跨国公司及跨国并购案例
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
跨国公司及跨国并购案例
• 按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
2021/1/11
• 按是否取得目标公司的同意划分： 友好式并购 敌意式并购
2021/1/11
• 按并购交易是否通过交易所划分： 要约收购 协议收购
2021/1/11
• 按并购公司收购目标公司股份是否受到法 律规范强制划分：
• 金融危机以来中国政府加大了对企业进行 海外并购的支持力度。
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5、经典案例分析
2021/1/11
➢明基并购西门子手机
• 明基电通成立于1984年，于2001年推出自 创品牌BenQ，并于2007年9月1日与代工 制造业务正式分割。BenQ以“享受快乐科 技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品” 为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒 体、计算机系统及周边、网络通信等数字 汇流之3C领域，包括数字投影机、液晶显 示器、数码相机、Joybook笔记本电脑、 液晶电视、移动通信产品、电脑周边产品 等多元化产品线。2007年，明基电通全球 营收为18.3亿美元 。
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➢跨国公司的类型
• 按法律类型分：母分公司型、母子公司型 • 按经营项目重点分：资源开发型、加工制造型、
服务型 • 按决策机构的策略取向分：民族中心型、民族多
元型、全球战略型 • 按公司内部的经营结构分：横向型、垂直型、混
合型 • 按生产经营的空间分布范围分：区域型、全球型
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• 实现全球化战略，抢占中国市场（2006年我国 化妆品总销售额约960亿元，约合120亿美元， 约占全球化妆品销售总额的10％ 。中国人均 化妆品消费水平从上世纪80年代初的3元上升 到2005年的55元左右，增长率为1733％。据 专家预测，到2010年国内化妆品市场销售总额 将达到1500亿元，人均化妆品消费水平将超过 75元。）
国内跨国公司并购案例
国内跨国公司并购案例
那我给你讲个吉利并购沃尔沃的案例吧。
吉利啊，在以前可能很多人觉得它就是个汽车界的小老弟，虽然也在努力造车，但在国际上的知名度和那些大牌汽车厂商比起来，还是差了不少。
沃尔沃呢，那可是个老牌的豪华汽车品牌，就像汽车界的贵族一样，安全性能超棒，技术也很牛。
吉利就有个很大的梦想，它想走向世界舞台。
于是呢，吉利就盯上了沃尔沃。
这就好比一个有远大抱负的小青年，看中了一个虽然有点落魄但底蕴深厚的贵族。
吉利并购沃尔沃的过程也是充满挑战的。
一方面是钱的问题，这就像你要娶一个富家千金，你得有足够的彩礼才行。
吉利到处筹集资金，想办法满足沃尔沃的要价。
另一方面，文化差异也很大。
吉利是中国的企业，有自己的做事风格，沃尔沃是瑞典的企业，有着北欧的企业文化。
这就像两个人来自不同的星球，生活习惯、思维方式都不一样。
但是吉利很聪明啊，它没有一上来就大刀阔斧地改变沃尔沃。
它给沃尔沃很大的自主权，让沃尔沃继续按照自己的方式去研发、生产汽车。
就像一个开明的家长，虽然孩子被自己领养了，但还是让孩子自由发展自己的兴趣爱好。
结果呢，这一并购还真的很成功。
沃尔沃在吉利的支持下，发展得还不错，在全球的市场份额也有一定的提升。
吉利呢，也借助沃尔沃的技术和品牌影响力，自己的汽车技术得到了提升，在国际上的知名度也大大提高了。
这就像两个人搭伙过日子，互相成就，一起走向了人生巅峰呢。
跨国企业并购案例
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LBO典型案例
• 据估计,20世纪80年代以杠杆融资方式并购 的公司总价值达到2350亿美元,涉及的公司 达2800家.
• 典型案例首推潘特里公司收购露华浓公司. • 1985年,资产仅为15000万美元的潘特里公
司以58亿美元的价格收购了净资产10亿美 元的露华浓公司.
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潘特里公司收购露华浓
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1. 横向跨国并购
• 是指两个以上国家生产或销售相同或相似 产品的企业之间的并购.
