绩效管理引入与实施培训课件.pptx
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理培训ppt绩效管理培训课件
绩效评估与反馈
定期进行个人绩效评估， 提供具体的反馈和改进建 议。
薪酬与晋升机会
根据个人绩效表现调整薪 酬或提供晋升机会。
团队激励计划
团队协作目标
设定团队共同目标，促进成员间 的合作与沟通。
团队绩效评估
评估团队整体绩效，奖励优秀团队 。
团队建设活动
组织团队建设活动，增强团队凝聚 力和合作精神。
奖励与认可制度
应对策略
加强与员工的沟通，解释绩效管理的目的和意义，让员工明白绩效 管理是为了提升个人和组织绩效。
建立反馈机制
及时向员工反馈绩效评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工 提升工作表现。
数据收集与分析
数据收集的挑战
数据来源多样，收集过程繁琐，容易遗漏重要信 息。
数据分析的挑战
需要专业的技能和经验，对数据的解读和运用存 在难度。
目标设定的步骤
岗位职责分析
对员工的岗位职责进行分析， 明确其核心工作任务和职责。
目标审核与调整
对设定的目标进行审核和调整 ，确保目标的合理性和可行性 。
明确组织战略和目标
首先明确组织的战略规划和年 度目标，以便为个人目标的设 定提供指导和依据。
员工参与
邀请员工参与目标设定过程， 共同商讨并确定个人目标。
01
02
03
04
准备充分
提前了解员工的工作表现和目 标，准备好面谈的议程和问题
。
建立信任
以积极、开放的态度与员工交 流，尊重员工的意见和感受。
具体反馈
提供具体、客观的工作表现反 馈，包括优点和需要改进的地
方。
倾听与引导
倾听员工的意见和想法，引导 员工参与讨论，共同制定改进
《绩效管理办法培训》课件
智能化数据分析
运用大数据和人工智能技术，对绩效数据进行深度挖掘和分析，为 绩效管理提供更加科学和准确的依据。
跨部门、跨组织协同
加强不同部门、不同组织之间的协同合作，共同实现企业的战略目 标和发展规划。
如何持续优化企业绩效管理
定期评估与反馈
01
建立定期的绩效评估和反馈机制，及时发现问题并采取措施进
行改进。
目的
通过本次培训，使员工深入理解绩效管理的理念、方法和流程，掌握绩效评估 的标准和技巧，提高员工的绩效管理能力，促进企业整体绩效的提升。
培训对象与要求
对象
全体员工，特别是直接参与绩效评估和管理的员工。
要求
参加培训的员工需提前了解绩效管理的相关概念和流程，具备一定的沟通和协调 能力。在培训过程中，需积极参与讨论和实践操作，认真完成培训任务，以达到 最佳的学习效果。
《绩效管理办法培训 》ppt课件
• 引言 • 绩效管理基本概念 • 绩效管理体系 • 绩效考核方法 • 绩效管理实践与案例 • 总结与展望
目录
01
引言
培训背景与目的
背景
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，绩效管理在提高企业整体效率和竞争 力方面的重要性日益凸显。为了帮助员工更好地理解和应用绩效管理办法，提 高个人和团队的工作效率，本次培训应运而生。
培训与发展
02
针对员工的绩效短板，制定相应的培训计划和职业发展规划，
提高员工的综合素质和能力。
激励与约束
03
制定科学合理的激励和约束机制，激发员工的工作积极性和创
造力，同时保证企业的利益和目标得以实现。
感谢观看
THANKS
平衡计分卡
总结词
一种将长期和短期目标、财务和非财务指标 、内部和外部绩效指标进行平衡的评估方法 。
运用大数据和人工智能技术，对绩效数据进行深度挖掘和分析，为 绩效管理提供更加科学和准确的依据。
跨部门、跨组织协同
加强不同部门、不同组织之间的协同合作，共同实现企业的战略目 标和发展规划。
如何持续优化企业绩效管理
定期评估与反馈
01
建立定期的绩效评估和反馈机制，及时发现问题并采取措施进
行改进。
目的
通过本次培训，使员工深入理解绩效管理的理念、方法和流程，掌握绩效评估 的标准和技巧，提高员工的绩效管理能力，促进企业整体绩效的提升。
培训对象与要求
对象
全体员工，特别是直接参与绩效评估和管理的员工。
要求
参加培训的员工需提前了解绩效管理的相关概念和流程，具备一定的沟通和协调 能力。在培训过程中，需积极参与讨论和实践操作，认真完成培训任务，以达到 最佳的学习效果。
《绩效管理办法培训 》ppt课件
• 引言 • 绩效管理基本概念 • 绩效管理体系 • 绩效考核方法 • 绩效管理实践与案例 • 总结与展望
目录
01
引言
培训背景与目的
背景
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，绩效管理在提高企业整体效率和竞争 力方面的重要性日益凸显。为了帮助员工更好地理解和应用绩效管理办法，提 高个人和团队的工作效率，本次培训应运而生。
培训与发展
02
针对员工的绩效短板，制定相应的培训计划和职业发展规划，
提高员工的综合素质和能力。
激励与约束
03
制定科学合理的激励和约束机制，激发员工的工作积极性和创
造力，同时保证企业的利益和目标得以实现。
感谢观看
THANKS
平衡计分卡
总结词
一种将长期和短期目标、财务和非财务指标 、内部和外部绩效指标进行平衡的评估方法 。
绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标
