组织行为学第10版第07章社会知觉与归因
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7-13
管理启示：领导力
好的领导者被认为应表现出以下行为：
向组内成员分配具体任务 告诉员工他们做得很好 为小组设定具体目标 让其他组员做决定 努力让小组作为一个团队工作 保持明确的绩效标准
7-14
想一想
下列哪项是管理上的暗示知觉
A.带有种族主义和性别歧视模式的面试官会破
坏招聘决定的准确性和合法性
7-39
管理方面的应用和启示
男性和女性对升职有着不同的归因 管理者往往不成比例地将行为进行内部归因 。这可能会导致对绩效的不准确评估，从而 降低员工的积极性
7-40
视频案例：安德烈·桑顿
什么特质或经验帮助安德烈桑顿在GPI取得 成功? 桑顿在哪些方面可以成为所有少数族裔的榜 样? GPI的规模是否有助于或阻碍他们满足客户 的需求? 你能把体育和商业联系起来吗?他们是什么?
我们喜欢一个教 授，就给这个教 授鼓励学生的能 力、知识水平、 沟通技巧都打高 分。
无论一个教授的
宽恕政策
使一个人持续以 非常积极的方式 评估其他人或事 物的性格特征。
实际表现如何， 给这个教授所有 方面的表现都打 高分。评分者就 是不喜欢对别人
做出负面评价。
建议解决方案 记住，员工的行为往往在不 同的绩效层面上有所不同。 在文件或日记中记录下全年 员工积极或消极表现的例子。
7-2
信息处理的知觉模型
知觉
是一种认知过程， 可以帮助我们解释 和理解环境
7-3
知觉：一个信息处理模型
7-4
第一阶段：选择性关注/理解
关注
是自觉地意识到某事物或某人的过程
人们倾向于关注显著刺激 显著刺激
当某些事物从背景中脱颖而出时，它就是显著的
7-5
想一想
贝弗利有11 000美元用于投资。她与不同的朋 友和邻居交谈，了解他们投资了哪些股票。贝 弗利可以说是处于社会信息处理模式的哪个阶 段?
近因效应 记倾的则事信住向所物息近。评就是期如价是消消信果的极极息近人的的的期或，。尽 过 课 于 学 分管 去 都 近 生 。13一 很 给周2个 好 他~表1教 ， 评5现周授 但 了不里在 由 低佳讲，积 实 日累 例 记横 至 来跨 关 记整重录个要全考。年核保的期存表的文现表件。或现
只给一个好教授
B.关于什么是好的和坏的表现的错误的计划可
能导致不准确的绩效评估，这可能侵蚀工作动 机、承诺和忠诚
C.研究表明，员工对领百度文库者有效性的评价受他
们对好领导者和差领导者图式的强烈影响
D.所有的这些
7-15
刻板印象：对人群的看法
刻板印象
是一个人对某一群体的特征或属性的一套信念。
刻板印象并不总是消极的 时好时坏
社会知觉与归因
第7章
学习目标
1.根据信息处理模型描述知觉。 2.总结社会知觉的重要管理启示。 3.讨论刻板印象的形成过程。 4.总结出针对性别角色、年龄、人种、族裔和残疾的刻板印象在管理方面 的挑战和建议。 5.描述和对比皮格马利翁效应、加勒提亚效应和高莱姆效应。 6.讨论自我应验的预言的模型如何运作。 7.根据凯利归因模型解释如何用公式表示内部因素和外部因素。 8.对比基本归因偏见和自利偏差。
给员工并不准确的积极反馈 并不会帮到他们。努力做到 公平、如实地评价他人。
7-20
常见知觉错误
居中趋势
避免所有极端判 断，将人和事物 视为中等或中性 的倾向。
无论一个教授的 实际表现如何， 给这个教授所有 方面的表现评分 都是中等。
提供包含正、负反馈的信息 是正常的。使用表现日记可 以帮助管理者记住员工表现 的事例。
基于检索已经做出的简要判断
7-11
管理启示：招聘
面试官根据对申请人能否完成好工作的印象 来做出雇佣决策 内隐认知
表示在我们的记忆中任何未经察觉而自动激活的 想法或信念
7-12
管理启示：业绩考核
