5_人文_管理学_第7讲
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（七）有效管理幅度原则
管理幅度——一名领导者直接领导的下 属数量。
影响管理幅度的因素： （1）管理层次——从组织最高主管到基层工
作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
工作越简单、越重复、越相似，管理幅度 越大；
（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。
（5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管
理幅度越大。 （6）工作环境
环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。
一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以 越大。
宗教特色——突出教皇至高无上的地位；
宗教活动内容相似程度高；
宗教成员信仰一致，有利于管理。
二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万 的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规 格招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么 克服办法？
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计 划；
2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职
责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。
2、集权的优缺点
优点：
适度集权，有利于实现组织的统一指挥和 控制。一般组织规模很小时，宜采用集权 方式。
过分集权的弊端：
降低决策质量：信息经层层传递易失真。
降低组织的适应能力：事事请示，易使基 层部门失去自适应和调节能力，从而削弱 整个组织的应变能力。
降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。
没有目标，组织就失去了存在的意义。
（二）确定业务内容
也就是分解组织目标，把一个总任务分 解成多项分业务。
比如：一个企业提出生产目标后，为了实现 这一目标（总任务），就必然细化出采购 目标、技术研发目标、销售目标、人员配 备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。
（三）建立组织结构
根据业务的性质、业务量的大小确定部门 和岗位。
第三节 集权、分权与授权
1、概念
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
（4）=组织变革
二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
把性质相同或相近的管理业务工作划归适 当的部门和岗位负责，建立层次化、部门 化的组织结构。
以前例，该企业可以设置生产部、技术研 发部、供销部（采购+销售）、人事后勤部 （后勤+人事）等不同的部门。
以上三项工作属于组织(结构)设计。
（四）进行工作分析
即分析工作，是指收集、分析和记录与工 作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、 内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的 条件和任职资格。(得到的是职务说明书)
通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
（五）配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格，挑 选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
分工协作：一人一段路——“机制创新”。
引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。
从山下把水引进庙里——“技术创新”。
（二）纵向结构（层次结构和职权结构）
层次结构是指各管理层次的构成。
职权结构是指各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
二、组织结构设计的概念和任务
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，
导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷
衍了事，没有积极性。
（六）精简效能原则
对组织机构能取消的取消、能合并的合 并、能代替的代替，通过职能转变、机构 消肿，以及人员精简来提高组织效率。
百度文库
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
车间二
产品B
劳资科
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工
作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系
统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
三、组织工作的基本程序
反
明确组
馈
织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
（一）明确组织目标
设计、建立并保持一种组织结构，使组织 协调运行，从而确保组织目标的实现，这是 组织工作的基本任务。
因此：
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在 开始组织工作之前，就必须明确计划工作阶 段提出科学合理的总目标及子目标。
（三）分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工，确保事事有 人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有 事做（避免“人浮于事”）。
二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” ——工 作与能力相适应，确保“人得其事”。
三是分工不可过细，要精简高效。
四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
（七）不断反馈、修正
在组织运行过程中，根据出现的新问题、 新情况，对原有组织结构适时进行修正， 使其不断完善。
（六）、（七）两项工作属于组织变革。
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？
第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义 二、组织（结构）设计的概念、任务 三、组织（结构）设计的基本原则
说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”；
原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管 职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣 的味道；
主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,
同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。
第三节 集权、分权和授权
一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
（一）横向结构（职能结构和部门结构）
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义
1、组织结构的本质 组织结构是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因 此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2、组织结构的内容