绩效管理培训课件ppt
05
绩效管理的挑战与应对策 略
绩效管理中的常见问题与挑战
目标设定模糊
员工不明确自己的工作 目标，导致工作方向和
重点出现偏差。
沟通障碍
管理者与员工之间缺乏 有效的沟通，导致信息
传递受阻。
考核标准不科学
考核标准过于主观或客 观，无法真实反映员工
的工作表现。
反馈机制缺失
没有及时、透明的反馈 机制，员工无法了解自
03
员工激励与绩效提升
员工激励理论与方法
01
02
03
内容型激励理论
该理论主要探讨员工内在 需求和动机，强调满足员 工的需求和激发其内在动 力。
过程型激励理论
该理论关注员工行为产生 、变化和发展的过程，强 调对行为过程的激励。
行为修正理论
该理论强调对员工行为的 修正和调整，通过奖励和 惩罚来引导员工行为。
02
绩效评估体系
绩效评估指标设计
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
根据组织战略和目标，确定员工在一 定时期内需要达到的关键绩效指标， 确保员工的工作与组织目标保持一致 。
通过上级、同事、下级和自我评价等 多个角度，对员工进行全方位的绩效 评估，提供更客观、全面的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务流程和学习 与成长四个维度，制定员工绩效评估 的指标体系，确保全面评估员工的绩 效表现。
详细描述
绩效管理的目的是通过评估员工的工作表现和成果，为 组织提供关于员工绩效的反馈，帮助员工了解自己的优 点和不足，并制定改进计划，以提高员工的工作效率和 效果。为了实现这一目的，绩效管理应遵循公平、公正 、公开、科学、可操作性和激励性的原则。这些原则确 保了绩效管理的有效性和可靠性，使员工能够信任并接 受绩效评估结果，同时激励员工努力提高自己的工作表 现和成果。
绩效管理引入与实施培训课件(PPT37张)
7 职责边界界定
总裁办
人事行政部
总部各部门 及城市公司
负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体 规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等
日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划 管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者， 协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部门 绩效计划考评结果等
总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成 员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者
归口管理部门
专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效 计划工作
绩效管理引入与实施培训课件(PPT37 页)
理解
实践篇
绩效实施情况概述
绩效管理引入与实施培训课件(PPT37 页)
绩效管理引入与实施培训课件(PPT37 页)
企业文化/组 织能力
营收
Growt h
雇主品牌与 社会责任
组织 意愿
奥尔德弗-ERG
知识
经验 技能
知道如何做 曾经做过 正在执
行 能力
信心 能做
意愿
承诺
动机
将会做 想做
绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度。
3 绩效关注点：价值创造全过程跟进
能力 （I） 结果 过程 （O） （P）
效度
分析与优化
完整与汇总
台账与报告
数据 源
绩效管理引入与实施培训课件(PPT37 页)
4 绩效管理角色定位
薪酬绩效 委员会
数据监控部 门
直接上级 员工
间接上级
人力资源部 门
所属团队
5 绩效管理技术：一个理念N工具
超级实用的绩效管理培训PPT
第二章 绩效管理实施
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
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***公司科技
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***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
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误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
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第一章 绩效管理概述
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第二节 绩效管理的误区
”
绩效管理培训课件(PPT 56页)
•
4、面谈评价
•
5、管理游戏
•
6、个人报告
