公司绩效管理体系说明

天宏公司的绩效治理体系
2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。

一是通过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一时期考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源治理软件来提高
统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，然而实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效治理制度，这套方案目前差不多在2002年度考核中试行实施，关于这套方案，用人力资源部经理的话讲：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核方法。

其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人
实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：全员参与。

公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。

所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。

--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。

考核形式采纳类似民主评议的方法，每个被考核的干部分不由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门职员，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。

所有治理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

附表一：中层治理人员考核要素与权重
附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）
姓名：部门：时刻：
人力资源部负责人接着介绍道：本次考核尽管是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，专门多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。

因此，我们在考核中也发觉了一个惊奇的现
象：确实是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误专门少的人却都排在前面。

还有确实是一些治理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。

然而综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核依旧取得了一定的成果，各部门都能够专门好地完成，唯一需要确定的是关于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外关于这些人降职和降薪无疑会损害一批像他们一样认真工作的人，然而不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。

另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序公布，最后还要和这些人分不谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做那个情况，其他情况都耽搁了。

因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，如此一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。

听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。

因为他明白这几个人平常工作特不认真，坚持原则，也从不计较个人得失，讲
话也比较直率，赵总特不想明白他们目前的感受和方法。

1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地讲明了缘故之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部要紧负责公司电力机车设备的维护治理工作，总共只有20个人，却治理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们要紧工作确实是按打算到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也确实是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误差不多上致命的，也是造成重大损失的，然而在考核业绩中有同意出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核确实是合格和不合格之讲，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着讲道：我赞成车辆设备部老李的意见，
我认为考核内容需要进一步调整，比如关于创新能力指标，关于我们财务部门，工作差不多上差不多上按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？假如我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分依旧按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，然而实际上让专门多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，如此公正么？比如讲物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人中意依旧坚持公司原则而得罪他？最后一个确实是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，如此科学么？
……
听完大伙儿的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效治理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门
提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的考虑中。

问题：
1、您认为天宏公司绩效治理方面真正的问题是什么？
2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的缘故是什么？
3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？
4、结合企业实际，用什么模样的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？
5、如何设计新的绩效治理体系，应从哪些地点入手？
公司背景：
天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，要紧由天宏集团投资控股。

天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和治理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通
过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通
当年运输"的行业先例，同时节约大量人工，也为国家和企业节约了大量开支，并为下一时期企业快速进展奠定了良好基础。

天宏公司的绩效治理体系
2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。

一是通过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一时期考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源治理软件来提高
统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，然而实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效治理制度，这套方案目前差不多在2002年度考核中试行实施，关于这套方案，用人力资源部经理的话讲：是细化传统的德能勤绩几项指标，
同时突出工作业绩的一套考核方法。

其设计的重点是将德能勤绩
3 / 3
几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：全员参与。

公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。

特点二：内容统一。

所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。

--参见附表一和附表二。

特点三：民主评议。

考核形式采纳类似民主评议的方法，每个被考核的干部分不由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门职员，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。

特点四：结果排序。

所有治理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

附表一：中层治理人员考核要素与权重。