七大原则归结到一起就是一句话：
确保“事事有人做、事事得其人；人人有 事做、人人得其事。”——这就是组织工 作。
讨论（两例）：
一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度 不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和200个其他人员向教皇直接报 告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念 一致起来？
对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置相
应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
第七讲
第五章 组织（上）
推荐一本书《产业视角的企业战略:战略理论 的反思与融合 》
《产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合 》余光胜 ，上海财大出版社，
网页 文献综述的很好，有很多独到的地方。
产业先见！！！
引言：
计划职能主要是确定今后的目标和实现目 标的具体行动方案。接下来，管理者要做 的就是按照计划的要求组织人力、财力等 具体实施这一行动方案，这个工作主要就 是组织工作（职能）。
管理幅度——一名领导者直接领导的下 属数量。
影响管理幅度的因素： （1）管理层次——从组织最高主管到基层工
作人员之间职位等级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。
金字塔型组织——管理幅度小、层次多； 扁平式组织——管理幅度大、层次少。
（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
背景、工作经验、能力等条件。 目前，在我国的许多组织，还在沿袭老
的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室 直接领导：办公室主任 岗位职责： 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。 2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
工作越简单、越重复、越相似，管理幅度 越大；
（4）计划的完善程度 计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。
（5）工作条件 管理越规范、相互沟通、联络越方便，管
理幅度越大。 （6）工作环境
环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。
一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以 越大。
宗教特色——突出教皇至高无上的地位；
宗教活动内容相似程度高；
宗教成员信仰一致，有利于管理。
二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文 武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的 权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万 的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规 格招待省长秘书…… 这些现象说明什么？有什么 克服办法？
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计 划；
2、组织工作的基本内容
（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职
责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下 左右联系起来。 （3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适 的人力资源。 （4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素 的变化，适时地调整组织结构和人员。 （1）+（2）=组织(结构)设计 （3）=人力资源管理
育人（Professional）——培训、教育员工， 使之成为岗位上的专家。
留人（Preservation）——留人要留“心”。
（六）进行有机组合
通过明确规定各单位、各部门之间的相 互关系，以及它们之间信息沟通、协调控 制的原则、方法和手段，把各组织单元上 下左右有机地组合起来，建立一个能够即 时沟通协调、高效运作的管理组织系统。
2、集权的优缺点
优点：
适度集权，有利于实现组织的统一指挥和 控制。一般组织规模很小时，宜采用集权 方式。
过分集权的弊端：
降低决策质量：信息经层层传递易失真。
降低组织的适应能力：事事请示，易使基 层部门失去自适应和调节能力，从而削弱 整个组织的应变能力。
降低组织成员的工作热情：磨灭积极性。
没有目标，组织就失去了存在的意义。
（二）确定业务内容
也就是分解组织目标，把一个总任务分 解成多项分业务。
比如：一个企业提出生产目标后，为了实现 这一目标（总任务），就必然细化出采购 目标、技术研发目标、销售目标、人员配 备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。
（三）建立组织结构
根据业务的性质、业务量的大小确定部门 和岗位。
第三节 集权、分权与授权
1、概念
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
（4）=组织变革
二、组织工作的作用
组织职能的产生是人类为了克服个人能 力的限制而有意识集体协作的结果。例如： 如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或 多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认 识到两人或多人的力量大于个人的力量，他 们之间就会建立起一种协作关系。将这种关 系固定下来，就形成了组织职能。
把性质相同或相近的管理业务工作划归适 当的部门和岗位负责，建立层次化、部门 化的组织结构。
以前例，该企业可以设置生产部、技术研 发部、供销部（采购+销售）、人事后勤部 （后勤+人事）等不同的部门。
以上三项工作属于组织(结构)设计。
（四）进行工作分析
即分析工作，是指收集、分析和记录与工 作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、 内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的 条件和任职资格。(得到的是职务说明书)
通过工作分析：规定各单位、各部门及其 责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效 的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相 应权力；建立各种管理规范和运行制度。
工作分析在我国许多企业都叫做职务分析 或岗位分析。
（五）配备人员
依据工作分析提出的任职条件和资格，挑 选、配备人员，并明确其职务、职权和职 责。
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
体验式培训：
头脑风暴法:
如何解决”三个和尚没水吃”的难题？
分工协作：一人一段路——“机制创新”。
引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一 道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管 理创新”。
从山下把水引进庙里——“技术创新”。
（二）纵向结构（层次结构和职权结构）
层次结构是指各管理层次的构成。
职权结构是指各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。
股东会
董事会 监事会 经理层
总经理（1名） 副总经理（若干名）
部门经理（n名） 基层管理人员（n名）
二、组织结构设计的概念和任务