• 其主要目的是确立或巩固企业在行业内的 优势地位,消除重复设施,实现规模经济.
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2．纵向跨国并购
• 是指两个以上国家处于生产同一或相似产 品但又处于不同生 产阶段的企业之间的并 购, 是生产, 销售的连续性过程中互为购买 者和销售者 (即 生产经营上互为上下游关系) 的企业之间的并购.
5.4 跨国企业并购
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一个企业通过兼并其竞争对手的途径 而成为巨型企业是现代经济史上一个 突
出现象. 著名经济学家,诺贝尔奖获得者斯蒂格利 茨曾说,没有一个美国大公司不是通过某 种程度,某种方式的兼并而成长起来的.
在近 20 年间,伴随 着跨国公司的迅速扩 张, 企业并购已跨越国界, 进而引发全球 性的跨国并购浪潮, 并对世界经济产生了
• 1.全部股权收购: 100%; • 2.多数股权收购: 50~99%; • 3.少数股权收购:10%~49%.
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思考
• 全部股权收购与跨国吸收兼并 是否为同一种并购？
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二、跨国并购类型
• （一）分类 作为一种复杂的跨国经营行为,跨国并购
可以按不同划分标准进行分类, 主要从并购双方的行业相互关系划分,可以 分作横向并购,纵向并购和混合并购三种.
跨国公司并购案例
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。
近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。
本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。
（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。
2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。
国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。
2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。
二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。
同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。
（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。
并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。
国际海运跨国公司并购案例
国际海运跨国公司并购案例一案例简介2003年4月10日，香港环球航运集团（BW集团）董事局主席苏海文先生宣布环球航运已持巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。
这是世界航运史上最大的一次并购。
在2003之前，环球航运已实际掌握本格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次并购(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。
二公司简介香港环球航运隶属于香港主要的华资家族大财团—包玉刚家族财团。
1955年，37岁的包玉刚看好世界航运业前景，成立环球轮船有限公司，拆资70万美元购入一艘27年船龄、载重8700吨的烧煤船，改名为金安号，迈开了创立环球航运集团的第一步。
公司初创期，绝大部分船只以长期租约方式予日本航运公司。
60年代中期，包玉刚借苏伊士运河关闭、日本对油船的需求激增之机，订造多艘10万吨级以上超级油轮，跻身“世界船王”之列。
1979年，环球航运集团步及最昌盛时期，成为世界航运业中高居首位的私营船东集团，共有船舶20艘，总吨位2050万吨，超出排名世界第二的日本三光船务公司一倍，直逼前苏联全国商船总吨位。
进入80年代后，在包氏弃舟登陆的方针指导下，公司船队减少至65艘，总吨位约800吨。