考评中易出现的偏差 分布误差—过严、过松和居中 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 个人偏见 优先效应—第一印象 近期效应—以近代远 自我中心效应—对比偏差和相似偏差 后继效应—记录效应
评价标准对考评结果的影响
• 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方 法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。如 图P225
绩效指标不够全面
设定针对性强更全面更深入的指标
对绩效指标的跟踪和监控耗 时过多
跟踪相对容易的结果，如错误率
绩效标准缺乏超越的空间
如果100%正确率可实现就保留；否则修改
企业关键绩效指标标准体系的构建
企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计： 一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法 一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。
提取关键绩效指标的方法
目标分解法
关键分析法
标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1、利用客户关系图分析工作产出。 2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART） 3、根据提取的关键指标设定考评标准。 4、审核关键绩效指标和标准。 5、修改和完善关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点
1、工作产出是否为最终产品。 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准
360度考评方法的优缺点
• 优点： • 360度考评具有全方位、多角度的特点。 • 考评方法考虑到的不仅仅是工作产出，还考虑了深层次的胜任特征。 • 考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势。 • 匿名评价，消除了考评者的顾虑。 • 该考评充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训课件ppt
平衡计分卡（BSC）
总结词
平衡计分卡是一种战略管理工具，通过多维度的指标体系来 衡量组织的绩效表现。
详细描述
平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四 个维度的指标，旨在平衡长期和短期目标、内部和外部绩效 、结果和动因等方面。它能够帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并促进跨部门协同工作。
绩效管理与组织战略的脱节
总结词
绩效管理与组织战略的脱节可能导致员工的工作与组织 的整体目标不一致，从而影响组织战略的实现。
详细描述
为了确保绩效管理与组织战略的一致性，组织需要明确 战略目标并将其与员工绩效挂钩。此外，组织还需要定 期审查和更新绩效管理系统，以确保其与组织战略的同 步。
绩效管理与其他人力资源模块的整合问题
目标管理（MBO）
总结词
目标管理是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过制定明确的目标和期望来 评估员工的表现。
详细描述
目标管理强调上下级之间的沟通与协作，通过制定具体、可衡量、可达成、相 关性强和有时限的目标，激发员工的积极性和创造力。它有助于提高员工的责 任感和工作效率，促进组织目标的实现。
360度反馈评价
THANKS。
奖励与激励
根据业绩评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以激发员
工的积极性和创造力。
绩效管理的意义与价值
提高员工工作满意度
通过公正的评估和反馈，增强 员工的自我认知和工作动力，
提高工作满意度。
提升组织绩效
确保员工的工作行为和结果符 合组织目标，促进整体绩效的 提升。
促进员工个人发展
帮助员工了解自己的优势和不 足，明确职业发展方向，实现 个人成长。
目的
确保员工的工作行为和结果符合 组织目标，提高员工的工作满意 度和归属感，促进个人和组织绩 效的持续改进。
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
制定统一考核标准
实施效果评估
在制定考核标准时，应充分考虑不同岗位 和部门的实际情况，确保考核标准的统一 性和客观性。
应对绩效管理策略的实施效果进行定期评 估，及时发现问题并进行调整，确保策略 的有效性。
持续改进与创新发展的方向探讨
持续改进
绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。企 业应定期对绩效管理策略进行评估和调整，确保其适应企业 发展的需要。
设计、激励机制等。
经验交流
03
邀请业内专家或企业高管分享他们在绩效管理方面的心得体会
和经验教训。
实践操作演示与现场互动环节设计
工具介绍