1、概念 组织结构设计也就是设计组织结构，是指
（四）统一指挥原则
规定每个下级的直接上级（只能是一个）。 规定每个职务的职权范围。 （五）权责对等（相符）原则 权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，
导致腐败； 责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷
衍了事，没有积极性。
（六）精简效能原则
对组织机构能取消的取消、能合并的合 并、能代替的代替，通过职能转变、机构 消肿，以及人员精简来提高组织效率。
百度文库
组织结构设计
本讲重点： 组织工作（职能）的基本内容和程序； 组织结构设计的内涵、任务与基本原则；
集权、分权与授权； 组织结构的类型。
第一节 组织工作概述
一、组织工作的含义 二、组织工作的作用 三、组织工作的基本程序
一、组织工作的含义
1、定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、 岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗 位的职责、职权和相互之间的关系。
（1）组织结构图（横纵向分工关系）
总经理
副总经理1
副总经理2
副总经理3
销售部 采购部 生产部 技术部 质检部 人事部 财务部
华东区
车间一
产品A
招聘科
华南区
车间二
产品B
劳资科
（2）职务说明书（协作关系）
内容主要包括： 工作内容、职责与权力； 与其他部门和职务的关系； 承担该职务的员工必备的基本素质、知识
障及时汇报请修。 3 负责公司电话总机的接待和处理。 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工
作。 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系
统、完整、清楚。 7 协助销售内勤做好来客接待工作。 任职条件： 年龄、性别： 女，20—25岁。 德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。 文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。 身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。 岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的
三、组织工作的基本程序
反
明确组
馈
织目标
修
正
有机组
合
确定业务 内容
配备人员
建立组织 结构
进行工作 分析
（一）明确组织目标
设计、建立并保持一种组织结构，使组织 协调运行，从而确保组织目标的实现，这是 组织工作的基本任务。
因此：
组织目标是进行组织工作的基本出发点。在 开始组织工作之前，就必须明确计划工作阶 段提出科学合理的总目标及子目标。
（三）分工合理原则
一是要根据业务的需要来分工，确保事事有 人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有 事做（避免“人浮于事”）。
二是要根据工作能力来分工，保证“有能力 的人有机会去做他们能胜任的工作” ——工 作与能力相适应，确保“人得其事”。
三是分工不可过细，要精简高效。
四是分工不分家，要通过制度来确保分工的 同时还有协作。
（七）不断反馈、修正
在组织运行过程中，根据出现的新问题、 新情况，对原有组织结构适时进行修正， 使其不断完善。
（六）、（七）两项工作属于组织变革。
重点内容回顾
组织工作是什么？ 组织工作主要做什么？ 组织工作的基本程序？
第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义 二、组织（结构）设计的概念、任务 三、组织（结构）设计的基本原则
说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、 “耳边风”；
原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管 职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣 的味道；
主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,
同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。
第三节 集权、分权和授权
一、集权与分权 二、（制度）分权与授权
提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的 人员？
（四）——（五）项工作属于人力资源 管理。
人力资源管理（HRM） 5P原则
识人（Preception）——了解员工的所思、 所想、所需及特长能力。
选人（Pick）——选择适合企业发展需要的 人。
用人（Placement）——合适的时候把合适 的人放到合适的位置上。
（一）横向结构（职能结构和部门结构）
职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的 关系。
部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间 的关系。
一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不 同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产 业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负 责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职 能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部 （负责后勤业务）等业务和职能部门。
第二节 组织结构设计
一、组织结构的含义
1、组织结构的本质 组织结构是组织内的全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作，通过职 务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。 简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因 此，组织结构又可成称为权责关系。
本质上是组织成员间的分工协作关系。
2、组织结构的内容
七大原则归结到一起就是一句话：
确保“事事有人做、事事得其人；人人有 事做、人人得其事。”——这就是组织工 作。
讨论（两例）：
一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度 不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有 750个主教和200个其他人员向教皇直接报 告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念 一致起来？
对一个组织结构进行规划、构造、创新或 再造，以便从组织结构上确保组织的有效 实现。 由于组织结构包括横向和纵向两个方面， 因此，组织结构设计的实质是对组织人员 进行横向和纵向分工。
2、任务
组织结构设计的任务：提供组织结构图和 编制职务说明书。 通过结构图就能知道组 织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说 明书，就能知道各部门、各岗位的职责及 相互之间的关系。
英语功底。
三、组织结构设计的基本原则
（一）目标可行原则
组织结构是实现组织目标的工具，因此组织 结构的设计必须有助于目标的实现。
（二）因事设职与因职用人相结合的原则 因事设职——根据业务(事情）的需要设置相
应的职位——确保“事有人做”。 因职用人——根据职位的需要配备适当的人
（数量和质量）——确保“事得其人”。
第七讲
第五章 组织（上）
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产业先见！！！
引言：
计划职能主要是确定今后的目标和实现目 标的具体行动方案。接下来，管理者要做 的就是按照计划的要求组织人力、财力等 具体实施这一行动方案，这个工作主要就 是组织工作（职能）。