集团在1986年以前由包玉刚本人亲自管理，1986年以后，由其大女婿苏海文负责管理。
本格森集团本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1,230万吨。
本格森环球主业定位于石油、液化气、天然气、矿石、煤等能源运输业务。
三并购动因一国际海运企业并购的外在原因1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最基本原因。
通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己在某些航线上的地位。
2015-2021年跨国并购案例
2015-2021年跨国并购案例
以下为2015-2021年间的几例跨国并购案例：
1. 联合利华收购普芳生物医药公司（2015年）：英国跨国公司联合利华以约十亿美元收购中国生物制药公司普芳生物医药公司，作为扩展其医药业务的一部分。
2. 宜家收购TaskRabbit（2017年）：瑞典家具巨头宜家以未公布的价格收购美国共享经济平台TaskRabbit，以帮助拓展其提供家居组装等服务的业务。
3. 德国拜耳收购孟山都（2018年）：德国制药和化学公司拜耳以近六百亿美元收购美国种子和化学品公司孟山都，成为当时全球最大的农药和种子公司。
4. 谷歌收购Fitbit（2019年）：美国科技巨头谷歌以约二十亿美元收购运动跟踪器制造商Fitbit，以进一步扩展其智能手表和健康领域的业务。
5. 中国紫金收购加拿大事故重组公司（2019年）：中国紫金矿业集团以约八亿美元收购加拿大重组和资产管理公司事故重组公司，以进一步扩展其在全球金矿产业的地位。
6. 苹果收购VOCSN医疗设备制造商（2020年）：美国科技巨头苹果以未公布价格收购医疗设备制造商VOCSN，以进一步扩展其在医疗设备和健康领域的业务。
这些案例揭示了跨国并购的现实：不同地区的公司互相并购，以获得新技术、知识和市场份额。
这种趋势可能在未来继续增长。
法律跨境并购案例(3篇)
第1篇一、案例背景近年来，随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提升，越来越多的外国企业开始关注我国市场，寻求通过并购等方式进入我国市场。
本案例将以某跨国公司并购我国知名企业为例，对法律跨境并购的相关问题进行分析。
某跨国公司（以下简称“跨国公司”）是一家全球知名的企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
我国知名企业（以下简称“我国企业”）是一家具有较强竞争力的企业，主要从事电子产品、通信设备等领域的研发、生产和销售。
2018年，跨国公司决定并购我国企业，以期进一步拓展我国市场。
二、并购过程及法律问题1. 签订并购协议在并购过程中，跨国公司首先与我国企业签订了一份并购协议。
该协议主要包括以下内容：（1）并购方式：跨国公司通过现金收购我国企业的全部股权。
（2）交易价格：经双方协商，交易价格为人民币XX亿元。
（3）支付方式：跨国公司将在并购协议签署后XX个工作日内支付全部交易价款。
（4）交割条件：在并购协议签署后，我国企业应将其全部资产、负债和业务交割给跨国公司。
（5）违约责任：如任何一方违反并购协议，应承担相应的违约责任。
2. 法律问题在并购过程中，涉及以下法律问题：（1）反垄断审查根据我国《反垄断法》，跨国公司并购我国企业可能涉及反垄断审查。
为避免反垄断审查风险，跨国公司需在并购协议签署前向我国商务部提交反垄断申报材料，并接受审查。
（2）外资并购安全审查根据我国《外资并购安全审查条例》，跨国公司并购我国企业可能涉及外资并购安全审查。
为避免安全审查风险，跨国公司需在并购协议签署前向我国国家安全审查办公室提交安全审查申报材料，并接受审查。
（3）股权过户登记在并购协议签署后，跨国公司需向我国工商行政管理部门办理股权过户登记手续，以确保股权过户的合法性。
（4）劳动用工问题在并购过程中，跨国公司需关注我国企业的劳动用工问题，确保并购后的企业合法合规用工。
三、并购结果及影响1. 并购结果在经历反垄断审查、外资并购安全审查等程序后，跨国公司成功并购我国企业。
请查资料总结一个近三年跨国公司并购或新建投资的案例,
请查资料总结一个近三年跨国公司并购或新建投资的案例, 安洁科技收购BIGL驱动器臂及相关资产
收购标的：BIGL驱动器臂和相关零部件业务资产
标的国家：新加坡
交易金额：5000万美元（约合人民币3.29亿元）