对于管理者来说，准确地识别出表现良好的 行为特征和结果是很重要的 管理者必须在新一轮考核伊始，就准确地定 义优秀绩效的行为特征和结果。这些特征可 以作为评估员工绩效的标准
场景2：点菜
顾客拿到菜单。 顾客读菜单。 顾客决定点什么菜。 服务员记下顾客所点的菜。
服务员看到顾客。 服务员走到顾客那里。 顾客点他想要吃的菜。 厨师做菜。
7-8
餐馆图式
场景3：吃饭
过了一会儿，服务员端上厨师做的菜。 顾客吃饭。
场景4：结束
顾客跟服务员说要买单。 服务员把账单拿给顾客。 顾客留下小费。
7-24
年龄刻板印象
研究显示随着年龄的增长，员工的工作满意 度、工作投入度、内在工作动力和组织承诺 水平都会提高 此外，年长的工人更不容易发生事故
7-25
人种和族裔刻板印象
微歧视
代表无意识存在的“歧视性想法、态度和感受”
刻板印象威胁
“是指特定社会群体的成员（例如，非裔美国人 、女性）必须应对的可能被刻板印象化评判或对 待，或自身行为可能会加强这种刻板印象的‘困 境’”
对比效应
将人或事物与最 近所观察的人或 事物的特征进行 比较，以此来做 评估的倾向。
打了平均分，因 为你将他与你大 重要的是要按照标准来评估 学期间最好的三 员工，而不是根据你自己对 位教授做比较了。特定工作中最好或最差人员 你现在正在上三 的记忆下结论。 位最优秀教授的
课。
21
性别角色刻板印象
性别角色刻板印象
将个体在某一任务中的行为与其他任务中的行为 进行比较，高独特性意味着个体以与执行其他任 务明显不同的方式执行所讨论的任务
一致性
取决于随着时间的推移，个体在给定任务上的绩 效是否一致
7-36
想一想
弗朗西斯卡从一项任务到另一项任务都有稳定 的表现和高质量。这是指：
A.低的共识
B.高的独特性
C.高的共识
A.选择性注意;理解 B.编码 C.简单化 D.储存和保留
7-6
第二阶段：编码和简化
图式
表示一个人脑海中的图像，或特定事件、特定类 型刺激的总括
7-7
餐馆图式
图式：餐馆 人物：顾客，迎宾女招待，服务员，主厨，收银员
场景1：进入
顾客进入餐馆。
顾客找到一个座位。 他可能是自己找到的。 他可能是被女招待领到座位的。 他问女招待能否坐在一张桌子旁。 她允许他坐在了那张桌子旁。
是指相信不同的性格和能力使男女各自适合不同 的角色
7-22
性别角色刻板印象
1. 人们通常更想为男性老板工作 2. 女性更难被看作有效的领导者 3. 有色人种女性总体而言比白人女性或男性更
容易受到性别角色刻板印象的负面影响
7-23
年龄刻板印象
年龄刻板印象会强化年龄歧视，因为它有消 极导向 长期存在的年龄刻板印象将年老员工描绘为 比年轻员工工作满意度低、工作投入度低、 工作承诺低、生产率低、缺勤率高
7-26
管理挑战和建议
组织首先通过员工教育和培训，告知其员工 有关刻板印象的问题 管理人员应识别出区分成功和不成功的员工 的有效个体差异 消除男性和女性、有色人种和残疾人的升职 障碍是减轻刻板印象问题的另一个可行方案
7-27
自我应验的预言：皮格马利翁效应
自我应验的预言
A对B的高期望导致B的良好表现 也称皮格马利翁效应
面事件
10.帮助员工掌握关键技能和任务
7-32
因果归因
因果归因
人们试图推断所观 察到行为的原因
7-33
绩效图
7-34
凯利归因模型
行为可以归因为： 内部因素（如一个人的能力和努力） 环境中的外部因素（如任务困难程度、他人
的帮助和运气）
7-35
凯利归因模型
共识
将个体行为与其同伴的行为比较
独特性
7-41
7-28
自我应验的预言模型
7-29
自我应验的预言
加勒提亚效应
一个人对自己的高期望导致了良好表现
高莱姆效应
由于领导者较低的期望而导致的绩效损失
7-30
使自我应验的预言发挥作用
1. 认识到每个人都有提高绩效的潜能 2. 设立高绩效目标 3. 积极支持员工以帮助圆满完成工作 4. 提供频繁的反馈，表达对员工完成任务能力
的信任
5. 给员工提供机会来体验更加具有挑战性的任