介绍常用的绩效管理工具和技术，如平衡计分卡、关键绩效指标 等。
操作演示
通过实际操作演示，展示如何运用这些工具进行绩效评估和管理 。
现场互动
设计互动环节，让学员亲自动手操作，加深理解和掌握。
绩效管理与绩效考核培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22 contents目录
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系设计 • 绩效沟通与反馈机制建立 • 绩效考核结果的应用与价值挖掘 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 案例分析与实践操作演示
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工和组织的绩效，以 实现组织目标。
THANKS
感谢观看
书面沟通
正式、规范，适用于传达重要信息或 需要记录的沟通。
绩效反馈的内容与形式
内容
工作目标完成情况、工作表现、能力提升等。
形式
正式反馈（如绩效评估报告）、非正式反馈（如日常沟通、团队讨论等）。
绩效改进计划的制定与实施
绩效管理培训课件(PPT 40页)
绩效信息的收集 绩效考评与绩效反馈
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
PPT
明确职责范围、 制定工作计划 确定工作目标
下一张PPT
• 沟通的内容：工作的进展情况、可以采取哪些行动来支持 员工、哪些方面遇到了困难、哪些方面的工作进行的好？
• 沟通的方式： • 正式的沟通方式——书面报告：会议沟通；面谈沟通 • 非正式沟通——走动式沟通 • 开放式办公——主管的办公室随时向员工开放 • 工作间歇时的沟通—— • 非正式的会议——生日晚会、联欢会
绩效考评的时间
绩效考评面谈
绩效考评中常见 的心理弊病
• 1、晕轮效应：看见某被评者在某一特定方面表现 优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全， 一好百好。
• 2、群体定见：人们为了认识的方便，常将社会上 的人归纳为若干具有一定共同典型特征的群体。 以此种群体偏见去判断被归入某一群体的人，并 断定他必具有所归纳出的那些特征。
•高乘客选择率
打字员
•速度不低于100字/分钟 •版式、字体等符合要求 •无文字及标点符合的错误
•提供美观、节省纸张的版面设置 •主动纠正原文字中的错别字
• 1、权重的概念：指该项指标在整体绩效考评中的相对重 要程度。
• 2、确定权重的方法 • 比较实用的是德尔菲法
• 3、权重的作用 • （1）突出重点目标。重点目标——权重大 • （2）确定单项指标的评分值。当某项指标的评分值很小
绩效管理培训课件(PPT 40 页)
目录
绩效考评的指标体系
绩效考评的实施
绩效管理概述
绩效考评的方法
绩效管理概述
什么是绩效
绩效的性质
绩效管理的过程
绩效管理与绩效考评的区别
绩效的性质
多因性 动态性
01 02 04 03
绩效管理应用培训课件ppt(91张)
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
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4 绩效管理角色定位
薪酬绩效 委员会
数据监控部 门
直接上级 员工
间接上级
人力资源部 门
所属团队
5 绩效管理技术：一个理念N工具
MBO
BSC （图卡表）
KPI （F/PEST）
短板
项目计 划表
复盘
6 全面绩效推进思路
关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。
绩效文化引入（5-6月）
≥1人 ≥1人
≥10%
附 绩效考评存在问题
5 绩效反馈与改进
短板
与自己比
与同事比 与同行比
整改
关键事件复盘/内部申诉
优势 反馈
附 关键事件/项目复盘机制
目标
总结
结果
人字 [2016]115文 关于关键工作事项或项目复盘管理的规定
总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成 员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者
归口管理部门
专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效 计划工作
理解
实践篇
绩效实施情况概述
1 配套制度与机制
任职资格管理机制 &360°评估&笛班计划&
测评
人字2号文《职务层级 管理规定》
7 职责边界界定
总裁办
人事行政部
总部各部门 及城市公司
负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体 规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等
日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划 管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者， 协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部门 绩效计划考评结果等