2020年11月25日，安洁科技发布公告称，其子公司适新科技拟通过现金支付方式收购BIGL（Broadway Industrial Group Limited）驱动器臂和相关零部件生产业务中使用的实质性全部资产，资产包括BIGL 持有的重庆镤伟100%股权、无锡镤伟100%股权、泰国镤伟100%股权，以及深圳镤伟目标业务中使用的全部财产和资产。
适新科技向交易对方提交5000万美元的约束性报价。
BIGL是在新加坡交易所主板上市的公司，自成立至今一直从事HDD精密零组件业务，是全球较早从事HDD精密零组件制造业务的厂商之一，也是全球硬盘驱动器臂组件的领先制造商之一。
此次交易有利于公司整合资源，进一步推进信息存储相关核心零组件业务发展，加大境外市场的拓展力度，在未来的市场竞争中抢占有利的位置，增强公司竞争力。
国外并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）是全球最大的饮料公司之一，总部位于美国亚特兰大。
汇源果汁（Huiyuan Juice）是中国最大的果汁生产商，成立于1992年，总部位于北京。
2008年，可口可乐公司宣布以约240亿美元的价格收购汇源果汁，这一收购案引起了全球范围内的广泛关注。
二、案例分析1. 并购背景可口可乐收购汇源果汁的主要目的是为了扩大其在中国果汁市场的份额。
当时，中国果汁市场正处于快速发展阶段，消费者对果汁的需求不断增长。
汇源果汁作为中国果汁市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场占有率。
因此，可口可乐希望通过收购汇源果汁，迅速提升其在中国的市场地位。
2. 法律问题（1）反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案引起了我国国家发展和改革委员会（NDRC）和商务部反垄断局的关注。
根据《中华人民共和国反垄断法》，任何经营者集中达到国务院规定的申报标准的，均应事先向商务部申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐收购汇源果汁的金额超过了申报标准，因此需要经过反垄断审查。
（2）文化差异可口可乐作为一家美国公司，其经营理念和管理方式与中国本土企业存在较大差异。
在收购汇源果汁后，如何融合两家公司的文化，保持品牌价值的同时，又不影响员工的积极性，是可口可乐面临的一大挑战。
3. 案例处理（1）反垄断审查结果经过严格审查，商务部于2009年3月18日宣布，由于可口可乐收购汇源果汁案不符合《反垄断法》的规定，因此不予批准。
商务部认为，可口可乐收购汇源果汁将导致中国果汁市场的竞争格局发生重大变化，不利于消费者利益的保护。
（2）收购失败后的影响可口可乐收购汇源果汁失败后，对两家公司都产生了较大影响。
汇源果汁失去了与国际巨头合作的机会，市场竞争力受到一定程度的削弱。
而可口可乐则失去了进入中国果汁市场的重要途径，不得不重新制定市场拓展策略。
三、案例分析总结可口可乐收购汇源果汁案是一起典型的跨国并购案例，涉及多个法律问题和复杂的文化差异。
法律跨境并购案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化的深入发展，跨国并购已成为企业扩大规模、提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业积极参与国际并购，在全球并购市场中扮演着越来越重要的角色。
本文以中化集团收购瑞士先正达为例，分析跨境并购中的法律问题及应对策略。
二、案例概述中化集团（Sinochem Group）成立于1950年，是一家集化工、能源、农业、金融、地产等业务于一体的综合性企业集团。
瑞士先正达（Syngenta）是全球领先的农业科技公司，总部位于瑞士巴塞尔，主要从事农药、种子和作物保护产品的研发、生产和销售。
2016年2月，中化集团宣布以440亿美元收购瑞士先正达，这是当时全球最大的农业并购案。
2017年6月，双方完成交割，中化集团正式成为先正达的控股股东。
三、跨境并购中的法律问题1. 合规审查在跨境并购过程中，合规审查是至关重要的环节。
中化集团在收购先正达的过程中，面临以下合规审查问题：（1）反垄断审查：由于中化集团和先正达在全球农业领域具有较大的市场份额，因此需要接受反垄断审查。
在收购过程中，中化集团积极与各国反垄断机构沟通，最终获得批准。
（2）国家安全审查：部分国家在跨境并购中会对国家安全进行审查。
中化集团在收购先正达的过程中，也面临了国家安全审查的风险。