务和项目
7-31
使自我应验的预言发挥作用
6. 用反映出高期望的面部表情、语音语调、肢
体语言和鼓励性评价进行沟通
7. 给员工提供他们实现目标所需的投入、信息
和资源
8. 假定新员工有出众的潜力，并以这种方式介
绍他们
9. 鼓励员工专注于当下，不必焦虑于过去的负
D.低的独特性
7-37
归因倾向
基本归因偏见
反映了人们将他人行为归因于个人特征，而不是 环境因素的倾向
自利偏差
表示成功比失败更容易被归结为个人责任的倾向
7-38
管理方面的应用和启示
一项研究显示，当管理者将低绩效归因为工 作不努力时，他们会给员工更及时、频繁和 负面的反馈 另一项研究表明，管理者倾向于调走那些绩 效不佳被归因于能力不足的员工。但是，当 低绩效被归因为超出个人控制的外因时，同 样还是这些管理者就会决定不立即采取行动
7-16
刻板印象：对人群的看法
重要的是要记住，刻板印象是知觉过程的一 个基本组成部分，我们以此来处理每天轰炸 我们的大量信息 拥有刻板印象并非不道德或不好 但是不当运用刻板印象可能会导致糟糕的决 策
7-17
刻板印象
1. 根据不同标准（如性别、年龄、人种和职
业）将人们分组
2. 推断特定类别中的所有人都具有相同的特
小费的金额取决于服务的好坏。 顾客在收银台付款。 顾客离开餐馆。
9
第三阶段：存储和保留
事件记忆
此区域由包含特定事件和一般事件的信息类别组 成
语义记忆
关于世界的一般知识
个人记忆
此类别中包含一个人（你的一位教授）或一群人 （很多教授）的信息
7-10
第四阶段：检索和响应
决策是基于：
基于对存储在长期记忆中的分类信息进行汲取、 解释和整合的过程
点或特征
3. 形成了对他人的期望，并依照我们的刻板
印象解释他们的行为
7-18
刻板印象
4. 刻板印象通过以下三种方式被保持：
（1）高估他人表现出符合刻板印象行为的频 率
（2）错误地解释意料到的和未意料到的行为 （3）将少数人与自己区分开
7-19
常见知觉错误
知觉错误
描述
举例
晕轮效应
评分者形成关于 一个事物的整体 印象，然后借助 该印象来进行有 偏见的评分。
管理启示：领导力
好的领导者被认为应表现出以下行为：
向组内成员分配具体任务 告诉员工他们做得很好 为小组设定具体目标 让其他组员做决定 努力让小组作为一个团队工作 保持明确的绩效标准
7-14
想一想
下列哪项是管理上的暗示知觉
A.带有种族主义和性别歧视模式的面试官会破
坏招聘决定的准确性和合法性
7-39
管理方面的应用和启示
男性和女性对升职有着不同的归因 管理者往往不成比例地将行为进行内部归因 。这可能会导致对绩效的不准确评估，从而 降低员工的积极性
7-40
视频案例：安德烈·桑顿
什么特质或经验帮助安德烈桑顿在GPI取得 成功? 桑顿在哪些方面可以成为所有少数族裔的榜 样? GPI的规模是否有助于或阻碍他们满足客户 的需求? 你能把体育和商业联系起来吗?他们是什么?
我们喜欢一个教 授，就给这个教 授鼓励学生的能 力、知识水平、 沟通技巧都打高 分。
无论一个教授的
宽恕政策
使一个人持续以 非常积极的方式 评估其他人或事 物的性格特征。
实际表现如何， 给这个教授所有 方面的表现都打 高分。评分者就 是不喜欢对别人
做出负面评价。
建议解决方案 记住，员工的行为往往在不 同的绩效层面上有所不同。 在文件或日记中记录下全年 员工积极或消极表现的例子。
7-2
信息处理的知觉模型
知觉
是一种认知过程， 可以帮助我们解释 和理解环境
7-3
知觉：一个信息处理模型
7-4
第一阶段：选择性关注/理解
关注
是自觉地意识到某事物或某人的过程
人们倾向于关注显著刺激 显著刺激
当某些事物从背景中脱颖而出时，它就是显著的
7-5
想一想
贝弗利有11 000美元用于投资。她与不同的朋 友和邻居交谈，了解他们投资了哪些股票。贝 弗利可以说是处于社会信息处理模式的哪个阶 段?