附 组织绩效计划表（M5级以上）
企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏 BSC，财务管控偏EVA
业绩合同（绩效计划表通用模板）
维度
指标名称
定义
计算公式
目标值
权重
财务
客户
结果（O）
运营与管理
学习与成长
行动计划
重点工作/项目 计划
行为过程 （P）
计分规则
实际值
得分
人字7号文《绩效计划 管理规定》
N个职位薪酬绩效专案 &福利机制&人字81号 文《奖惩管理规定》
人字6号文《异动管理 规定》&3号文《干部任
命管理规定》
2 绩效计划—牵引与倒逼
业绩合同模板 绩效信度与效度 绩效计划流程
一张矩阵表：6个维度8个项目 两个关键点：经营计划与重点工作
三点思考：结果、过程、风控
业绩评估
产能效率
增长战略
共赢目标
了解
理念篇
绩效管理概念简述
1 绩效管理目的：改进与提升
使命愿景与核心价值观 经营计划与预算
组织能力短板
P
公司目标/短板
团队目标/短板
A
持续复 盘
D
个人目标/短板
C
2 绩效准备度
员工 意愿
个人品牌
价值 共赢
目标 共识
薪酬福利
Exist ence
领导力/价 值观
Rela tion
绩效试点（7-9月）
复盘与推进（10-）
高层绩效计划培训
总部P5以上业绩合同探索 及营运部、人事全员绩效
试点
总部P5以上优化与 强制分布推进
绩效计划管理规定
城市经理试点应用
城市经理优化与常 态化
月度绩效评审机制 绩效指标制定培训
城市专业条线试点
绩效工具与数据源 完善
城市全员绩效优化 与应用
绩效改进与沟通技 巧培训
3 人才筛选与人才池构建
稀 缺
特殊 核心
管理人 才
技术人 才
专业人 才
技能人 才
辅助 通用 战略
人才池 外部（1+1） 内部（1+1）
4 人才评估：识别与区别
高 （A）
业
绩
维 度 变
中 （B）
动
培养 培养
轮岗
提拔
轮岗
轮岗
差 （C）
淘汰
培养
培养
差（C）
中（B）
高（A）
能力维度变动
能力现状
潜力评估
文化评估
B良 （1.3）
C合格 （1）
5人（含）以下 10人（含）以下
A优 B良 C合格 D不合格 A优 B良 C合格 D不合格
≤2人 ≤1人
≤2人 ≤1人
≤1人 ≤2人 ≤1人
≤2人 ≤3人 ≤2人 ≤1人
A优
≤20% ≤20%
10人以上
B良 C合格 D不合格
≤5%
≤30% ≤20% ≤10%
D不合格 （0.8）
绩效管理引入与实施（绩效文化篇）
王直云
共识
序言
绩效管理背景阐述
1 组织变革：内外兼修
事业心态：由情 怀向务实转变
领导力：由多变 向绩效/变革领导 力转变
人才支撑
客户：由通道补 贴向流量与服务 品质转变
组织效率：碎片化 向流程型组织转变 ，固化优化
组织能力：由个人 向团队转变
2 人才理念塑造
业绩导向 德才兼备 能上能下 精干高效 共同成长 一票否决
三个指标来源：公司、部门/团队、岗位职责 两个技巧：“于用完达”、SMART
两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测 性指标）
三级审批流程：自评、初评、复评 两个评审：报告/记录、数据/台账 一个核心：基于短板和目标提升与改进
2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规 划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。
束之高阁
4 绩效考评
效度
分析与优化Biblioteka 区分 度完整与汇总
台账与报告
数据 源
归口部门
信度
附 绩效数据&成绩台账管理机制
数据台账
成绩台账
系统或第 三方
部门提供
原始成绩 /等级
强制分布 后成绩/ 等级
附 强制分布机制：稽查轮庄
团队人数
强制分布方式（举例）
团队成员分布&比例
团队负责人绩效 等级
A优 （1.5）
数据来源
风控
扣分项
写出您的业绩合同内容&现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的
附 绩效指标评审机制
黄总牵头总部相关部门负 责人组织（至上而下）
总部部门负责人
总部各组负责人
城市公司负责人 城市公司市场营销部负责人
（关键岗位） 城市公司网点负责人（关键岗
位）
组织绩效（M5及以上）
总部专业部门/城市负责人 协同组织（自下而上）
企业文化/组 织能力
营收
Growt h
雇主品牌 与社会责
任
组织 意愿
奥尔德弗-ERG
知识
经验 技能
知道如何做 曾经做过 正在执 行
能力
信心 能做
意愿
承诺
动机
将会做 想做
绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度。
3 绩效关注点：价值创造全过程跟进
能力 （I） 结果 过程 （O） （P）
客服部（P3级及以下）
运营条线 市场营销条线 花艺师/绿植条线 人事行政条线 员工绩效（绩效与奖惩）
附 绩效计划存在问题
3 组织实施—钓鱼执法/救火队
1
持续沟 通
2
辅导与 督导
3
异常调 整
一对一 会议
现场辅导 实施干预 任职与评审支持 培训与培养支持
至上而下调整 自下而上报审
附 绩效实施存在问题