为应对这一风险，中化集团提前做好预案，确保收购符合各国国家安全法规。
2. 法律文件审查跨境并购涉及大量法律文件，包括但不限于：（1）股权转让协议：中化集团与先正达股东签订的股权转让协议，明确了股权转让的条件、价格、支付方式等内容。
（2）合并协议：中化集团与先正达签订的合并协议，规定了合并的方式、程序、时间表等内容。
（3）尽职调查报告：在收购过程中，中化集团对先正达进行了尽职调查，形成了尽职调查报告。
报告详细披露了先正达的财务状况、法律风险、业务风险等。
（4）员工安置协议：在收购完成后，中化集团需要与先正达的员工签订安置协议，确保员工的合法权益。
3. 文化融合与整合中化集团和先正达在企业文化、管理方式等方面存在较大差异。
国际商务法律真实案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断加快，跨国并购成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
然而，跨国并购过程中涉及的法律问题复杂多样，稍有不慎就可能引发法律纠纷，给企业带来巨大损失。
本文将以某中国企业在海外并购过程中遇到的真实案例为例，探讨跨国并购中的法律风险及应对措施。
二、案例概述某中国企业在2010年计划收购一家位于欧洲的知名企业，以期拓展欧洲市场，提升企业品牌知名度。
经过多轮谈判，双方于2011年达成初步协议，并于2012年正式签署并购合同。
然而，在并购过程中，由于法律风险防范不足，导致了一系列法律纠纷。
三、案例详情1. 尽职调查不充分在并购过程中，中国企业对目标企业的尽职调查不够全面，未能充分了解目标企业的法律风险。
具体表现在：（1）目标企业存在未披露的诉讼案件，涉及金额巨大，可能给中国企业带来巨额赔偿责任。
（2）目标企业存在合同纠纷，可能导致合同无法履行，给中国企业带来经济损失。
（3）目标企业存在知识产权纠纷，可能侵犯第三方权益，给中国企业带来法律风险。
2. 合同条款存在漏洞在并购合同中，中国企业未能充分关注合同条款的严密性，导致以下问题：（1）合同中关于知识产权归属的条款不明确，可能导致知识产权纠纷。
（2）合同中关于员工安置的条款不完善，可能导致员工罢工、劳动纠纷等问题。
（3）合同中关于并购款的支付方式和期限不明确，可能导致支付纠纷。
3. 法律风险防范不足在并购过程中，中国企业对法律风险的防范意识不足，未能及时聘请专业律师团队提供法律服务，导致以下问题：（1）未能及时了解目标企业所在国家的法律法规，导致并购行为违反当地法律。
（2）未能充分了解目标企业的商业环境，导致并购后的经营管理困难。
（3）未能充分了解目标企业的财务状况，导致并购后的财务风险。
四、法律风险及应对措施1. 尽职调查风险应对措施：（1）聘请专业律师团队对目标企业进行全面尽职调查，包括但不限于法律、财务、税务、人力资源等方面。
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
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• 支付手段：支付现金、从金融机构贷款、 以股换股、发行债券等。
• 并购具有无穷的诱人魅力， 它是巨幅的戏剧，是动人 的舞姿。大笔一挥之间， 你的公司就有上亿美元的 进帐，成为报纸的头版头 条，引发市场兴奋。
---哈佛商学院战略大师
在全球指导 下的集中管理
国际化 经营战略
明显的内 部化优势
以直接投资为 基础经营手段
跨国公司的发展
萌芽阶段
逐渐发展阶段 迅猛发展阶段
一战以前
两次世界 大战之间
二战以后至今
当前跨国公司发展的 新特点和新动向
• 发展战略归核化 • 投资方式多样化，跨国并购成主要手段 • 当地化战略成为重要的趋势 • 跨国化程度不断提高 • 战略联盟成重要发展模式 • 直接投资加速向第三产业和技术密集型企
迈克尔·波特
• 2012 年在全球经济增长放缓、 欧债危机此起彼 伏的大背景下， 中国企业的跨国并购热度不减,手 笔更是令人刮目相看。
• 三一重工以约 4.2亿美元收购德国普茨迈斯特； 大连万达 26 亿美元收购美国 AMC 影院公司，此 项收购标志着中国企业海外并购已从能源资源和 制造业等传统领域逐渐扩展至文化产业等更高层 次；中海油 151 亿美元并购加拿大尼克森公司， 这是中国企业迄今在海外获批的最大宗收购案， 也是加拿大自 2008 年爆发金融危机以来的最大 金额外资收购案；中国财团以 52.8 亿美元收购国 际飞机租赁公司，这是中国企业在美国最大规模 的一次股权收购。
