【第三章】苏宁云商模式发展中的不足【第四章】苏宁云商模式竞争对手及SWOT分析【第五章】苏宁云商模式发展战略举措【结论/参考文献】苏宁云商模式战略管理研究结论与参考文献4 苏宁云商模式竞争对手及SWOT 分析4.1 苏宁云商模式竞争对手4.1.1 天猫商城B2B 模式和京东商城B2C 模式天猫商城和京东商城是纯粹的网上销售企业。
这两家企业起步早，赶上了我国电子商务大发展的历史机遇期，取得了迅速的发展。
它们打造的互联网销售模式也更成功。
天猫商城隶属于阿里巴巴，原名淘宝商城。
天猫商城的基本模式是B2B 模式，各种商家入驻商城，顾客进入商城选择商家的商品。
天猫商城通过收取入驻费、管理费，从商家的销售中收取佣金获得利润。
也就是说天猫商城赚的是入驻商家的钱，而不是消费者的钱。
入驻商家的盈亏与否与天猫商城的盈亏没有直接关系。
从天猫商城与入驻商家的关系来看，天猫商城就是B2B 模式，以商对商的形式获利。
这个平台入驻的商家有七万户之多。
在营销上，天猫商城有以下特点。
第一，保证产品质量，对于个别出现产品质量的商家进行严厉的处罚。
第二，兑现退货承诺，严格落实规定的时间内无理由退货。
第三，购物积分返现，使顾客能够享受到折上折，顾客群体因此可以不断扩大。
依托阿里巴巴长期的电子商务积累和雄厚的企业实力，天猫商城B2B 模式多年以来一直雄踞我国网络购物企业之首。
2013 年天猫的销售额达到4410 亿元，是中国网络购物的第一名，远远超过位居第二位的京东和位居第三位的苏宁易购。
在“双十一”销售黄金日，天猫支付宝成交额达到350 亿元。
2014 天猫总成交额5050亿元，在“双十一”这一天销售额超570 亿元。
2014 年天猫商城还发展了海外原装进口商品业务，吸引商家从国外进口优质产品在天猫商城上销售。
苏宁SWOT
宁电器swot分析一、宏观环境分析（一） PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上，提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进，自2007年12月起在、、、三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是宁电器中的产品，对宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是宁大卖场的一个绝好的机会。
2、经济环境E影响家电卖场和宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升，收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、宁旗舰店、宁精品店、宁易购、京东商城，其中，宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大。
并且宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等。
我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长，家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
基于SWOT分析的苏宁云商转型战略研究
基于SWOT分析的苏宁云商转型战略研究苏宁云商在上市初期，主要经营家用电器零售，但是由于近几年家电行业竞争越来越激烈，企业利润越来越薄，所以苏宁云商启动了转型战略，从单一的家电零售商向多元化战略转型。
基于SWOT分析法剖析了苏宁云商所具备的优势，劣势及其所面临的机会与威胁，在此基础上对SWOT四方面进行了进一步的战略分析，从而更加深入了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。
标签：SWOT分析；苏宁云商；转型战略0 引言苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
但是，随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008-2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。
因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现，苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式，而且还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念全面转型。
目前经营商品已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等全品类，同时还开启了“O2O模式”，实现了线上线下两大平台同时开放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下价格统一，消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后，在实体店品类有限或者缺货时在线购买，也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。
1 苏宁云商SWOT分析苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步，也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。
苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合，并逐步取得了国际快递业务，建立了物流系统等产业链，其目的就是将“云服务”的模式和“O2O模式”更加深入的贯彻到企业策略中，满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性，最终实现苏宁云商的转型目的。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。
二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。
规模优势造就强大的议价能力。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。
属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。
属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
运用波特五力模型分析苏宁电器-公司法战略论文大学论文
---------------------------------------------装------------------------------------------ 订-----------------------------------------线----------------------------------------班级12A C C A2班姓名林彤学号12251209119 -广 东 财 经 大 学 答 题 纸（格式二） 课程 公司战略与风险管理 20 14 －20 15 学年第 1 学期成绩 评阅人 评语： ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ （题目）运用波特五力模型分析苏宁电器（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