近因效应 记倾的则事信住向所物息近。评就是期如价是消消信果的极极息近人的的的期或，。尽 过 课 于 学 分管 去 都 近 生 。13一 很 给周2个 好 他~表1教 ， 评5现周授 但 了不里在 由 低佳讲，积 实 日累 例 记横 至 来跨 关 记整重录个要全考。年核保的期存表的文现表件。或现
只给一个好教授
B.关于什么是好的和坏的表现的错误的计划可
能导致不准确的绩效评估，这可能侵蚀工作动 机、承诺和忠诚
C.研究表明，员工对领百度文库者有效性的评价受他
们对好领导者和差领导者图式的强烈影响
D.所有的这些
7-15
刻板印象：对人群的看法
刻板印象
是一个人对某一群体的特征或属性的一套信念。
刻板印象并不总是消极的 时好时坏
社会知觉与归因
第7章
学习目标
1.根据信息处理模型描述知觉。 2.总结社会知觉的重要管理启示。 3.讨论刻板印象的形成过程。 4.总结出针对性别角色、年龄、人种、族裔和残疾的刻板印象在管理方面 的挑战和建议。 5.描述和对比皮格马利翁效应、加勒提亚效应和高莱姆效应。 6.讨论自我应验的预言的模型如何运作。 7.根据凯利归因模型解释如何用公式表示内部因素和外部因素。 8.对比基本归因偏见和自利偏差。
给员工并不准确的积极反馈 并不会帮到他们。努力做到 公平、如实地评价他人。
7-20
常见知觉错误
居中趋势
避免所有极端判 断，将人和事物 视为中等或中性 的倾向。
无论一个教授的 实际表现如何， 给这个教授所有 方面的表现评分 都是中等。
提供包含正、负反馈的信息 是正常的。使用表现日记可 以帮助管理者记住员工表现 的事例。
基于检索已经做出的简要判断
7-11
管理启示：招聘
面试官根据对申请人能否完成好工作的印象 来做出雇佣决策 内隐认知
表示在我们的记忆中任何未经察觉而自动激活的 想法或信念
7-12
管理启示：业绩考核
对于管理者来说，准确地识别出表现良好的 行为特征和结果是很重要的 管理者必须在新一轮考核伊始，就准确地定 义优秀绩效的行为特征和结果。这些特征可 以作为评估员工绩效的标准
场景2：点菜
顾客拿到菜单。 顾客读菜单。 顾客决定点什么菜。 服务员记下顾客所点的菜。
服务员看到顾客。 服务员走到顾客那里。 顾客点他想要吃的菜。 厨师做菜。
7-8
餐馆图式
场景3：吃饭
过了一会儿，服务员端上厨师做的菜。 顾客吃饭。
场景4：结束
顾客跟服务员说要买单。 服务员把账单拿给顾客。 顾客留下小费。
7-24
年龄刻板印象
研究显示随着年龄的增长，员工的工作满意 度、工作投入度、内在工作动力和组织承诺 水平都会提高 此外，年长的工人更不容易发生事故
7-25
人种和族裔刻板印象
微歧视
代表无意识存在的“歧视性想法、态度和感受”
刻板印象威胁
“是指特定社会群体的成员（例如，非裔美国人 、女性）必须应对的可能被刻板印象化评判或对 待，或自身行为可能会加强这种刻板印象的‘困 境’”
对比效应
将人或事物与最 近所观察的人或 事物的特征进行 比较，以此来做 评估的倾向。
打了平均分，因 为你将他与你大 重要的是要按照标准来评估 学期间最好的三 员工，而不是根据你自己对 位教授做比较了。特定工作中最好或最差人员 你现在正在上三 的记忆下结论。 位最优秀教授的
课。
21
性别角色刻板印象
性别角色刻板印象
将个体在某一任务中的行为与其他任务中的行为 进行比较，高独特性意味着个体以与执行其他任 务明显不同的方式执行所讨论的任务
一致性
取决于随着时间的推移，个体在给定任务上的绩 效是否一致
7-36
想一想
弗朗西斯卡从一项任务到另一项任务都有稳定 的表现和高质量。这是指：
A.低的共识
B.高的独特性
C.高的共识
A.选择性注意;理解 B.编码 C.简单化 D.储存和保留
7-6
第二阶段：编码和简化
图式
表示一个人脑海中的图像，或特定事件、特定类 型刺激的总括
7-7
餐馆图式
图式：餐馆 人物：顾客，迎宾女招待，服务员，主厨，收银员
场景1：进入
顾客进入餐馆。