3、服务业跨国公司
服务业跨国公司的组织形式 • 非股权投资：在一般不涉及股权或者企业
产权的条件下，通过契约转让一项或几项 无形资产而进入目标国市场。（特许经营、 管理合同、许可证协议、战略合伙） • 股权投资：是指服务业对外投资者通过全 部或部分参股在目标国展开经营，其经营 实体一般包括海外分支机构、海外附属企 业和办事处等。
• 按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
• 按是否取得目标公司的同意划分： 友好式并购 敌意式并购
• 按并购交易是否通过交易所划分： 要约收购 协议收购
• 按并购公司收购目标公司股份是否受到法 律规范强制划分：
强制并购
自由并购
• 按并购公司与目标公司是否属于一国企业 划分：
• 形成规模经济，成为市场领导者（目前， 欧莱雅在中国彩妆领域排名第一，在护肤 领域因完成两次并购以坐上老二的位置， 在药方、高档化妆品部都稳坐头把交椅）
销售额15亿
• 2003年12月 收购小护士（生产基地、 全国销售渠道、管理系统等）
• 2004年1月 收购羽西品牌
思考：欧莱雅在中国并购的原因是 什么？
• 实现全球化战略，抢占中国市场（2006年我国 化妆品总销售额约960亿元，约合120亿美元， 约占全球化妆品销售总额的10％ 。中国人均 化妆品消费水平从上世纪80年代初的3元上升 到2005年的55元左右，增长率为1733％。据 专家预测，到2010年国内化妆品市场销售总额 将达到1500亿元，人均化妆品消费水平将超过 75元。）
跨国公司及跨国并购
31 跨国公司概述 2 跨国公司的对外投资活动 3 服务业跨国公司 4 跨国公司与国际直接投资 5 跨国并购及案例
1、跨国公司
跨国公司（transnational Corporations, TNCs)：
指在两个或两个以上的国家从事经营活动， 有一个统一的中央决策体系和全球战略目 标，其遍布全球的各个实体分享资源和信 息并分担相应的责任。
国内并购
跨国并购
横向跨国并购
• 横向跨国并购：是指生产同类产品，或生 产工艺相近的企业之间的并购，实质上也 是竞争对手之间的合并。
• 特点： –容易形成规模经济 （协同效应） –容易形成垄断（市场失灵）
欧莱雅并购之路
• 1996年
苏州建立合资建厂
• 1997年2月 上海总部成立
• 2003年
2、跨国并购的类型
• 从跨国并购双方的行业相互关系来看，跨 国并购分为：
横向跨国并购（ Horizontal M&A） 纵向跨国并购（ Vertical M&A） 混合跨国并购（ Conglomerate M&A）
• 按并购的出资方式划分： 出资购买资产式并购 出资购买股票式并购 出资承担债务式并购 以股票换取资产式并购 以股票换取股票式并购
业倾向
当前跨国公司发展的 新特点和新动向
• 开始采用新型的管理体制和组织机构 • 成为当代国际技术转让的主体 • 研究与开发更趋于国际化
跨国公司对外直接投资的特征
• 投资者对所投资的企业拥有有效的控制权。 • 在资本移动的形式上，对外直接投资不是
单纯货币形式的资本转移，它是货币资本、 技术设备、经营管理知识和经验等经营资 源在国际间的一揽子转移。
2.跨国公司的对外投资活动
• 跨国公司在国外的股权参与 • 跨国公司在国外的非股权安排 非股权安排：指跨国公司在东道国中不参
与股份，而是通过与股权没有直接联系的 技术、管理技能、销售技巧等为东道国提 供各种服务，与东道国公司保持着密切联 系，并从中获取各种利益。
非股权安排的形式： 许可证合同 管理合同 产品分成合同 协作生产合同 销售合同 联合投标合同 交钥匙合同 咨询服务合同
跨国公司的类型
• 按法律类型分：母分公司型、母子公司型 • 按经营项目重点分：资源开发型、加工制造型、
服务型 • 按决策机构的策略取向分：民族中心型、民族多
元型、全球战略型 • 按公司内部的经营结构分：横向型、垂直型、混
合型 • 按生产经营的空间分布范围分：区域型、全球型
跨国公司的特征
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
跨国公司的特征
服务行业的跨国公司
• 金融业 • 运输业 • 餐饮业 • 零售业 • 专业服务
主要内容：
主要内容
跨国并购的含义 跨国并购的类型与方式 跨国并购的优缺点 跨国并购的形成与发展 经典案例分析
1、跨国并购的含义
• 一国企业为了某种目的，通过一定的渠道 和支付手段，将另一国企业的整个资产或 足以行使经营控制权的股份收买下来的商 业投资活动。