关键词：五力模型苏宁电器战略分析家电行业一、引言苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。
本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析摘要：苏宁电器股份有限公司是一家家电连锁零售企业，从1990年成立至今，已成为中国最大的家电连锁企业之一。
它改写了家电零售市场的格局，为中国家电连锁业探索出了一种成功的经营模式。
本文主要从苏宁电器发展现状出发，结合战略主题思想，利用五力模型和PEST对苏宁电器所面临的外部环境进行分析，指出其中存在的问题；通过企业资源和核心竞争力的体现来分析内部环境；另外运用SWOT分析方法进一步来找出苏宁电器的优势、劣势、机会和威胁，并制定适合苏宁电器的发展战略，提出措施。
关键词：苏宁电器家电连锁环境分析 SWOT分析零售商作为供应商和老百姓之间的桥梁，经营形式经历了多个发展阶段。
从早期地区性小店发展为综合性的商场，发展为让人们熟知的零售知名品牌。
并采用连锁经营的方式，扩大经营规模。
20世纪90年代初，南京苏宁电器正是抓住这个机会，找到了适合自己发展的战略，走上了一条成功之道。
主要得益于在不同阶段对自身所处战略环境的分析，制定出适合自身的发展战略。
一、苏宁电器的发展战略苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国家电连锁零售企业的领先者。
截止2013年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市、拥有1500多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业。
（一）战略意图苏宁电器的最终战略意图是让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛，跻身世界500强企业前列。
2009年苏宁电器新进城市70个，新开门店至少200家，招聘员工3.6万人。
为配合公司连锁发展扩张计划，启动成熟管理人才招聘计划，引进中高层管理人才至少500人。
09年在国内家电连锁业的市场份额约为7%左右；2010年，市场份额上升至9%左右。
苏宁正在为成为中国的沃尔玛迈出坚实的每一步。
（二）战略使命苏宁电器的使命是“打造民族商业品牌”。
以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店，并形成了以超级旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷的家电生活服务。
对苏宁电器的SWOT分析
对苏宁电器的SWOT分析对苏宁企业的SWOT分析我们都很熟悉苏宁电器，每每想到要买手机、电脑等物品都会首先想到去苏宁。
由此，我对苏宁企业进行了一些调查和分析。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
誓言“成为中国沃尔玛”。
为此，对苏宁做的SWOT分析如下：一、优势（Strength）1、价格优势在实体店中相对优惠的价格、优先国美抢占3c市场。
不断进行的促销手段和比较高的性价比吸引着大量的顾客。
2、服务优势苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
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以苏宁为例的ＳWOT、五力模型案例分析报告
一、概况
苏宁电器1９9０年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆３0个省，300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人,年销售规模１200亿元。品牌价值50８.3１亿元，是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三，中国企业５00强第５４位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球２000大企业中国零售企业第一。
２、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验,对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
3、信息化优势。第四代信息化系统ＳAP/ERＰ系统,有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3０00万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后,与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
４、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率;自20０2年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的12０0工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
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苏宁云商企业战略分析报告书一苏宁云商简介苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
图1：苏宁LOGO新旧对比苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
（一）苏宁架构●线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
●平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
●从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
●在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
●苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
●电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
（三）更名转型可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。
苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。
未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。
[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。
苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。
所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。
苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。
在苏宁的变革背后，可以看到的是电商时代的崛起，网购规模逐年提升，网络交易额占社会消费品零售总额的比例也在大幅上升。
此外，电商已经开始冲击传统零售业，导致百货、超市、家电连锁、家居建材等各行业都纷纷涉足电商。
二、苏宁云商未来发展动态云技术支持在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。
苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。
门店升级2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。
与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。
而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。
苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。
店内设立客户服务中心、3C 服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。
苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。
田睿表示，2013年，苏宁在服务产品的开发上，以电子商务平台及实体店面为载体，重点围绕消费者日常生活展开，范围涵盖购物、资讯及生活服务等方面，打造一站式的服务解决方案。
消费者不仅可以在苏宁易购上享受生活服务，还可以在苏宁店面进行现场体验，例如生活设施缴费、充值、票务预订等。
这是苏宁线上线下融合的又一重大举措。
重回实体店扩张模式2013年5月15日，苏宁拉萨店铺是收官之作，但并不意味着苏宁由此不再开设新店铺，相反，苏宁对全国的店铺版图正在进行一个中长期规划，到2020年，苏宁实体店铺将由2013年的1700家增加到3000家。
三、PEST分析(一)苏宁云商宏观环境分析1.政治环境国家政治局面稳定，2013年以来我国与多国依旧保持着良好的外交合作伙伴关系，这进一步促成了我国与经济全球化的紧密联系，而互联网正是这一紧密联系的核心技术之一。
苏宁云商依靠互联网技术的发展，在提倡网络安全的今天更加具有政治保证。
2.经济环境2013年上半年零售行业延续了2012年的行业发展态势，一方面受宏观经济低位运行，城镇居民人均可支配收入和消费性支出增速均放缓等影响，需求持续疲软。
中华全国商业信息中心统计数据显示，2013年上半年全国百家重点大型零售企业零售额累计增长10.7%，增速同比放缓0.3个百分点；全国百家重点大型零售企业家电商品零售额同比增长7.4%。
另一方面，网购市场发展日渐成熟，继续保持较快发展速度。
艾瑞咨询数据显示，2013年上半年，网购交易规模达到了7,892.1亿元，较同期增长了41.24%。
面对行业复苏缓慢以及网络零售的高速发展，传统零售行业必须积极推进经营模式转型升级，建立新的竞争力。
作为行业变革先行者苏宁来说，在经过三年多的创新转型探索之后，2013年苏宁零售事业的发展进入了转型提速的深化阶段。
3.技术环境2013年上半年，苏宁启用“苏宁云商”这一新名称，全面转型“云商”发展模式，完成配套组织架构的调整，建设线上线下一体化的组织及流程，大力推进资源有效的整合，在此基础上，于6月份实施“线上线下同价”举措，开启了苏宁O2O（Online To Offline）融合发展新道路。
连锁平台建设方面，公司坚定执行大店策略，升级改造店面，丰富店面功能，由过去单一销售导向，向销售、展示、体验、服务综合功能升级；强化坪效考核指标，调整关闭无效、低效店面，优化店面结构。
电商平台建设方面，按照互联网特点加强自身能力建设，进一步完善内部组织架构，加强基础管理工作，苏宁易购内部运行效率、对于互联网模式理解等不断加强。
品类丰富方面，在夯实现有传统家电及3C产品品类经营的同时，通过整合“红孩子”、“缤购”品牌，大力拓展母婴、化妆品等女性产品，加强电子书、旅游等虚拟产品的拓展，规划金融产品，布局本地生活和商旅频道等。
后台建设方面，持续推进物流基地项目建设，提升小件商品拣选中心仓储、拣选运作效率，同时推进优化门店自提点和服务网点的建设，公司物流仓储、配送能力得到进一步提升；加强研发能力建设，完成南京、北京研发中心运行，推进美国硅谷研究院的选址、高层人员引进等。
4.社会环境自2010年上线苏宁易购以来，公司电子商务业务的发展速度、增长情况在行业中一直处于领先水平，但目前仍处于投入与培育期，人员、广告、物流等都需要加大投入，此外行业存在的不理性竞争等问题也对线上业务的毛利率产生了影响。
综上，使得短期内线上业务出现亏损。
(二)对苏宁云商PEST模型分析的结论和建议综上，苏宁积极应对外部环境变化挑战，抓住机遇，坚定的推进转型发展战略，整体实现了优于行业水平的增长。
2013年上半年，公司实现营业总收入555.33亿元，同比增长17.68%。
随着线上线下业务的融合，以及为有效提升销售加大促销推广力度，对毛利率水平带来一定影响，与此同时，公司加强针对人效、坪效的一系列优化措施效应逐步显现，运营费用率得到有效控制。
报告期内公司实现营业利润8.39亿元，同比下降61.51%，归属于上市公司股东净利润7.34亿元，同比下降58.17%。
但从数据上看，尽管苏宁集团依旧保持了盈利，但明显看出同比下降了不少。
很大一部分原因我相信是来自电子商务快速发展带来的巨大竞争压力。
同类型的电商企业不少，而苏宁也与京东、国美并称电商三巨头形成三足鼎立的形势，甚至频频打价格战来提升自身的营业额，因此降低毛利润造成同比下降。
所以，仅仅满足于电商巨头的名号是不够的，只有对消费市场的敏锐嗅觉和新技术的不断创新才能在这个时代立于不败之地。
四、五力模型分析(一)五力模型分析1.现有企业间的竞争强度分析表1：主要网上商城2013年第一季度市场份额及特点2.新进入企业的潜在进入威胁分析网上零售近年来的发展，可以用迅猛一词来形容。
越来越多的竞争者将目光投到网上零售。
这无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺仅有的市场份额。
虽然说，要构建一家类似苏宁易购的网上综合商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大，网上零售业有较高的行业壁垒，很好地组织了大批新进入者。
但是，消费者在其中的低转换成本，警惕着苏宁。
苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。
3.供应商议价能力分析供应商讨价还价能力降低。
这主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及苏宁实行的包销制。
网络的发展使苏宁可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，使得商品成本日益透明。
包销制下苏宁对供应商作出的大销售量承诺，也让拥有规模优势的苏宁处于强势。
4.顾客讨价还价能力分析顾客讨价还价能力较强。
网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。
而且，苏宁云商始终以家电销售为主要收入，而国内家电产品市场依然是供大于求，消费者挑选余地较大。
5.替代品分析苏宁易购的主要替代品有：实体销售行业和C2C网络零售行业。
对苏宁云商而言，其本身就兼有实体销售门店以及网上综合商城。
实体店方面，苏宁与国美堪称国内家电连锁的老大；至于网络平台方面，由于中国的C2C网络零售行业，起步较晚，市场并没有成熟，主要网上销售模式还是苏宁易购的B2C模式。
(二)用五力模型分析苏宁云商后的结论和建议1、线上线下同价加快线上线下经营体系的全面融合，核心就是建立线上线下同价，同时通过统一采购、运营，实现线上线下的全面共享。
同价并不意味着全部低价，公司会在保持合理的运营成本下，进行合理定价。
此外，公司还将进一步加强定制包销、自主产品的销售，提高该类产品的占比，真正形成企业自身的商品运营能力。
面对电子商务业态分流以及京东等主流电商公司的激进定价方式，苏宁现阶段追求销售量的增长，比追求盈利更加重要。