顾客找到一个座位。 他可能是自己找到的。 他可能是被女招待领到座位的。 他问女招待能否坐在一张桌子旁。 她允许他坐在了那张桌子旁。
是指相信不同的性格和能力使男女各自适合不同 的角色
7-22
性别角色刻板印象
1. 人们通常更想为男性老板工作 2. 女性更难被看作有效的领导者 3. 有色人种女性总体而言比白人女性或男性更
容易受到性别角色刻板印象的负面影响
7-23
年龄刻板印象
年龄刻板印象会强化年龄歧视，因为它有消 极导向 长期存在的年龄刻板印象将年老员工描绘为 比年轻员工工作满意度低、工作投入度低、 工作承诺低、生产率低、缺勤率高
7-26
管理挑战和建议
组织首先通过员工教育和培训，告知其员工 有关刻板印象的问题 管理人员应识别出区分成功和不成功的员工 的有效个体差异 消除男性和女性、有色人种和残疾人的升职 障碍是减轻刻板印象问题的另一个可行方案
7-27
自我应验的预言：皮格马利翁效应
自我应验的预言
A对B的高期望导致B的良好表现 也称皮格马利翁效应
面事件
10.帮助员工掌握关键技能和任务
7-32
因果归因
因果归因
人们试图推断所观 察到行为的原因
7-33
绩效图
7-34
凯利归因模型
行为可以归因为： 内部因素（如一个人的能力和努力） 环境中的外部因素（如任务困难程度、他人
的帮助和运气）
7-35
凯利归因模型
共识
将个体行为与其同伴的行为比较
独特性
7-41
7-28
自我应验的预言模型
7-29
自我应验的预言
加勒提亚效应
一个人对自己的高期望导致了良好表现
高莱姆效应
由于领导者较低的期望而导致的绩效损失
7-30
使自我应验的预言发挥作用
1. 认识到每个人都有提高绩效的潜能 2. 设立高绩效目标 3. 积极支持员工以帮助圆满完成工作 4. 提供频繁的反馈，表达对员工完成任务能力
的信任
5. 给员工提供机会来体验更加具有挑战性的任
务和项目
7-31
使自我应验的预言发挥作用
6. 用反映出高期望的面部表情、语音语调、肢
体语言和鼓励性评价进行沟通
7. 给员工提供他们实现目标所需的投入、信息
和资源
8. 假定新员工有出众的潜力，并以这种方式介
绍他们
9. 鼓励员工专注于当下，不必焦虑于过去的负
D.低的独特性
7-37
归因倾向
基本归因偏见
反映了人们将他人行为归因于个人特征，而不是 环境因素的倾向
自利偏差
表示成功比失败更容易被归结为个人责任的倾向
7-38
管理方面的应用和启示
一项研究显示，当管理者将低绩效归因为工 作不努力时，他们会给员工更及时、频繁和 负面的反馈 另一项研究表明，管理者倾向于调走那些绩 效不佳被归因于能力不足的员工。但是，当 低绩效被归因为超出个人控制的外因时，同 样还是这些管理者就会决定不立即采取行动
7-16
刻板印象：对人群的看法
重要的是要记住，刻板印象是知觉过程的一 个基本组成部分，我们以此来处理每天轰炸 我们的大量信息 拥有刻板印象并非不道德或不好 但是不当运用刻板印象可能会导致糟糕的决 策
7-17
刻板印象
1. 根据不同标准（如性别、年龄、人种和职
业）将人们分组
2. 推断特定类别中的所有人都具有相同的特
小费的金额取决于服务的好坏。 顾客在收银台付款。 顾客离开餐馆。
9
第三阶段：存储和保留
事件记忆
此区域由包含特定事件和一般事件的信息类别组 成
语义记忆
关于世界的一般知识
个人记忆
此类别中包含一个人（你的一位教授）或一群人 （很多教授）的信息
7-10
第四阶段：检索和响应
决策是基于：
基于对存储在长期记忆中的分类信息进行汲取、 解释和整合的过程
点或特征
3. 形成了对他人的期望，并依照我们的刻板
印象解释他们的行为
7-18
刻板印象
4. 刻板印象通过以下三种方式被保持：
（1）高估他人表现出符合刻板印象行为的频 率
（2）错误地解释意料到的和未意料到的行为 （3）将少数人与自己区分开
7-19
常见知觉错误
知觉错误
描述
举例
晕轮效应
评分者形成关于 一个事物的整体 印象，然后借助 该印象来进行有 偏见的评分。